9. VL 5 Motivation

Arbeitsleistung = Fähigkeit x Motivation (Anstrengung)

Fähigkeiten= Eignung x Training x Ressourcen

Motivation = Antrieb x Commitment

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Fähigkeit = eine Art Grundtalent (Stärkenthema, z.B. “habe ich eine Anlage dazu Anderen vergeben zu können”)

Training: Stärken müssen trainiert werden, damit sie zur Fähigkeit werden. Der, der viel Zeit investiert wird den anderen überholen -> Bsp. Sport: man muss trotz Talent viel trainieren

Ressourcen: es gibt Fähigkeiten, da braucht man mehr Ressourcen für (z.B. Golf: weit weg, keiner vorhanden, Geld, nicht kreativ genug andere Möglichkeiten zu identifizieren -> Allgemein: Zugang zu Datenbanken, Lehrern etc.)

Motivation: Stärkenthema (hoher Antrieb). Das Ergebnis von Motivation ist höherer Aufwand / Einsatz im Arbeitsbereich

Wenn man als Vorgesetzter analysieren will: Ist Fähigkeit, Eignung, Training, Ressourcen, Commitment vorhanden?

1. Zuflucht in einem Spezialgebiet

   • je tiefer man als Experte in einem Gebiet drin ist, desto weniger ist man für andere Gebiete offen, desto schwerer ist es, sich in andere Gebiete reinzufinden (z.B. Corona: Virologen haben Schwierigkeiten sich in Wirtschaftswissenschaftler reinzudenken)

   • Leistungsabfall: wenn man alles nur noch aus seiner eigenen Perspektive sieht und sich nicht mehr gut in andere Gebiete reindenken kann -> Manager, die sich auf ihr Spezialgebiet konzentrierten anstatt zu managen, weil sie sich unsicher außerhalb ihrer Expertise fühlen

2. Konzentration auf frühere Leistungen

   • wenn man vor zehn Jahren führend war und sich nicht weiterentwickelt hat wird man heute nicht mehr führend sein -> vor zehn Jahren war die Situation eine Andere

   • wichtig, sich weiterzuentwickeln -> stehenbleiben lässt einen zurückfallen

3. Übertreibung bei den Aspekten der Führungsrolle

   • “Ich bin der Chef, ich hab hier das Sagen, das wird gemacht, weil ich der Chef bin.”

   • Manager, die das Vertrauen in ihre Fähigkeit verloren haben, neigen zu einer defensiven Haltung

1. Erneute Ressourcenzuweisung

   • Mitarbeiter, Budget

2. Erneute Schulung

   • technologischer Wandel, viele Aufgaben machen, demografischer Wandel

3. Anpassung des Mitarbeiters an die Aufgabenanforderungen prüfen = gleiche Stelle, mitunter andere Aufgaben

   • wenn “resupply” und “retrain” nicht ausreichen

   • Kombination von Aufgaben und Fähigkeiten suchen, welche die Unternehmensziele am Besten erreichen und die Arbeit sinnvoll machen

   • Bsp.: Assistent einsetzen, um viele der technischen Details eines Supervisors zu erledigen -> mehr Zeit, sich auf Entwicklung von Arbeitsplätzen zu konzentrieren oder einen langfristigen Plan zu entwickeln, der der oberen Führungsebene vorgelegt wir

4. Neuzuordnung von Mitarbeitern auf Aufgaben = neue Stelle, andere Aufgaben

   • Wenn überarbeitete Stellenbeschreibung nicht umsetzbar oder unzureichend ist -> kann man leistungsschwache Person versetzen (Position mit weniger Verantwortung, weniger Fachwissen /zwischenmenschliche Fähigkeiten erfordert)

   • Bsp.: Medizinischer Spezialist in Krankenhaus, dem es schwerfällt mit neuen medizinischen Eingriffen mitzuhalten, der aber Führungs-Skills gezeigt hat, kann in eine Vollzeit-Administrative Stelle gesetzt werden

5. Entlassung/Freigabe von der Aufgabe

   • wenn “retrain” und die kreative “Redefinition” der Aufgabe nicht funktionieren und es keine Möglichkeit der Neuzuweisung gibt

   • Entlassung oft schwierig, aber manchmal notwendig (Manager möchten Mitarbeiter nicht entlassen, weil es unangnehm ist und versetzen sie daher in ganz tiefe Positionen -> das ist zwar nett gemeint, aber mindestens genauso scheiße)

Bezug auf die Faktoren der Arbeitsprobleme:

• Eignung x Training x Ressourcen

• wir können Ressourcen ausweiten, mehr Schulungen anbieten, Mitarbeiter an Aufgaben anpassen / neue Aufgaben zuordnen / von Aufgaben befreien -> diese Maßnahmen können hierauf Bezug nehmen

Beispielfrage: Welche der 5 Maßnahmen zielt auf die Eignung ab?

-> 3. und 4. (5. eher weniger)

Ressourcen: 1.

Training: 2.

1. Eignung

   • 3 (Anpassung Mitarbeiter an Aufgaben = gleiche Stelle, mitunter andere Aufgaben)

   • 4 (Neuzuweisung Mitarbeiter und Aufgaben = versetzen: andere Stelle, andere Aufgaben)

2. Ressourcen

   • 1 (Ressourcen erneuern)

3. Training

   • 2 (Erneute Schulung)

• Indulgence

  • zufriedene Mitarbeiter, bei denen man nicht auf die Leistung schaut -> wundern sich, wenn Firma den Bach runtergehen, man hat das nicht wahrgenommen

  • Manager werden als nett angesehen, weil sie die Zufriedenheit der Mitarbeiter über die Leistung des Unternehmens stellen

  • Nur Zufriedenheit, dann geht die Firma unter, falsche Wahrnehmung wie es der Firma geht, Insolvenz in Krisenzeiten etc.

• Imposing:

  • genauso ineffektiv wie Indulgence

  • Leistung wird über die Zufriedenheit gestellt

  • Kurzzeitig: Leistungssteigerung (Manager befiehlt etwas und Arbeiter müssen befolgen)

  • Langfristig: hohe Fluktuation (fehlende Wertschätzung / Ausbeutung führt zu Unzufriedenheit)

Ignoring

• Manager heben weder die Leistung noch die Zufriedenheit hervor -> Manager ignorieren ihre Verantwortlichkeiten und die Realität der Organisation

• hart für die Beteiligten, man wird nicht gesehen und es ist auch egal was man macht

Integrating

• Leistung und Zufriedenheit werden gleichermaßen betont

• effektive Manager können beide Aspekte kombinieren -> aber: es können nicht beide Aspekte in jedem individuellen Fall komplett befriedigt werden

-> Langfristig sollten beide Ziele gleichermaßen berücksichtigt werden

-> Beide Aspekte (Leistung + Zufriedenheit) ist nachhaltiges und erfolgsversprechendes Modell

Alt:

Zufriedenheit → Motivation → Leistung

(Glückliche Kühe geben mehr Milch)

Trotz guter Leistung keine Zufreidenheit, deshalb neue Ansicht

Neu (four factor model):

Motivation -> Leistung -> Resultate -> Zufriedenheit

muss nicht immer stimmen, Selbstreflektion: Note für die Klausur ist gut, weil ich viel gelernt habe, dann bin ich Zufrieden über meine Anstrengung und Leistung

1. Motivation -> Leistung

   • mäßig schwierige Ziele setzen, die verstanden und akzeptiert werden

     • Ziele müssen spezifisch, konsistent und angemessen herausfordernd sein

     • Fokus auf Inputziele setzen

       • Inputziel: Sinnhaftigkeit, Erfolgserlebnisse, Selbstwertgefühl und die Entwicklung neuer Fähigkeiten

       • Outputziele: Gehalt, Bonus, Lob (sind von außen kontrolliert)

   • persönliche und organisatorische Leistungshindernisse beseitigen

     • z.B. durch path goal theory

2. Leistung -> Ergebnissen

   • Anreize und Sanktionen angemessen einsetzen, um inakzeptables Verhalten zu unterbinden und außergewöhnliche Leistungen zu fördern

     • Strategien zur Verhaltensformung (Grafik)

     • Gestaltung hoch motivierender Arbeitsplätze

3. Ergebnisse - Zufriedenheit

   • auffällige interne und externe Anreize schaffen

     • Maslow

     • Murray

     • Managementfehler: Annahmen über Bedürfnisse

   • Belohnungen gerecht zu verteilen

     • Cafeteria Style Management

   • rechtzeitige Belohnungen und spezifische, genaue und ehrliche Rückmeldungen geben

     
     

   • wenn man einsteigt, ist es manchmal nicht bewusst, was in der Organisation gewertschätzt wird -> sobald klar ist, wie die Anreize gesetzt sind, so wird sich das Verhalten der Mitarbeiter entwickeln

   • Anreize und Sanktionen müssen in nahmen zeitlichen Rahmen zur Leistung stehen: zeitnah Feedback geben, je schneller umso leichter kann man das Feedback akzeptieren

• Theorie beantwortet die Frage der Führungskraft: “wie viel Hilfe sollte ich geben?”

