L3 - Personalplanung

Personalplanung

= die gedankliche Vorstrukturierung aller Handlungen & Entscheidungen, die dazu dienen, gezielt und nach Plan mit personellen Angelegenheiten umgehen zu können.

Dies basiert auf der gedanklichen Vorwegnahme zukünftiger und entsprechend auch ungewisser Situationen und Entwicklungen

Personalplanung

= ein wichtiges Instrument zur Steuerung der Ressource “Personal”

-> optimaler Personaleinsatz

-> bessere Steuerung der Personalkosten

=> geht darum, ausreichend MA mit den richtigen Qualifikationen ins UN zu holen, sie auf den passenden A’Plätzen einsetzen und ans UN binden

-> schlechte Personalplanung kann teuer sein: Abfindungen, Neu-Recruitierungen, etc.

-> Abstimmung mit Führungskräften notwendig

Personalplanung im UN:

Bezugspunkt ist immer die UN-Planung gegenwärtig & zukünftig -> Personalbedarf leitet sich von UN-Zielen ab & ist eingebunden in Produktions- und Absatzplanung:

• Personalneubeschaffung:

  neue UN-Ziele braucht mehr Personal, neue Qualifikationen

• Personalanpassung:

  neuer Betriebsablauf erfordet evtl. Anpassungen

Teilbereich innerhalb der Personalplanung:

• Personalbestandsplanung

• Personalbedarfsplanung

• Personalveränderungsplanung

• Personaleinsatzplanung

• Prsonalentwicklungsplanung

• Personalbeschaffungsplanung

• Personalfreisetzungsplanung

• Personalkostenplanung

Ziele der Personalplanung:

• Verfügbarkeit der MA sichern (kurz, mittel, langfristig)

• betriebliche Kapazitäten optimal ausnutzen

• künftige Entwicklungen prognostizieren

• Kostenpläne einhalten

=> zur richtigen Zeit, am richtigen Ort die richtige Anzahl qualifiziertes Personal haben !

Aufgaben der Personalbedarfsplanung

* Art & Umfang des künftig notwendigen Personals ermitteln

* klären, welcher Sollbedarf nötig ist, um UN-Aufgabe zu erfüllen

* Istpersonalbestand fortschreiben

* zukünftige erwartende Personalüberdeckung, - deckung-, unterdeckung festestellen

Anhand folgender Dimensionen:

• quantitative Dimension = Personenanzahl;

  -> per Personalbemessungsverfahren/-methoden

• qualitative Dimension = benötigte Anforderungen, Kenntnisse, Fertigkeiten, Verhaltensweisen , Qualifizierungen erschließen;

  -> per methodischer Entwicklung von Qualifikationsprofilen & Stellenbeschreibungen

• zeitliche Dimension = festlegen, wie weit in die Zukunft hinein Bedarfsprognosen erfolgen sollen,

  kurzfristig = bis zu 1 Jahr, hierfür sind die meisten Einflussgrößen festgelegt: Produktionsprogramm, Arbeitszeit, Arbeitsablauf

  Mittel-/langfristig: >1 Jahr erfordert mehr Einflussgrößen und eher als Umrissplanung zu verstehen

• lokale Dimension = räumliche oder regionale Entscheidungen, wo soll MA eingesetzt werden

  
  

1. Bruttopersonalbedarf

   = Einsatzbedarf + Reservebedarf

   -> = Sollpersonalbedarf ; alle zu einer definierten Kategorie zugehörigen Personen, die in ihrer Gesamtheit zur Erbringung von Leistung notwendig sind

   Einsatzbedarf = MA-Anzahl, die nach techn., orga., gesetzl., Gründen benötigt werden

2. Nettopersonalbedarf

   = Bruttopersonalbedarf - Istbestand je Personalkategorie

   Unterdeckung:Nettobedarf ist positiv, Brutto > Ist-bestand

   Überdeckung: Netto ist negativ, Freistellungsbedarf

3. Ersatzpersonalbedarf:

   = voraussichtliche Abgänge - voraussichtliche Zugänge

   = die MA-Anzahl, die bis zum Ende einer Planungsperiode einzustellen sind, damit Personalbestand bis zum Beginn der Planungsperiode erreicht wird

4. Neupersonalbedarf:

   = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf

   
   

   
   

1. per individuelle Kennzahlen wird das Verhätlnis zwischen Bezugsgröße (Produktionslage, Budget, Maschinenauslastung, Arbeitszeiten,..)und Personalbedarf bestimmt

2. Auswahl einer Methode

3. Umrechnung in quantitative & qualitative Bedarfszahlen

=> Bezugsgrößen sind nicht statisch sondern von verschiedenen Faktoren beeinflusst !

Methoden zur Personalplanung:

1. Schätzungen

   —> zukunftsorientiert, liefert keine einheitlichen und zuverlässigen Bezugsgrößen oder objektive Bedarfsangaben, basiert auf subjektive Bewertung einzelner Personen

   Bsp.: Delphi -Methode = Befragung der Fürhungskräfte

2. statistische Verfahren

   —> unter Bezugnahme auf Vergangenheitswerte werden zukünftige Größen bestimmt, Voraussetzung: Vergangenheitswerte sollten möglichst stabil sein

   Bsp: Hochrechnung oder Kennzahlenmethode= sehr präzise, in Bezug zu Auftrags/Produktionslage werden Kennzahlen (z.B. ‘Produktivitiät’) formuliert

3. organisatorische Verfahren

   —> Bedarf wird ausgehend von organisatorischen Aspekten bestimmt, Arbeitsmenge wird außer Acht gelassen, Einflussgrößen z.B. gesetzliche Richtlinien, Organisationsstrukturen

   Bsp.: Stellenplanmethode berechnet Netto-Bedarf

4. monetäre Verfahren

   —> Einflussgröße = finanzielle Mittel des UN

   Bsp: Budgetierung: zu erwartende Lohnkosten ermitteln und bewerten

5. Personalbemessungsgrundlage

   —> Bezugsgröße: zeitl. Bedarf pro Arbeitsvorgang und rechnet in Anzahl benötigten A’kräfte um

   Personalbedarf =

   (A’menge * Zeitbedarf pro Vorgang)/ übl. A’zeit pro A’Kraft

Quantitative Personalbedarfsermittlung

= wie viele MA werden benötigt

==> besonders geeignet: Kennzahlen und statistische Verfahren (Trendextrapolation)

Kennzahlen:

Erfahrungen/Daten/Kennziffern aus der Vergangenheit (Bsp: wie viele MA wurden gebraucht um ein definiertes Arbeitsvolumen zu leisten ?) dienen als Schätzwert für die Zukunft

Grundformel: Bruttop’bedarf

= (MA-Anzahl alt / Arbeitsmenge alt) * Arbeitsmenge neu

Bedarfskennziffern beziehen sich bspw. auf Verhältnis zwischen MA-Anzahl …

… zum Umsatz

… zu den Kilometern

… zum Produktionsvolumen

=> Methode beruht auf 4 Annahmen, die Voraussetzung sein sollten:

1. Leistungsprogramm muss dasselbe bleiben

-> z.B. nicht zusätzlich arbeitsintensivere Produkte

2. Produktivität muss diesselbe bleiben

-> Leistungsniveau der MA und Maschinen

3.weitere Bedarfsdeterminanten müssen stabil sein

-> Bsp. Nachfrage sollte sich bei höherer Produktionsplanung auch erhöhen

4.solide Basisdaten als Grundlage

-> nicht sinnvoll bei stark variierender Belegschaft

Trendextrapolation

= sagt auf Basis von Vergangenheits-Entwicklungen die zukünftige Personalbedarfentwicklung voraus

-> man ermittelt die in der Vergangenheit liegende Veränderung der Produktivitätskennzahl und leitet ihn für die Zukunft ab

Vorteil: berücksichtigt bereit verschiedene Parameter wie Lerneffekte, Umsatzsteigerungen, Orga’anpassungen etc.

qualitative Bedarfsermittlung = welche Qualifikationen sollten mitgebracht werden?

