L6-Organisation und Struktur im IT-Projektmanagement

Allgemein:

1. Projects in controlled environmens 2 ist ein Projektmanagementmodell und gehört in Großbritanien zum Regierungsstandard beim Managen von IT-Projekten.

2. Kernelemente:

   1. 7 Hauptmanagementprozesse

   2. Daran beteiligten Rollen, Aufgaben und Zuständigkeiten

   3. Managementartefakte

3. Eignet sich für mittlere bis sehr große Projekte, da der Verwaltungsaufwand im vergleich zu den produzierten Aktivitäten zu hoch wäre.

4. Zuständigkeiten werden in den verschiedenen Managementebenen klar unterschieden und gibt detaillierte Vorgaben zu den Managementartefakten, die an Schnittstellen zwischen den verschiedenen Managementaktivitäten ausgetauscht werden müssen.

Managementebenen

1. Ebene 1:

   1. Ist das Programmmanagement bzw. die Geschäftsführung. Es ist die oberste Entscheidungsebene im Projekt.

   2. Das Projektmandat löst das Projekt und alle folgenden Managementaktivitäten aus.

   3. Das Projekt wird oft in einem Projekt-Management-Offive gesteuert.

   4. Die beteiligten Personen sind nicht Teil des Projektteams.

2. Ebene 2:

   1. Ist die Leitungsebene und leitet den Lenkungsausschuss, der das oberste Entscheidungsgremium im Projekt und nimmt ausserdem die Projektergebnisse ab.

   2. Mitglieder sind:

      1. Projektauftraggeber:

         1. Hauptverantwortliche für das Projekt und gibt die Rahmenbedingungen in Sachen Zeit, Geld, Qualität und Kundenerwartung vor.

      2. Hauptnutzer:

         1. verantwortet Systemspezifikation, Systemqualität und den Abnahmetest.

         2. Legt die Priorisierung der Anforderungen fest und verantwortet die Informationsbeschaffung.

         3. Achtet auf die Einhaltung der Kundenerwartungen

      3. Hauptlieferant

         1. Ergänzt den Hauptnutzer im Lenkungsausschuss.

         2. Steht in der Verantwortung die Erstellung des Systems nach den Anforderungen des Kunden innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen sicherzustellen.

         3. Prüft die Umsetzbarkeit und identifiziert Risiken. Kommuniziert diese an den Lenkungsausschuss.

3. Ebene 3:

   1. Besteht aus dem Projektleiter, der unmittelbar im Tagesgeschäft des Projekts eingebunden ist und dort für fast alle Leitungsaufgaben verantwortlich ist.

   2. Der Projektleiter muss den Erfolg des Projekts innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen garantieren.

4. Ebene 4:

   1. Besteht aus Teamleitern, die für die Erstellung der Ergebnisartefakte verantwortlich ist.

   2. Die Ebene ist von der Projektgröße abhängig und kann bei Bedarf weggelassen werden.

   3. Im Gegensatz zu Ebene 1-3, ist diese Ebene für die eigentlichen Projektergebnisse verantwortlich.

Vorbereiten eines Projekts (SU):

1. Es werden alle grundsätzlichen Informationen und Rahmenbedingungen zum Projekt zusammengetragen.

2. 6 Aktivitäten:

   1. Einsatz von Projekthauptauftraggeber und Projektleiter.

   2. Erfahrungen zu vergleichbaren Projekten sammeln und vergleichen.

   3. Einsatz des Managementteams für das Projekt.

   4. Kurzversion des Business Case

   5. Konzeption des Lösungsansatzes für die Projektaufgabe und Erstellen des Projektauftrags.

   6. Erstellen des Plans für die Phase Projektinitiierung.

3. Erkenntnisse der Phase:

   1. Projektauftrag

   2. Zusammenstellen und beauftragen des Projektmanagementteams

   3. Projektplan der Phase Projektinitiierung

Initiieren eines Projekts (IP):

1. Welche Arbeiten sind nötig?-> Projektplan

2. Aktivitäten:

   1. Strategie für das Risikomanagement

   2. Strategie für das Änderungsmanagement

   3. Qualitätsmanagement

   4. Kommunikationsmanagement

   5. Projektsteuerung wird festgelegt

   6. Projektplan (Zeit, Kosten, Risiken, Qualitätsplan)

   7. Business Case, DOkument aus “SU” wird weiterbearbeitet

   8. Zusammenstellung eines Projektleitdokuments aus den Prozessen “SU” und “IP” -> Was, warum, wer, wie, wann.

3. Das Projektleitdokument entscheidet über die Fortführung auf Entscheidung des Lenkungsausschusses

Managen von Projektphasenübergängen (SB):

1. Wird im Verlauf des Projekts mehrfach durchlaufen und startet, wenn die geplanten Arbeitspakete einer Phase abgeschlossen sind und die nächste Phase beginnt.

