ROLE DU DRH

Il travaille sur les processus :

• instrumentalisation managériale, tels que les savoirs-faire d’expertise (pour les activités courantes)

• partenariat stratégique (réflexion à moyen ou long terme)

Il est tourné vers les personnes :

• défense active des salariés (gestion courante)

• mise en œuvre des changements (management évolutif)

réflexion sur le moyen ou long terme

savoir-faire d’expertise (pour les activités courantes)

défense active des salariés

mise en œuvre des changements (management évolutif)

• évaluer la temporalité du changement entre la stratégie et l’opérationnalité

• être attentif à l’adaptation de la réflexion (décision stratégique) sur le terrain

• travailler sur les difficultés liées au changement même si les salariés sont engagés

• comprendre les relations théoriques entre la stratégie business et la GRH

• analyser les raisons expliquant le poids croissant des RH dans la stratégie (c.f. théorie des ressources)

• identifier les niveaux d’intervention de la DRH dans sa capacité d’influence de la stratégie business (alignement ou émergence)

• 2 chantiers importants :

  • gestion des compétences

  • management de la performance individuelle et collective

le développement de l’entreprise dépend des ressources internes notamment la capacité à les combiner

Connaissez vous la stratégie de votre entreprise ? Connaissez vous sa mission ?

identifier les moyens à disposition :

• techniques

• financiers

• humains

• Quelles compétences sont nécessaire pour orchestrer la stratégie de l’entreprise ?

• A-t-on déjà ce qu’il faut en interne ?

• Quelles soft skills pour accompagner le développement ?

• Quelle posture face aux nouvelles générations ?

• quid de la formation et du développement en interne des collaborateurs déjà en poste ?

• Les projets professionnels des collaborateurs en poste et des candidats vont-ils dans le sens des projets stratégiques de l’entreprise ?

a stratégie doit être claire et précise pour chaque métier de l’entreprise

une évaluation de l’entreprise par les collaborateurs (avant, pendant et après) en terme de valeur d’usage (employabilité, adhésion à la stratégie), d’émotion (environnement de travail favorable à la performance et l’épanouissement) et d’éthique

• recrutement

• somme des ressentis du salarié vis-à-vis de sa situation de travail (changement de poste, évolution technologique, changement de stratégie, évolution de carrière, formation, intégration, fidélisation)

• départ

l’experience client : Si le client est satisfait, voir « engagé », il devient promoteur de la marque, ambassadeur des produit et services et le moteur du business.

Principe que la qualité de la relation d’une entreprise à ses clients est considérée équivalente à la qualité de la relation à ses collaborateurs.

• Injonction récurrente à soigner l’expérience client.

• Le salarié, lorsqu’il se tourne vers l’interne, rencontre à l’inverse de l’indifférence, une sécheresse administrative, des contraintes inutiles et blocage.

• Sentiment de décalage et constat que son employeur met en place le « faite ce que je dit pas ce que je fait »

exemplarité et mimétisme. L’organisation qui « baigne » dans un management empathique, dynamique et productif produira plus naturellement des comportements similaires vis-à-vis du client.

un organe de pilotage

• construire et mettre en œuvre le plan stratégique. Dans le cadre d’un processus de transformation, le codir prend en compte ses parties prenantes, les enjeux et les contraintes de l’organisation face à son environnement.

• Maîtriser son écosystème basé sur l’expérience client, les collaborateurs et les partenaires : modèle économique basé sur cette expérience, avoir une organisation agile et transverse afin de simplifier et d’enrichir cette expérience, l’implantation de nouvelles technologies, veiller à ce l’opérationnalité (coût, qualité, délai) et à la rentabilité. Le DRH est confronté au quotidien à un paradoxe : mettre en œuvre une vision stratégique organisationnelle (enjeu collectif à moyen terme) et gérer les problématiques individuelles (à court terme

d’augmenter l’expérience globale , proposée par l’entreprise,de façon attractive, réaliste et pérenne.

l’autonomie, l’inclusion des égalités et l’éthique.

Millenials (75 % de la masse salariale d’ici 2030)

• jeunes entre 25-35 ans • positif mais individualistes, connectés et plébiscitent l’autonomie et la prise de responsabilité

• enfance ou adolescence marquée par le chômage de leurs parents et l’avènement d’une société centrée sur l’individu

• peinent à se projeter et ont un rapport distancé à l’entreprise

• raisonnent aujourd’hui moins en termes de « plans carrière » que d’épanouissement professionnel immédiat

• ont moins peur que leurs aînés de prendre des risques et se tournent plus volontiers vers l’entreprenariat.

• moins d’attachement au CDI à temps plein même si 80 % des 15-24 ans

• cumul d’une activité principale et secondaire, voire free-lance ou indépendant

• temps partiel souhaité

• importance du lieu de travail (ex : coworking, espace physique convivial)

• liberté de s’organiser (horaires et méthodes de travail)

• égalité de traitement

une conséquence ou un support de mise en œuvre des décisions stratégique.

doivent être intégrés en amont dans le processus de décision stratégique à l’instar des facteurs financiers, commerciaux, marketing, industriels et logistiques.

méthode utilisée pour analyser les activités d’une entreprise afin d’obtenir un avantage concurrentiel et de le renforcer. Elle est basée sur le concept de création de valeur, un processus par lequel l’entreprise crée de la valeur économique pour leurs clients (PORTER)

D’un point de vue concurrentiel la création de valeur se fait quand l’entreprise produit un bien ou un service dont la valeur est supérieur à celle des intrants (inputs) utilisés pour les produire

principale : permettent de créer, fabriquer et de distribuer les produits ou services

soutien : permettent aux autres activités d’exister

• logistique interne et externe

• production

• commercialisation

• center services

• GRH

• développement technologique

• approvisionnement

le collaborateur embauché quitte l’entreprise dans les 12 premiers mois suivant son embauche, que le départ soit pendant ou après la période d’essai. 50 % des recrutement sont un échec après 18 mois. C’est une perte d’investissement, de temps et d’argent.

• rémunération du salarié

• dépenses liées à la recherche du profil (diffusion sur des sites d’emploi et prix des annonces de presses) + le temps passé par la RH

• cabinet de recrutement, coût =15 à 25 % du salaire annuel brut du candidat

• surcoûts :

  • redémarrage du processus de recrutement

  • paiement d’un nouveau salaire

  • formation du candidat

• intégration

• opportunités de business perdues

• désorganisation des services

• perte de motivation des équipes

• éventuelle baisse de productivité

• mauvaise image de l’entreprise

• surcharge de travail

• Prendre du temps (entretiens, assessment counters, tests individuels et collectifs, mise en situation professionnelle)

• faire revenir certains candidats et renoncer les membres de l’équipe

• être proactif dans le recrutement (anticiper les besoins, CVthèque à jour, base de données)

• accompagner l’intégration du candidat

• développer la marque employeur, les valeurs et sa plus-value (témoignages, portraits de salariés, réseaux sociaux)

• adhésion du candidat

  • à la culture de l’entreprise

  • aux missions

  • aux besoins de l’employeur

l’apprentissage collectif dans l’organisation particulièrement pour la coordination des diverses compétences.