-> Ermittlung anhand von Anforderungsmerkmalen

= Fähigkeiten & Kenntnisse, die nötig sind um die Anforderungen an bestimmte Stellenarten zu erfüllen (in Anforderungsprofil zusammengefasst)

4 Arten von Merkmalen, nach REFA Bundesverband:

=> anhand der Anforderungsmerkmale können Anforderungsprofile erstellt werden, die später dem Fähigkeitsprofil des Bewerbers gegenübergestellt werden

es bedarf exakter Informationen über die speziellen Tätigkeiten, die mit der Stelle verbunden sind, um ein Anforderungsprofil zu erstellen

=> Methoden: Personen mit vglbarer Tätigkeit…

… beobachten

… Gespräche/Interviews führen

… Fragebögen ausfüllen lassen

… Tagebücher/Arbeitsprotokolle sichtet

… Experten/FK befragt

=> Kriterien:

man sollte sich auf einige wenige aber aussagekräftige und gut zu erhebende Anforderungsmerkmale konzentrieren und an folgenden Entwurfsprinzipien orientieren

** Relevanz

nur wesentliche Stellenmerkmale berücksichtigen

**Vollständigkeit

besonders charakteristische Merkmale

** Überschneidungsfreiheit

keine Dopplungen/Mehrfacherhebungen

** Objektivität

frei von subjektiven Annahmen

** Einfachheit

leicht zu identifizieren / erheben

** Reliabilität

zuverlässige Merkmale

** Validität

Genauigkeit

** Effizienz

Kosten/Nutzenbalance in Bezug auf Aufwand

Per Zeitstudie :

1. Zeitbedarf ermitteln (quantitative Methode)

   = wie lange wird ein MA für eine definierte Tätigkeit gebraucht?

2. Ableitung der Anzahl der benötigten MA

3 Verfahren zur Durchführung einer Zeitstudie:

1. direkte Zeitmessung

2. Multimomentverfahren

3. Elementarzeitverfahren

Direkte Zeitmessung

= Verfahren zur Durchführung einer Zeitstudie (wie lange braucht MA für definierte Tätigkeit?)

—> beruht auf dem Konzept der Normalleistung :

= Leistung, die von einem qualifizierten, geübten & eingearbeiteten MA über längeren Zeitraum erbracht werden kann; Ausmaß der Anstrengung für bestimmte Leistung steht im Vordergrund, nicht Messung benötigter Zeit!

=> es liegen Zeiten verschiedener MA für das Ausüben einer Tätigkeit zugrunde, zugehörigen Leistungsgrade werden geschätzt = ergibt individuelle Normalzeit pro MA !

==> individuelle Normalzeit: gemessene Istzeit & Leistungsgrad (&Erholungszeit)

==> REA-Zeitschema: erweitert Zeitmessung um Bezugsmengen und Einflussgrößen;

vorallem in Industriebetrieben angewendet

Multimomentverfahren

= Verfahren zur Durchführung einer Zeitstudie (wie lange braucht MA für Tätigkeit?) um daraus die benötigte Anzahl der MA zu ermittlen

=> basiert auf Stichprobenerhebungen aus Beobachtungen:

in unregelmäßigen Abständen wird beobachtet & protokolliert, welcher Tätigkeit der MA gerade nachgeht und aus den Einzelbeobachtungen wird auf die Grundgesamtheit geschlossen;

vorallem im Angestelltenbereich angewendet

Bsp. Buchhalter mit 8h-Tag, 16 Überprüfungen:

1x Rechnungen prüfen, 2xtelefonieren, 3x Unterlagen sortieren, 10x Überweisungen tätigen

=> Schlussfolgerung: 30min Rechnungen, 1h Telefon, 90 min Unterlagen sorteiren, 5h Überweisungen tätigen

Elementarzeitverfahren

= Verfahren zur Durchführung einer Zeitstudie (wie lange braucht MA für Tätigkeit?) um daraus die benötigte Anzahl der MA zu ermittlen

=> Systeme vorbestimmter Zeiten

1. Zerlegung der Tätigkeit in Einzelbewegungen (Hinfassen, Greifen, Ablegen,..)

2. Zeitanalyse durch Bestimmung der Dauer für die Einzebewegung (Ablesen aus Tabelle)

3. Addition der Elementarzeiten zu Gesamtbewegungszeit

räumlicher Aspekt der Bedarfskalkulation

= wo werden MA gebraucht?

Vorallem für international agierende UN wichtig, Zielgruppe v.a. Führungskräfte

=> welche Art von FK brauche ich aufgrund des Einsatzortes