05 Arbeitsmotivation

• V = Valenz

  • Wert/Attraktivität, den ein bestimmter Zustand hat

• I = Instrumentalität

  • subjektive Wahrscheinlichkeit, dass Handlungsergebnis zu wünschenswerten Folgen führt

• E = Erwartung –

  • subjektive Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung oder Anstrengung zu einem Ergebnis führt

• Bei der Wahl von Handlungsalternativen:

  • Abwägen der Valenzen möglicher Ergebnisse und der Erwartung, diese Ergebnisse zu erreichen

  • Berücksichtigung der Beziehung zwischen Handlungsergebnissen und wahrgenommenen Folgen

Soll man sich auf eine Stelle bewerben?

• Erwartung: wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass man eingestellt wird, wenn man sich bewirbt?

• Instrumentalität: wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass man

  • auf der Stelle interessante Aufgaben hat?

  • ein gutes Gehalt bekommt?

  • nette Kollegen hat?

  • noch ausreichend Freizeit hat?

  • …?

• Valenz/Wert: wie wichtig sind diese Folgen?

(Mit Beispiel)

(ohne Beispiel)

Beispiel

• Abteilungsleitung (E) wird ausgeschrieben. –

• Bewerbung??

• Folgen

  • Freizeit (F1)

    —> Die Position hat eine negative Instrumentalität [I(F1)] für die Freizeit.

    —> Valenz für Freizeit leicht positiv

  • Gehalt (F2)

    —> Die Position hat eine positive Instrumentalität [I(F2)] für Gehalt

    —> Gehalt hat hohe positive Valenz

• Erklärt die Wahl von Handlungszielen

  • Mathematische Formulierung ermöglicht präzise Vorhersagen und damit präzise empirische Prüfung

• 2 Wesentliche Kritikpunkte (Donovan, 2001)

  • Mensch als rational kalkulierendes Wesen, das nur Selbstinteresse folgt – economic man!

    • Hohe Anzahl von Berechnungen

    • Nicht alle Aspekte werden berücksichtigt

      —> Verarbeitung der Informationen nach Prinzip „gut genug“

      —> Nicht alle Alternativen werden berücksichtigt

• Multiplikative Verknüpfung der Größen wird kritisiert

  • „motivational force“ auch gegeben, wenn eine der Größen gleich Null

  • Additive Verknüpfung vorgeschlagen (Stahl & Harrel, 1981)

• Betrachtung adäquater Modelltests: Bestätigung der Modellvorhersagen (Donovan, 2001)

  • Gute Prädiktion von Intentionen und Anstrengung

• Modell erweist sich aber im praktischen Kontext als brauchbar (Donovan, 2001)

  • Vorhersage und Modifikation von Verhalten im Organisationskontext

  • Kompensationsmodelle in Organisationen

• Kohärentes Modell der Prozesse, die individuellen Entscheidungen im Organisationskontext zugrunde liegen

engl: Goal-Setting Theory

• Begründer:

  • Edwin Locke

  • Gary Latham

• Entwicklung seit den 1960ern

• Hypothese 1

  => Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele

• Hypothese 2

  => Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen

Spezifische Ziele machen eindeutig klar, was eine gute Leistung darstellt!

=> nur spezifische Ziele machen klar, was effektive Leistung bedeutet

Was ist ein schwieriges Ziel?

• nur 10% bis 20% der Pbn erreichen dieses Ziel üblicherweise

• Ziele sollten in einem realistischen Maße über den in bisherigen Aufgaben gezeigten Leistungen liegen

  => Herausfordernd & leistungsfördernd

• Vpn mussten für 60 Minuten Mathe-Aufgaben lösen

• Bedingungen:

  • „Do your Best“

  • schwierige, spezifische Ziele (10% höher als bei „Do Your Best“ im 1. Durchgang; dann individuelle Anpassung)

Hohe spezifische Ziele beeinflussen Leistung durch Wirkung auf:

• Handlungsrichtung (Direction):

  • durch Steuerung der Aufmerksamkeit bestimmt

• Anstrengung/Intensität (Effort):

  • entsprechend der Schwierigkeit reguliert

• Ausdauer (Persistence):

  • erhöht durch Herausforderung und spezifische Ziele

    • Gilt nur ohne zeitliche Begrenzungen

    • Bei zeitlichen Begrenzungen Erhöhung der Anstrengung

• Stimulierung aufgabenspezifische Pläne und Strategien:

  • gespeichert oder neu entwickelt, je nach Schwierigkeit

• Entscheiden über die Enge des Zusammenhangs zwischen Zielen und Leistung

• wichtigste Moderatoren:

  • Zielbindung (Goal Commitment)

    • Partizipation

  • Selbstwirksamkeit

  • Aufgabenkomplexität

  • Feedback

= Goal Commitment

• = Entschlossenheit, ein Ziel zu erreichen (Locke & Latham, 1990)

  • Gefühl der Verpflichtung gegenüber Ziel

• “It is virtually axiomatic that if there is no commitment to goals, the goal setting will not work“ (Locke et al., 1988, S. 23)

• Deutliche metaanalytische Hinweise für Moderator-Effekt (Klein et al., 1999)

• Führen partizipativ gesetzte Ziele zu besserer Leistung als extern gesetzte Ziele?

