Lektion 7.2 - Kommunikation in internationalen Changeprojekten

Während für „einfache“ Tätigkeiten oft sehr reduzierte Sprachkenntnisse ausreichen und „über die Befehlsketten“ häufig auch die Übersetzungen in lokale Sprachen erfolgen, klappt das für komplexe Projekte mit hohem Abstimmungsaufwand deutlich schlechter.

Ein pakistanischer Vorarbeiter kann seinem marokkanischen Hilfsarbeiter beispielsweise mit Handzeichen die richtige Position des Baustahlgitters klarmachen und von der hochgradig repetitiven Tätigkeit profitieren. Bei Projekten zur Prozessveränderung in komplexen Strukturen gelingt dies hingegen keinesfalls.

Kommunikation ist grundsätzlich bereits in der Muttersprache schwierig, weil in einem Team Personen unterschiedlicher Bildungsebenen und Fachrichtungen sowie verschiedene Persönlichkeitsstile aufeinandertreffen. Erfahrungsgemäß haben sehr viele Mitarbeiter Schwierigkeiten bei der exakten Darstellung und Beschreibung von Sachverhalten und erklären dies mit den besonderen kommunikativen Anforderungen, die daran gestellt werden.

Vielfach wird aber in der Realität ohne Rücksicht davon ausgegangen, es sei mit „Englisch als Konzernsprache“ alles geklärt und es seien selbstverständlich alle Mitarbeiter in der Lage, die Herausforderungen, die schon in der Muttersprache „gerade noch so“ gelingen, ganz einfach zu lösen.

Diese Illusion zieht sich über alle Ebenen großer Organisationen und führt zu einer Vielzahl an Schwierigkeiten. Selbst wenn aber Mitarbeiter im Stammland (und in der einen oder anderen Niederlassung) ein ausreichend hohes Sprachniveau vorweisen können, ist das nicht in allen Tochterorganisationen der Fall und kann gar nicht intensiv genug geschult werden.

Aufgrund der Regelung, Meetings auch dann in Englisch abzuhalten, wenn 100 % der Teilnehmer deutsch (oder eine andere gemeinsame Sprache) sprechen, dauern die Meetings unnötig lange, die Qualität der Aussagen leidet, die Protokollierung wird unsauber, wesentliche Entscheidungen werden unmittelbar vor oder nach dem Meeting getroffen sowie informelle Bereiche und persönliche Netzwerke (jener, die effektiv miteinander kommunizieren können) bedeutender werden.

Bei der Lösung dieses Problems helfen neben dem Bewusstsein um die Problematik und die daran angepassten (niedrigeren) Erwartungshaltungen mehr Ressourcen für die Unterstützung bei der Kommunikation durch Weiterbildung und durch Übersetzer oder Spezialisten für die mehrsprachige Dokumentation. Abstimmungen, die in einer homogenen Gruppe schnell erfolgen, können von etwas mehr Zeit profitieren. Teilweise kann auch durch ein strukturiertes mehrstufiges Verfahren, das auf lokalen Kontext setzt und sich anschließend verdichtet, sogar Effizienz gewonnen werden.

• Zeitlich begrenzter Einsatz als Kapazitätspuffer

• Spezialistenwissen für den Veränderungsprozess: Aufgrund ihrer Ausbildung und Erfahrung bringen Berater Methodenwissen ein, das in der Veränderungsphase hilft, dann aber auch wieder abgezogen werden kann. Hier ist entscheidend, ob ein Unternehmen die Veränderung als temporäre Zusatzbelastung oder neuen Normalzustand sieht. Im zweiten Fall ist es mit zunehmender Größe sinnvoll, ein eigenes Team zu entwickeln, dass aber dennoch von externen Beratern als Kapazitätspuffer oder Expertise unterstützt werden kann.

• Flexibilität im Einsatz: Da Changeprojekte nicht immer (lange im Voraus) geplant um­gesetzt werden, helfen kurzfristig verfügbare, aber dennoch eingespielte Teams, eine Krise schnell zu bewältigen und relativ zu den Wettbewerbern nicht weiter zu verlieren oder eventuell sogar aufzuholen. Darüber hinaus gibt es mit Beratern keine Schwierigkeiten bezüglich der Entsendegesetze oder anderer arbeitsrechtlicher Rahmenbedingungen.

Kommunikation ist der Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern