03b Führung

Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen.

Situationsmerkmale wichtig dafür, welches Führungsverhalten erfolgreich ist

z.B. mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten bei wenigen stark motivierten qualifizierten Mitarbeitern vs. vielen wenig qualifizierte Mitarbeitern

Situationsmerkmale, die Führungsverhalten ersetzen (auch „entpersonalisierte“ Führung):

• z.B. durch Auswahl und Gestaltung organisationaler Strukturen, Vorschriften, Werkzeuge > Sachzwänge

• Auch: Fähigkeiten, Erfahrung, Ausbildung, Wissen der MA > Selbständigkeit

• Präventionskultur im Unternehmen: Gesamtheit aller Werte, Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen bezogen auf Sicherheit, Gesundheit und Wohlergehen

• Gesundheitsklima im Unternehmen als sichtbarer Ausdruck einer Präventionskultur; definiert über

  • Umfang und Sinnhaftigkeit von Aktivitäten für Gesundheit der MA

  • Investition für Gesundheit

  • Gestaltung gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen

  • Offenheit ggüber Verbesserungsvorschlägen zu „Sicherheit und Gesundheit“

  • Möglichkeit, sich gesundheitsgerecht zu verhalten

• Beginn 20. Jhd: „Charisma“ als wesentliches Merkmal erfolgreicher Führungspersönlichkeiten, durch Analyse überragender hist. Persönlichkeiten

  • Wg (über)natürlicher Anziehungskraft: Idealisierung und Zuschreibung überragender Eigenschaften > Vorbild für Verhalten, Werte, Ziele, Moral

• Wiederentdeckung in 90ern

  • durchrationalisierte ökon. Organisationen, zur Sinngebung für MA v.a. in Krisenzeiten: Zusammenhalt der MA, begeistern der MA > Leistung

  • Wenig Empirie; Hinweise auf kurvilineare Beziehung: mittleres Maß an Charisma vorteilhaft für Führungserfolg

  • Wie wirkt Charisma? Beobachtbares Führungsverhalten > Konzept transaktionaler Führung; Charisma als kontextspezifisches Interaktionsphänomen

Intelligenz, allgemeine kognitive Fähigkeiten

= Persönlichkeitsmerkmal, das mit fast allen beruflichen Leistungen eng zusammenhängt

Judge et al, 2004: Metaanalytische Überprüfung des Zusammenhangs zwischen Führungserfolg (Leadership) und Intelligenz des Führers zeigt moderaten Zusammenhang (korrigierte Korrelation von ρ = .27)

• Mögliche methodische Probleme: Führungskräfte werden u. a. aufgrund ihrer Intelligenz ausgewählt, d. h. in den Stichproben finden sich gewöhnlich Personen mit einer überdurchschnittlich hohen Intelligenz (geringe Varianz)

• §Oder: in Praxis weniger Höhe der Intelligenz entscheidend, sondern, dass Führungsperson in Bezug auf Aufgaben „intelligenter“ als Geführte ist

Judge et al., 2002: Umfassende Metaanalyse

• Zusammenhänge zw. Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg moderat, aber sehr stabil

• Persönlichkeit hat Einfluss auf Führungserfolg, kann Erfolg aber nicht ausschließlich erklären

soziale Fertigkeiten in Organisationen, durch Training, Sozialisation und Übung entwickelt

Studie Ewen et al., 2013:

• günstig für Übernahme von Führungspositionen und Führungserfolg

• Je besser politische Fertigkeiten von Führungskräften, umso verändernder(transformationaler) interagieren sie mit MA

• Benutzen als Mittel der Verhaltenssteuerung Lob/Tadel, Belohnung/Ermahnung

• Höhere MA-Zufriedenheit bei hohen politischen Fertigkeiten

Reales Verhalten aus theorielosen Beobachtungsstudien:

• 40% - 80% der Arbeitszeit: Kommunikation

  • Partner: Personen gleicher Ebene, Vorgesetzte, Öffentlichkeitsvertreter

  • Ziele: Netzwerkbildung, Mikropolitik

• Extrem fragmentierte Tätigkeiten: 50-200 Episoden pro Arbeitstag, häufige Störungen

• Steuerung: Kaum Planbarkeit, oft unerwartete Ereignisse von aussen

• Wenig Zeit für Reflexion

• offen bleibt: was tun Vorgesetzte wann und wie am besten, um Aufgaben erfolgreich zu erfüllen?

Ideales Verhalten: zwecks erfolgreicher Aufgabenerfüllung

• Modelle, aus theoretisch abgeleitete Führungsprinzipien bzw. Managementfunktionen

• z.B. Fleishman et al (1991): Modell des Führungshandelns von Vorgesetzten

• Modell basiert auf 40 Jahren Forschung zur Klärung des Handelns von Führungskräften

• (Personale) Führung:

  • Form des zielgerichteten, personengebundenen Problemlösens innerhalb von soziotechnischen Systemen,

  • Management des technischen und des sozialen Systems

• 13 wesentliche Handlungsaufgaben bzw. Führungsrollen zu erfüllen

• Empirie: Häufig: Informationssuche und Informationsnutzung (Problemlösung)

Consideration

= Wärme, Vertrauen, Freundlichkeit, Achtung der Mitarbeiter

-> wird deshalb als mitarbeiterorientiertes Verhalten übersetzt

Initiating Structure

= aufgabenbezogene Organisation und Strukturierung , Aktivieurng und Kontrolle der Mitarbeiter

-> aufgabenbezogenes Verhalten

Moderatorvariablen: Macht und politische Fähigkeiten

• Viel Macht und geringe politische Fertigkeiten: geringes aufgaben- und mitarbeiterbezogenes Führungsverhalten und große Mitarbeiterunzufriedenheit

• Viel Macht und hohe politische Fertigkeiten: hohes aufgaben- und mitarbeiterbezogene Führungsverhalten und hohe Mitarbeiterzufriedenheit

• Vermeidung/Abwesenheit von Führung, Ablehnen von Führungsverantwortung, Verzicht auf Einflussnahme, kein Gebrauch von Autorität

• Notwendige Entscheidungen werden nicht getroffen / verschleppt, dringende Aktivitäten werden aufgeschoben und verzögert

• Weitgehender Verzicht auf konstruktive Führung und die Verweigerung von Verantwortlichkeiten im Sinne der Nichtansprechbarkeit und eines mangelnden Interesses für Arbeitsergebnisse der Teamkollegen

• Messung: MLQ („Multifactor Leadership Questionnaire“) (Bass & Avolio, 1990, dt: Felfe & Goihl, 2002); Bsp.-Items (rekodiert):

  • „Der Vorgesetzte klärt wichtige Fragen sofort“

  • „Der Vorgesetzte trifft schnell und ohne zu zögern seine Entscheidungen“

• Empirie: durchgehend schlechtere Leistungen der MA