• Kontroverse zwischen Latham und Erez

  • Latham: nein (assigned goals are equally effective)

  • Erez: ja (assigned goals are not effective)

    
    

    Gemeinsame Experimente von Latham, Erez & Locke (1988)

• Unterschiedliche Strategien für vorgegebene Ziele:

  • Tell-und-Sell-Strategie vs. Tell-Strategie

• Ausschlaggebend ist die Zielbindung!

• Zwei Wege die Zielbindung zu erreichen:

  • Partizipation

  • Tell-und-Sell-Strategie:

    • Erläuterung von Sinn und Zweck des vorgegebenen Ziels

    • Pbn überzeugen, dass Ziel tatsächlich sinnvoll ist

• Einschätzung einer Person über ihr Vermögen, nötige Handlungen zu organisieren und auszuführen, um ein bestimmtes Leistungsniveau zu erreichen (Bandura, 1986)

• Personen mit hoher Selbstwirksamkeit

  • setzen sich selbst höhere Ziele

  • zeigen höhere Zielbindung bzgl. gesetzten Zielen

  • finden und benutzen bessere Problemlösestrategien

  • reagieren positiver auf negatives Feedback

• = Rückmeldung über die Ergebnisse

• Entscheidend ist Interpretation durch Empfänger

• Metaanalyse Neubert (1998):

  • Effekt von Zielsetzung + Feedback im Vergleich zu Zielsetzung allein d = .63

  • Effekt ist stärker bei komplexen Aufgaben als bei einfachen Aufgaben

    • bei komplexen Aufgaben ca. doppelt so starker Effekt wie bei einfachen Aufgaben

      => Feedback erhöht den Effekt von Zielsetzung, und dies vor allem bei komplexen Aufgaben, da das Lernen gefördert wird

Metaanalyse von Wood et al. (1987): Effekte von Zielsetzung auf Leistung in Abhängigkeit von der Aufgabenkomplexität:

• Komplexe Aufgaben erfordern gut ausgearbeitete Pläne und Strategien => Leistung hängt stark von Qualität der Pläne und Strategien ab

• Einfache Aufgaben erfordern nur Willen zur Leistung => auf diesen wirken Ziele direkt

• Insgesamt gute empirische Bestätigung der Zielsetzungstheorie à Zielsetzung ist sinnvoll

ABER

• Formulierte Ziele sollten SMART sein (= spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch, terminiert)

• Vermeidung von multiplen, inkompatiblen Zielen, von zu komplexen Zielen und von unerreichbaren Zielen —> weniger Ziele, Formulierung von Unterzielen

• Vermeidung von zu hohen Zielen, die zu zu riskanten Strategien führen

• Partizipative Zielfestlegung oder Vorgabe mittels Tell-and-Sell-Strategie

• Zu spezifische Ziele => Steigerung der individuellen Leistung auf Kosten des Gesamtergebnisses in Verhandlungssituationen (vgl. Nerdinger, 2013)

• Zu herausfordernde Ziele => Druck => evtl. unethisches Verhalten

  • Verfehlen Vpn herausfordernde Ziele —> eher zu unethischem Verhalten bereit als Vpn mit „Geben Sie Ihr Bestes“-Zielen

  • Besonders wenn Ziel knapp verfehlt wird (Schweitzer, Ordonez, & Duoma, 2004)

• Zu herausfordernde Ziele bei Führungskräften => Stress => destruktives Führungsverhalten (Bardes & Piccolo, 2010)

• Arbeitszufriedenheit ist eine Einstellung zur Arbeit, die sich auf verschiedene Facetten der Arbeit bezieht.

• Die Zwei-Faktoren-Theorie betont den Wert des Arbeitsinhalts für die Arbeitszufriedenheit

• Job Characteristics Model erklärt, wie Tätigkeiten beschaffen sein müssen, damit sie zufrieden machen

• Arbeitszufriedenheit wird auch durch Persönlichkeitsmerkmale beeinflusst.

• Eine Vielzahl von Theorien beschäftigt sich mit Arbeitsmotivation, sie unterscheiden sich aber in ihrem Fokus

• Wahl von Zielen lässt sich durch VIE-Theorie beschreiben, die Zielrealisierung durch die Theorie der Zielsetzung.

• Zielsetzungstheorie ist am besten bestätigt und am einflussreichsten