Lektion 4.3 - Weitere Instrumente zur Implementierung von Change

• Auch “Future Search” genannt

  
  

Wurde von Weisbord und Janoff (englisch 2000, deutsch 2008) mit dem Ziel entwickelt, für Personen unterschiedlichster Herkunft (nicht nur funktional oder professionell, sondern auch ethnisch oder geografisch) einen Raum zu schaffen, der die jeweiligen Stärken honoriert und ein gemeinsames Ziel – eine bessere Zukunft dank der neuen Lösung – in den Mittelpunkt rückt.

Vorgehen

• 60–80 Personen, in Extremfällen auch mehr, treffen sich in einem Konferenzformat.

• Aus verschiedenen Perspektiven (Marktseite als Nachfrage, Umsetzer, Investoren, Fachexperten, …) erzählen sie über einen Zeitraum von drei Tagen Geschichten über ihre Vergangenheit, Gegenwart und ihre ideale Zukunft.

• Mittels eines Dialogs finden sie zu Gemeinsamkeiten, auf deren Basis sie erst am Schluss das weitere Vorgehen definieren.

• Im Vordergrund stehen nicht die Konflikte, sondern die gemeinsame Zukunft. Es geht darum, dass Menschen selbst die Verantwortung für ihre Pläne übernehmen und damit dann auch über die nächsten Monate und Jahre gerne arbeiten.

• Spezielle Herangehensweise zur Bearbeitung komplexer Problemstellungen

• Design Thinking ist dabei zugleich eine Methode, ein Set an Prinzipien und ein Prozess mit einer Vielzahl von unterstützenden Tools.

• Wesentliches Kennzeichen ist die fokussierte Anwenderorientierung

• Die Komplexität einer größeren Veränderung wird in viele Teilschritte zerlegt, nicht reduziert (Product Backlog als Gesamtplan).

• Durch kontinuierliche Verfeinerung entsteht die Planung für den jeweils nächsten Entwicklungszyklus (Sprint Backlog), der ein bis zwei Wochen dauert.

• Die Arbeit erfolgt in kleinen selbststeuernden Teams von drei bis zu zwölf Mitgliedern, die sich bei Bedarf in größere Teams gruppieren lassen.

• Transparenz

  Fortschritt und Engpässe eines Projektes werden regelmäßig und für alle Beteiligten sichtbar dokumentiert.

• Überprüfung

  In periodischen Abständen werden Funktionalitäten geliefert und sowohl das Produkt als auch das Vorgehen beurteilt.

• Anpassung

  Anforderungen (Requirements) an das Ergebnis (Produkt, Pläne und Vorgehen) werden nicht zu Beginn festgelegt, sondern erst mit den Erkenntnissen aus dem Projektfortschritt definiert.

• Aufgrund der „Nicht-Planung“, der hohen „Flexibilität“ leidet oft die „wirtschaftliche Effizienz“. Das ist bei „Moonshots“ kein Thema – wohl aber im Routinegeschäft!

• Scrum ist eine tolle Methode, die oft auch Erfolge liefert, wo wir anders nicht weiterkommen. Aber bei fast allen ROUTINE-Problemen ist „Management“ wirkungsvoller

• Design Thinking: Die Anforderungen und Rahmenbedingungen sind (zumindest grundsätzlich) bekannt

• Scrum: Die Anforderungen und Rahmenbedingungen sind NOCH NICHT (vollständig) KLAR, Lösungen werden erst im Laufe des Projektes (ggf. gemeinsam mit Kunden) entwickelt

1. Lassen Sie eine Krise entstehen, indem Sie finanzielle Verluste erlauben und somit Ihren Managern die größte Schwäche gegenüber der Konkurrenz vor Augen führen können oder indem Sie es zulassen, dass Fehler auftreten, anstatt sie in der letzten Minute noch auszubessern.

2. Eliminieren Sie offensichtliche Exzesse (z. B. unternehmenseigene Clubs, Gourmet­kantinen für Führungskräfte).

3. Setzen Sie periodische Zielvorgaben für Umsatz, Gewinn, Produktivität und Kunden­zu­friedenheit so hoch an, dass sie nicht durch den normalen Arbeitseinsatz erreicht werden können.

4. Hören Sie auf, die Leistung von Unternehmenseinheiten nur anhand von funktions­bezogenen Zielen zu messen. Bestehen Sie darauf, dass mehr Mitarbeiter anhand übergreifender unternehmerischer Leistungen gemessen werden.

5. Senden Sie die Daten über die Kundenzufriedenheit an einen größeren Kreis von Mit­ar­beitern, insbesondere Informationen, die Schwächen gegenüber der Konkurrenz aufzeigen.

6. Bestehen Sie darauf, dass sich die Mitarbeiter regelmäßig mit unzufriedenen Kunden, frustrierten Lieferanten und verstimmten Aktionären auseinandersetzen.

7. Veröffentlichen Sie ehrlichere Diskussionen zu Problemen innerhalb des Unternehmens in internen Unternehmenszeitschriften und Vorstandsvorträgen. Verhindern Sie Happy Talk durch die Führung.

8. Bombardieren Sie die Mitarbeiter mit Informationen über zukünftige Chancen, über die wunderbaren Erträge, die sich daraus ergeben würden, und über die gegenwärtige Unfähigkeit des Unternehmens, diese Chancen wahrzunehmen.

• Transparenz

• Überprüfung

• Anpassung

Durch die provozierte Krise wird allen Beteiligten klar, dass es nun um eine ernste Angelegenheit geht, bei der nicht mehr nur nach „Schuldigen“, sondern vielmehr nach „neuen Wegen“ gesucht werden soll. Die Alternative ist so teuer – vielleicht die Existenz der Organisation – dass sie sich niemand leisten kann.