PuK2

Charakterisierung:

– Vergleich des eigenen Unternehmens mit anderen -> lernen von anderen

-> Identifikation bzw. Aufbau von Kernkompetenzen

Benchmarking Typen:

– Intern: Vergleich von Einheiten im eigenen UT

– Wettbewerbsbezogen: Vergleich mit Wettbewerber

– Funktional: Prozesse werden mit Prozessen aus unterschiedlichen Branchen verglichen

– Generisch

Phasen:

Vorbereitung -> Analyse -> Umsetzung

Vorteile:

– Bewusstwerden von Wettbewerbsvor-/nachteilen

– Vergleich zeigt Ist-Zustand und Verbesserungspotential

– Think outside the box

Nachteile:

– Schwierig Daten zu bekommen

– Zeitaufwendig

– Schlechtes Abschneiden demotiviert

= Realisieren der gewünschten strategischen Position durch operative Ausführung

-> Unterscheidung in operative Sachzielplanung und operative Formalzielplanung

Planungsfelder:

– Eingesetzte Faktoren -> Beschaffungsplanung

– Produktionsprozess -> Produktionsplanung

– Output -> Absatzplanung

= betont durch monetäre Konsequenzen einer Planung

– Budgetiert werden nur monetäre Größen

– Detailliert

– Erfolgt im Einjahreszyklus

In der Praxis dominierend: Gegenstromverfahren

– Verfahren zur Entwicklung von UTzielen und zur Planung im UT

– vorläufige übergeordnete Ziele werden durch die Führungsebene formuliert (Top-down-Vorgaben)

– nachgeordnete Ebenen zerlegen die Ziele, prüfen sie auf Umsetzbarkeit und konkretisieren sie

– Verbesserungs- und Änderungsvorschläge gehen zurück in die Führungsebene (Bottom-up-Planvorschläge)

– Planung des Planungsmanagements

– Hilfestellung bei der Planentstehung

– kritisches Hinterfragen der Planansätze

Absatzplanung

Produktionsplanung

Beschaffungsplanung

– aus strategischen/ taktischen Vorgaben werden Aufgaben abgeleitet

Aufgaben:

– detaillierte Produkt- und Absatzmengenplanung

– Transport- und Distributionsplanung

– Preisplanung

Ziele:

– Synchronisieren von Produktion und Umsatz (für Prognosen z.B. Regression)

Aufgaben:

– Bedarfsdeckung

– Kapazitätsauslastung

Ziele:

– Optimierung der Durchlaufzeiten und Kapazitätsauslastung + Deckung des Bedarfs

– Als Folge: Minimierung der Produktionskosten oder max. des DB

Aufgaben:

– Festlegung von Bestellmengen und -Zeitpunkten

– Festlegen von Lagerbeständen

Ziele:

– Deckung des zur Produktion benötigten Bedarfs (Material + Personal)

– Kostenminimierung

-> Budgetierung

– Die Werte in den Budgets werden durch Neuplanung oder Fortschreibung von Altwerten festgelegt (klassische Budgetierung)

– Anhand von Regression und gleitendem Durchschnitt

Vorteile:

– Einfach und billig

Nachteile:

– Budgets werden nicht ausreichend hinterfragt

– Änderungen in Struktur werden nicht berücksichtigt

– Manager legt Teilaufgaben fest und priorisiert diese -> Motivation & Mitarbeit zwingend

– Freisetzung von Ressourcen angestrebt

Vorteile:

– Deckt Optimierungspotentiale auf

– Erfordert intensive gedankliche Auseinandersetzung

Nachteile:

– Aufwendig

– Abhängig von Motivation der Manager

Koordination

– Unternehmensbereiche aufeinander Abstimmen

Motivation:

– Zu wissen welche Ziele erreicht werden sollen steigert Motivation

Prognose:

– Zukünftige Werte für Erlöse und Kosten werden in Budget erfasst

– Starr

– Keine Verbindung zur Strategie

– Ausrichtung auf kurzfristige Kostenreduktion und Erfolge

Lösungsansätze:

– (Advanced) bzw. Better Budgeting & Beyond Budgeting

Ziel:

– Flexibilisierung, Marktorientierung sowie Beschleunigung der Budgetierung & stärkere Verknüpfung mit der Strategie

Idee:

– Unterschied zur klassischen: Anteil der analytischen Neuplanung wird erhöht

-> Unterschied liegt in der Charakteristika Koordination:

– Nutzung von rollierenden Prognosen:

o Unterjährige Anpassung der Prognosen für die nächsten 12 Monate & Vergleich mit festgelegtem Budget

Ziel:

Bereitstellung eines flexiblen Führungskonzeptes

Idee:

– Verzicht auf traditionelle Budgets

– Relative Ziele (statt absoluten)

– Rollierende Prognosen, geringer Detailgrad

– Höhere intrinsische Motivation durch Dezentralisierung und Autonomie

-> UT als Netzwerk – nicht als klassische Hierarchie

= Kontrolle dient zwei grundsätzlichen Zwecken:

– Verhaltensbeeinflussung

– Lernen

-> Kontrollbedarf entsteht durch Existenz von Abweichungen

– Kontrolle der Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit der Planungsansätze

– Prämissenkontrolle kontrolliert und verifiziert die Annahmen der strategischen Planung am Ende des strategischen Planungsprozesses

– Strategien basieren auf externen und internen Prämissen (= Grundlagen, Bedingungen)

– Planungsfehler

– Realisationsfehler

– Auswertungsfehler

-Prämissen- und Konsistenzkontrolle der strategischen Planung

-Durchführungskontrolle

-strategische Überwachung

– Kontrolle der Durchführung der strategischen Maßnahmen

– Messung häufig durch Meilensteine (Zwischenziele)

– Impulse für strategische Gegensteuerungsmaßnahmen setzen

– ungerichtete Beobachtungsaktivität über das frühzeitige Entstehen kritischer Entwicklungen

– Durchführung obliegt weniger den Controllern als den UTentwicklern

– frühzeitige Einleitung von Maßnahmen, nachdem Handlungsfelder erkannt wurden

Kontrollaktivitäten in drei Bereichen:

– Investitionsplanung

– Investitionsrealisierung

-> Begleitung bei Errichtung der Sachinvestition (bspw. Bauvorhaben)

– Investitionskontrolle

-> Soll-Ist-Abweichungsanalyse, Forecasting, Lernprozess/Ursachenforschung zur

Vermeidung von Fehlern

Gründe für Planabweichungen?

->Kostenüberschreitung:

- zu optimistische Planung

- ungenaue Kostenplanung

- Ausgehen von falschen Informationen

-> Terminüberschreitung

- zu optimistische Planung

- zusätzliche Anforderungen

- keine Definition von Meilensteinen

- Änderungen im Projektteam

Auswirkungen von fehlendem Investitions-Controlling:

– bereits Ankündigung einer Kontrolle kann ex ante rationalitätssichernd wirken

– Fehlentwicklungen könnten früher erkannt werden (Senkung Änderungskosten)

– schlimmste Folge: Erfahrungen werden nicht genutzt (keine „lessons learned“)

– dient zur Identifikation von Unter- und Überschreitungen der Planwerte

– dient zur Schaffung von Transparenz

– ermöglicht Prognose zur weiteren Entwicklung bis zum Ende der Planungsperiode

-> Planung ohne Kontrolle Sinnlos, Kontrolle ohne Planung nicht möglich

– Zweck = Ursachenforschung

Anforderungen an Abweichungsanalysen:

– Vollständig

– Invarianz

– Willkürfreiheit

– Koordinationsfähigkeit

– Wirtschaftlichkeit/ Praktikabilität

Ursachen der Abweichung:

– Beschäftigungsabweichung:

• Fixkostenproportionalisierung: Abweichung von gepl. Fixkosten, wenn mehr oder weniger produziert wurde als geplant

– Preisabweichung

– Verbrauchsabweichung

Beurteilung der Methoden:

– Prognose von Zielgrößen unter Korrektur von nach Planungsende eingetretenen Ereignissen inkl. Gegensteuerungsmaßnahmen

– „anteilige Neuplanung“, wenn der ursprüngliche Planwert nicht mehr möglich ist

– Ursachenforschung bei Nichteintritt Planwerte - bildet Ausgangsbasis für Forecasting

Zweck:

– Prüfung der Zielerreichung -> Verantwortlichkeiten bestimmen

– gleichzeitig ein Personalführungsinstrument

mögliche Konsequenzen:

– Kürzungen von Investitions- und/oder Budgetmitteln

– Reduktion der Gewinnbeteiligung des jeweiligen Managements