• der Grad der Mitwirkung der Manager abhängig von:

  • was die Mitarbeiter brauchen

  • wie viel sie erwarten

  • wie viel Unterstützung sie von anderen organisatorischen Quellen erhalten können

-> Manager sollten Grad der Beteiligung auf die Art der Arbeit und die Verfügbarkeit von organisatorischer Unterstützung sowie auf die Fähigkeiten und Erfahrungen des Einzelnen abgestimmt

reprimand = rügen

redirect = umleiten ( nach reprimand: die erwarteten Standards und Verhaltensweisen beschreiben)

reinforce = verstärken

Sanktion:

• negativ auf unerwünschtes Verhalten reagieren, um es zukünftig zu verhindern

  • Zurechtweisung bei ständigem zu spät kommen

  • Ermahnung die Sicherheitsvorschriften einzuhalten

• aber: wenn ein Mitarbeiter ein akzeptables Niveau erreicht hat, wird er durch negative Reaktionen nicht auf ein außergewöhnliches Niveau gehoben.

Anreize:

• Verknüpfung gewünschter Verhaltensweisen mit von den Mitarbeitern geschätzten Ergebnissen

  • lob, wenn Bericht pünktlich eingereicht wird

  • ergriffene Initiative mit extra Urlaub nach Business-Trip belohnen

• Sanktionen: man kann im Bereich reinforcement arbeiten (Bsp. Manager, der Auto zurückgeben muss)

• Darstellung is simplifiziert, Anreize funktionieren nicht immer als Lock-Mittel -> man muss überlegen: “passen die Anreize im Verhältnis zum gewünschten Verhalten?”

• Beteiligung von Unternehmenserfolgen können Anreize setzen, siehe VW etc. (kann aber auch schief gehen z.B. Belohnung für Chefs etc.)

  -> damit Leistung zu Ergebnissen kommt, muss man entscheiden, wie sollte ein Anreizsystem aussehen: Gesamtleistung vs. individuelle Anstrengung (keine allgemeine Lösung -> es gibt unterschiedliche Gestaltung von Anreizen, Kontextabhängig, Bsp.: Sanktion mit Betriebsauto, das wieder abgegeben werden muss, wen Ziele nicht eingehalten werden)

• Heckman und Oldham: was macht attrativen Job aus?

  • Aufgaben vielfältig, sinnvoll und ob man sich damit identifizieren kann

  • Autonomie in Gestaltung der Aufgabe

  • Feedback - wichtig, um zu wissen ob und wie man sich verbessern kann

• heute: mit flexiblen, selbstständigen Arbeitsverhältnissen: umso wichtiger!

SAFVI

Sinnvoll

Autonomie

Feedback

Vielfältig

Identifizieren

• Kombination von Aufgaben

• Bildung feststellbarer Arbeitsgruppen

  • mögliches Problem: Trittbrettfahrer, Unzufriedenheit hinsichtlich der Belohnung

• Aufbau von Kundenbeziehungen

  • trägt dazu bei, dass man Sinn in der Arbeit sieht

• Steigerung der Autorität

• Feedback

  • damit man weiß, ob man es gut oder nicht gut gemacht hat

-> Erkenntnisse sind immer noch gültig

Grund-, Existenzbedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Anerkennung und Wertschätzung

Selbstverwirklichung

wenn die Bedürfnisse befriedigt sind, ist man zufrieden und man ist motivierter gute Leistungen zu bringen

• Sicherheit: Arbeitsplatzsicherheit

• Soziale Bedürfnisse: Zugehörigkeit zu Kollegen

• Anerkennung und Wertschätzung: Wertschätzung vom Chef

• Selbstverwirklichung : kreative Aufgaben, Problemlösung, sich ausleben

aufbauend auf Maslow

Erfolgsbedürfnis:

• Tendenz zu Wettbewerbsverhalten und Streben nach exzellenten Standards -> Bedürfnis nach Leistung

Zugehörigkeitsbedürfnis:

• Wunsch nach Bestätigung und Akzeptanz durch andere -> Zufrieden im Job sein

Machtbedürfnis:

• das Verlangen, andere zu beeinflussen und sein Umfeld zu kontrollieren -> Machtbedürfnis und Einfluss ausleben können (in flacher Hierarchie schwierig)

• Annahme, dass alle Angestellten dieselbe Belohnung gleich hoch schätzen

  • je nach Alter, Geschlecht Einkommen und Persönlichkeit andere Präferenzen

  • Bsp.: hart arbeitender Mitarbeiter wurde mit Management-Position belohnt, weil die anderen Manager hart für ihre Position gearbeitet haben - eine Woche nach Beförderung landete der neue Manager stressbedingt im Krankenhaus, man hatte ihn nicht nach seinem Wunsch gefragt

  • Bsp.: Cafeteria-System gescheitert: Fairness-Thematik (nicht alle Aufgaben und Ergebnisse sind messbar)

• Annahme, dass ein Manager eine gleich hohe Präferenz für eine Belohnung hat wie ein Angestellter

Ermöglicht es den Angestellten, aus einem “Menü” von Vergünstigungenauszuwählen, d.h. Versicherungen, Gesundheitsprogrammen, etc.

Mitarbeiter können auswählen aus Belohnungen:

Sabbatical

mehr Zeit mit Kindern

mehr Geld

auto

etc.

Angestellte evaluieren ihren Ergebnisse (Outcomes) und ihren Einsatz (Input) und vergleichen dieses Verhältnis mit dem von anderen in einer ähnlichen Gruppe.

Outcomes: Gehalt, mehr Verantwortung, Lohnnebenleistungen

Inputs: Arbeitszeit, Arbeitsqualität, Bildung und Erfahrung

Ungerechtigkeit können Mitarbeiter selbst ausgleichen:

• mehr Gehalt fordern

• Arbeitsleistung reduzieren

• weniger anspruchsvolle Aufgaben an sich nehmen

• kognitive Anpassung: den Input relativieren (“meine Ausbildung ist nicht so viel Wert)

Gerechtigkeit ist eine subjektive Wahrnehmung! Manager müssen mit ihren Mitarbeitern im Gespräch bleiben

Um Verhaltensweisen mit Resultaten verknüpfen zu können, sollte man

1. Das Feedback (die Belohnung für ein gewünschtes Verhalten) sollte zeitnah erfolgen

   • sonst wird die Belohnung vielleicht nicht mit dem gewünschten Verhalten in Bezug gebracht, sondern damit, dass der Mitarbeiter sich aufgrund der fehlenden Belohnung bereits beschwert hat

   • es wird schwieriger weiterhin gewünschtes Verhalten zu zeigen, weil man das Vertrauen darin verliert, dass es eine Belohnung geben wird

2. Die Begründung (Feedback) für die Belohnung

   • sehr spezifisch sein und Beispiele bringen

   
   

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   Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch -> Methode, die man wählen kann (was nehme ich wahr, wie wirkt das auch mich, ich würde mir wünschen, dass -> jemand kommt fünf zu spät in den Zoom-Call)

Pfad in der Mitte wurde die ganze Zeit besprochen

1. Moderate Ziele setzen

2. Persönliche und organisatorische Hindernisse entfernen

3. Anreize und Sanktion

4. Interne und externe Anreize

5. Fairness

6. Zeitnahes Feedback

• wenn ich mich anstrenge führt das zu leistung, führt zu Ergebnissen und gute führen zu Zufriedenheit, schlechte zu Unzufriedenheit

• in mittlerem Pfad gibt es verschiedene Dinge, die eine Organisation machen kann

  • Ziele setzen: die von allen betroffenden Mitarbeitern akzeptiert werden (welche Ziele passen zu welcher Organisationskultur?)

  • Feedback sollte kommen möglichst zeitnah

  • welche Fähigkeiten habe ich (habe ich die Stärke, habe ich das Training, habe ich den Ressourcenzugang?)

  • Verbindung zwischen Leistung und Resultaten wird moderiert von Sanktionen und Anreizen