Führung

1. Sich selbst führen

1. Organisation führen

1. Menschen führen

1. Prinzipien: Werte, Complience, Rechtsrahmen

Reifegradmodell der Mitarbeiter

1. Fähigkeit

   • Bezug zur jeweiligen Aufgabe

   • Abhängigkeit von Wissensstand und Erfahrung

2. Motivation

• Interesse an Arbeit

• Reiz nach Herausforderungen

Ein Reifegrad ist veränderbar

Prozesse zur Entscheidungsfindung dauern lange

Vielzahl an Ideen und meinungen kann zu spannungen führen

FK benötigt eine Menge Geduld

Diskussuionskultur fordert Durchetzungsvermögen der FK ohne autoritär zu wirken

Interessen Organisation und MA miteinander in Einklang bringen

Das Handeln des einen hat Auswirkung auf den anderen

Systemischer Ansatz MA und Unternehmen befinden sich im selben System

Persönlichkeitsstruktur der FK

Coaching Methode zur Manipulation

Freiwilligkeit

Rollen / Interessenskonflikte

FK muss grundlegende Managmentkompetenzen sowie Planungs- und Steuerungssysteme beherrschen

Muss zur Persönlichkeit und Wertorientierung der FK passen

Unternehmerisches Denken und Handeln, da Ressourcenverschwendung dauerhaft schlecht für das Unternehmen ist

Es handelt sich um tatsächlich praktizierte Verhaltensweisen

M2 = Selling / überzeugen

Anweisungen und Entscheidungen klar erklären

Klärung von Fragen möglich

Aufgaben und Beziehungsorientierung hoch

Teamarbeit wird gefördert

Gefühl der Wertschätzung seitens MA

Konflikte werden in Gesprächen gelöst

Kreativität und Eigeninitative werden gefördert

Identifikation der MA mit dem Unternehmen steigt

Vorgesetzte werden Entlastet

Organisationsrientiertes Coaching

Mitarbeiterorientiertes Coaching

Passungsorientiertes Coaching

Führungsstil ist ein langfristig relativ stabiles, situationsvariantes Verhaltensmuster des Führers.

Aus der Sicht des Geführten wird Führungsverhalten auf jeden Fall ganzheitlich eben als Stil erlebt.

Fähigkeit von Führungskräften, ihre Vorbildfunktion überzeugend wahrzunehmen und dadurch Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und Loyalität zu erwerben

Mitarbeiter werden intrisisch motiviert und zur Veränderung ihres Verhaltens und ihrer Lern- und Leistungsbereitschaft inspiriert

Wohl der Organisation steht über dem des MA

FK sagt was er vom MA erwartet

Coaching wird vom MA nicht als Coaching wahrgenommen

Motivationsverlust bei MA

Erfolg FK / Misserfolg MA

Wenig kreativer Austausch

Soziale Konflikte zwischen MA und FK

Delegative Führung = Vertikale Übertragung von Rechten und Pflichten auf MA

Führung über Zielvorgabe/ vereinbarung

1. Zielorientierung

2. Zielüberprüfung

3. Zielbildung durch FK und MA

4. Kontrolle und Beurteilung durch Soll/ Ist Vergleich

1. Werte

2. Complience

3. Rechtsrahmen

Autoritärer Führungstil

Situativer Führungsstil

Kooperativer Führungsstil

Transaktionaler Führungsstil

Transformationaler Führungstil

Führung und Coaching

Mehr Leistung

Teamgeist

Mehr Kreativität

Intrinsische Motivation

Größere Arbeitszufriedenheit

M1 = Telling / Unterweisen : Genaue Vorgaben und Kontrolle der Leistung

Aufgabenorientierung hoch / Beziehungsorientierung niedrig

Bessere Beziehungen

Mehr Energie

Weniger Stress

Höheres Einkommen

M4 = Delegating / delegieren

Übergabe der Verantwortung für Aufgaben

Entscheidungen eigenverantowrtlich

Aufgaben und Beziehungsorientierung gering

1. QM

2. Strategie

3. Ressourcenplanung

4. Struktur

5. Hierachie

unterstützt den MA mittels Coaching Methoden

Arbeiten an stärken und Fähigkeiten

Coaching Gespräche im geschützten Rahmen

FK muss auf Neutralität achten

Wertvoller Dienst für Unternehmen und MA

Entlastung FK

Selbstständigkeit MA

Mitwirkung der MA bei Zielvereinbarung

Evaluation

Honorierung

Fortbildung der MA

FK mit hoher fachlicher und strategischer verantwortungsbereiter Kompetenz

Hohes Vertrauen MA und FK

Hoher Reifegrad MA

Neue komplexe Aufgaben mit hohem Erklärungsbedarf

Coachende Begleitung von MA durch FK

Zielorientierte Reflexion und Lösung von Problemen

im beruflichen Umfeld

Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe

FK häufig kompetent und ergeizig

Erreichung Termingerechter Arbeitsergebnisse

“Väterliche” Rolle FK kann positiv gesehen werden

Informationsbündelung und Entscheidungsbefugnis bei FK

Regeln und Anweisungen

Soziale Distanz zwischen MA und FK

Bedürfnisse MA irrelevant

Kein Raum für Eigenintiative

offene Kommunikation innerhalb des Unternehmens zwischen allen Beteiligten

Kritik und Vorschläge der MA sind zugelassen und erwünscht

Gegenseitiges Vertrauen und Repekt zwischen MA und FK

Häufige Teamarbeit

MA werden bei der Entscheidungsfindung aktiv mit einbezogen

1. Zeitmanagment,

2. Work-Life Balance

3. Selbstmotivation,

4. Führungsverhalten

5. Selbstreflexion

1. Coach sein

2. Konfliktmanagment

3. Bewertung der MA

4. Vertrauen

5. Motivation

6. Kommunikation

Das Warum gibt Orientierung

Das Wie gibt die Spielregeln

Aus dem Warum&Wie ergibt sich das Was für doe MA

Coaching fordert Offenheit

Offenheit steigert Fehlerkultur

Individuelle Entwicklung von MA

hohe leistung hohes Vertrauen

hohe Leistung und niedriges Vertrauen sind toxisch

niedrige Leistung und hohes Vertrauen sind meist ungeeignet

M1 = Geringe Fähigkeit und geringe Motivation

M2 = Geringe Fähigkeit und hohe Motivation

M3 = Hohe Fähigkeit und geringe Motivation

M4 = Hohe Fähigkeit und hohe Motivation

M3 = Participating / mitwirken

Problemanalyse um Ideen auszutauschen

Unterstützung bei Entscheidungsfindung

Aufgabenorientierung niedrig / Beziehungsorientierung hoch