PuK

eine Form der primär reflexiven Willensbildung zur Erreichung von best. Zielen

Vergleich eines eingetretenen Ist mit vorgegebenen Soll

1. Entlastungsaufgaben:

– durch Organisation der Planung

– Informationsbereitstellung

– Soll-Ist-Vergleiche

2. Ergänzungsaufgaben:

– Wahrnehmung einer ‚Counterpart‘- Funktion (insb. in finanzieller Perspektive)

3. Begrenzungsaufgaben:

– Unterstützung der Planung

– Planungsmodelle an veränderte Gegebenheiten anpassen (Durch Ist-Plandaten-Vgl.)

– Absteigende Bedeutung von operativer über taktische hin zur strategischen Planung

= langfristig orientiertes Handlungsprogramm das dazu beiträgt durch:

– Wahl einer Position im Wettbewerb

– Allokation von Ressourcen

-> dauerhafte Wettbewerbsvorteile für die Organisation schaffen und Ziele zu erreichen

= Aufbau von strategischen Erfolgs- und Fähigkeitspotentialen

– Soll bestimmen, was in der Gegenwart zu tun ist, um Zielsetzung zu erreichen

Ablauf:

– Zuerst wird eine Wettbewerbsstrategie definiert und daraus Erfolgs- und Fähigkeitspotentiale abgeleitet

– Aufgaben von: kritischer Beobachter bis Organisation des Planungsprozesses

– Kontroller als Träger der Aufgaben: Prämissen- und Durchführungskontrolle unterstützt durch strategische Frühaufkä.rung

– Aufgaben untersch. sich in den Phasen der Strategiefindung, -durchsetzung -umsetzung

Ziel: Erkennen und Aufbauen von strategischen Erfolgs- und Fähigkeitspotentialen

Für Basisanalyse: Portfolioanalyse, SWOT-Analyse

Tiefergehende Analyse für fundierte Strategieanalyse: Industriestrukturanalyse, Kernkompetenzanalyse, Wertschöpfungskettenanalyse

Elemente:

– Kunden

– Substitute

– Lieferanten

– Potentielle Mitbewerber

– Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

-> Branchenstruktur bestimmt Stärke der einzelnen Kräfte

-> alle nehmen Einfluss auf die Rivalität im Wettbewerb

Ziele:

– Systematische Analyse des Unternehmensumfeldes, um Wettbewerbsstrategie festzulegen (Kostenführerschaft, Differenzierung…)

– Finden einer attraktiven Marktstruktur in der Verteidigungsfähige Position aufgebaut werden kann

– Fokus auf Analyse der Branche, nicht auf Einzelunternehmen

Beurteilung:

+ Umfassende Betrachtung der relevanten Faktoren im Wettbewerb

+ Einschätzung von Chancen und Risiken

+ Gemeinsame Basis für Diskussion

– Branchen verändern sich schnell à Analyse veraltet

– Möglichkeit zu Kooperation mit anderen UT wird ausgeblendet

– Nur eine Branche wird betrachtet & dabei Komplementoren nicht berücksichtigt

Zweck:

– Bestandsaufnahme und Ableitung von Normstrategien

– Radikale Reduzierung auf für den Markterfolg relevanter Faktoren

– Annahme: Erfahrungskurveneffekte gelten!

BCG-Matrix:

– Definition der relevanten Märkte

– Ermittlung von Marktwachstumsraten und der relativen

Marktanteile

– Einordnung der Werte (also der Raten)

– Platzierung der Produkte/ Geschäftsfelder

– Ableiten der Strategie

McK-Matrix:

Vorteile gegenüber BCG:

+ größere Datengrundlage

+ höhere Aussagekraft

- aufwendiger

Beurteilung:

+ einfaches/schnelles Diagnosewerkzeug

+ erinnert daran, dass meist nur ein Marktführer sein Investment in einen Markt zurückzubekommen

– Fordert Kultur der Risikoaversion

– Problem der ‚richtigen‘ Abgrenzung von Märkten

– Gefahr, dass kleine innovative Wettbewerber übersehen werden

Vorgehen:

– Beschreibt die strategische Position eines Unternehmens (Stärken & Schwächen) sowie Chancen und Risiken

– Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken werden getrennt analysiert

Beurteilung:

+ systematische Sammlung des vorhandenen Wissens à Diskussion und Aufdecken von Wissenslücken

– Güte der Info stark abhängig von dem Analysierenden/ Erstellungsprozesses

– Gefahr von Group Think

Charakterisierung:

– Unternehmen ist ein Bündel an materiellen und immateriellen Ressourcen

– Ressourcen die: wertvoll, selten, nicht imitierbar und nicht substituierbar sind, stellen Quellen von Wettbewerbsvorteilen dar

Beurteilung:

+ Fokus auf im Unternehmen liegende Potenziale

+ Klärung der Frage: Make or Buy

+ hilfreich bei Diversifizierungsentscheidungen

– Schwierigkeit der Operationalisierbarkeit

– Gefahr der Einseitigkeit -> Kombination mit anderen Analysen

Ziele:

– Ausrichtung der Wertschöpfungsaktivitäten auf die Gesamtstrategie

Vorgehen:

– Beschreibung aller Aktivitäten im Wertschöpfungsprozess (Primäre & Sekundäre)

– Identifikation von Synergien, Interdependenzen, Überschneidungen & Doppelarbeiten von unternehmensinternen und unternehmensexternen Aktivitäten

-> Beantwortung der Frage welche Aktivitäten selbst durchgeführt werden sollen und welche outgesourct werden

Beurteilung:

+ Komplexität und Verkettung der Wertschöpfungskette wird verdeutlicht und analysierbar gemacht

+ Anregungen zu Make-or-Buy-Entscheidungen

– Outsourcing bringt die Gefahr, dass wichtige Fähigkeiten verloren gehen

– Wertschöpfungskette zerfällt

Charakterisierung:

– Produktionskosten pro Stück sinken bei Verdopplung der kumulierten Produktionsmeng um konstanten Faktor (20-30%)

– Anhaltspunkte zur Identifikation von Kostensekungspotentialen

– Anhaltspunkte für Preisbestimmung und Lieferantenauswahl

Ursachen:

– Verbundeffekte können wirken

– Dynamische Effekte (technischer Fortschritt, Lernprozesse)

– Mittelfristiges Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung

– Übertragen der strategischen Position in konkrete Maßnahmen zur Strukturgestaltung

– Gestaltung des Planungsumfangs

– Koordination der laufenden Planung und Vermeiden von Fehlern

– Messung des Planungsaufwandes

1. Qualitative Business Planung:

– Erstellen Aktionsplan (Wer macht was wann?)

2. Quantitative Business Planung:

– Erstellen Finanzplanung (Plan-GuV, Bilanz, Cash-Flow für 2-3 Jahre)

Ziele:

– Entscheidungsvorbereitung aus finanzieller Sicht

– Bewertung von Entscheidungen und Alternativen

Charakterisierung:

– Ausgehend von erzielbarem Marktpreis werden Kosten festgelegt

– Die für den Kunden wichtigsten Funktionen erhalten größten Kostenblock

Vorgehen

1. Ausgangsbasis: beim Kunden durchsetzbarer Marktpreis

2. Festlegen des erwarteten Zielgewinns

3. Bestimmen der Zielkosten

4. Planung der Maßnahmen zur Zielerreichung

5. Festlegen Kostenbudget

Rationalisierungsmaßnahmen (Falls Zielkosten nicht erreicht werden können):

– Outsourcing

– Prozessoptimierung

– Beschaffungsoptimierung (Kostendruck auf Lieferanten ausüben)

– Gegensatz: Kostenrechnung

o Aus gegebenen Produktionskosten ergibt sich der Preis

Nachteile und Probleme:

– Aufwendiger Prozess

– Mangelndes Wissen über Markt-/Kundendaten

– Vom Markt erlaubte Kosten zu anspruchsvoll

– Enger Zusammenhang zwischen Kundenpräferenzen und Produktmerkmalen muss vorhanden sein

Vorteile:

– Fördert Kommunikationsprozess zwischen Abteilungen

– Hilft Konkurrenzfähige Produkte zu erstellen