2. Ziel: Projektlenkungsausschuss über aktuellen Status berichten

3. Ergebnisse:

   1. Phasenabschlussreport: Kosten, Produkte, prognostiziertes Projektende, Ist und Soll Datenvergleich.

   2. Phasenplan: vom Projektleiter erstellt und vom Lenkungsausschuss bestätigt werden muss.

   3. Projektplan: Muss mit den Erkenntnissen der abgeschlossenen Phasen, aber auch Änderungen der Kundenwünsche oder des Zeitplans aktualisiert werden.

   4. Business Case: Aktualisieren, falls Änderungen eingetreten sind. DIent dem Lekungsausschuss als Entscheidungsgrundlage für evtl. Gegensteuerungsmaßnahmen.

   5. Außnahmeplan: Falls das Projekt sich außerhalb von Toleranzen bewegt, z.B. Teilergebnisse, Budgets.

Steuern eines Projekts (DP):

1. Wird phasenübergreifend von Managementebene 2 und Projektlenkungsausschuss dgf.

2. 4 Hauptaktivitäten:

   1. Genehmigen der Projektinitialisierung

      1. Ersten Aktivitäten starten nach “SU”.

      2. Lenkungsausschuss prüft, bewertet Projektauftrag, Projektinitiierung und Business Case. -> Ist das Projekt in der angedachten Form und Organisation sinnvoll?

      3. Durch Genehmigung des Lenkungsausschusses startet “IP”

   2. Genehmigen des Projekts

      1. Lenkungsausschuss bestätigt, dass Ergebnisse ausreichend beschrieben und verstanden sind.

      2. Offizielle Genehmigung der Durchführung, Projektdokument abnehmen, übergeordnete Managemntebene über Projektstart informieren. Erst jetzt startet die erste produktive Projektphase.

   3. Genehmigen des Phasen- und Ausnahmeplans

      1. Projektleitung überliefert dem Lenkungsausschuss die nötigen Daten zum aktuellen Projektstatus. Entscheidung, ob die nächste geplante Phase beginnen kann.

      2. Aktivitäten der Statusprüfung:

         1. Werden Ist mit Soll Werten verglichen?

         2. Befinden sich Kosten, Zeit und Qualität im Toleranzbereich?

         3. Phasenplan der nächsten Phase begutachten.

         4. Entwicklungsabgleich mit Business Case.

         5. Projektrisiken prüfen

   4. Bestätigen des Projektabschlusses

      1. Durch den Lenkungsausschuss auf Basis der Informationen der Projektleitung.

      2. Aktivitäten:

         1. Projektreview, Pläne mit Zielen vergleichen

         2. Bestätigung der vollständigen Übergabe der Ergebnisse

         3. Business Case Plan und Ist vergleichen (Zeit, Kosten, Risiken, ROI)

         4. Bestätigung durch:

            1. Erfahrungsbericht

            2. Empfehlungen für Folgeaktivitäten

            3. Benachrichtigung des Projektabschlusses an alle Stakeholder

Steuern einer Projektphase (CS)

1. Wird mehrfach durchlaufen. Hier verbringt die Projektleitung den Großteil ihrer Zeit mit ihrer täglichen Arbeit.

2. Phase wird ausgelöst, indem der Lenkungsausschuss die Planung einer Phase genehmigt.

3. 8 Aktivitäten des Tagesgeschäfts auf drei Bereiche, die mehrfach durchlaufen werden und immer wieder neu priorisiert und von der Projektleitung angeordnet werden:

   1. Management der Arbeitspakete:

      1. Beauftragen, Monitoring, Abnehmen einzelner Arbeitspakete in Zusammenarbeit von Managementebene 3 und den Teamleitern

      2. Arbeitspakete werden beauftragt und der Teamleiter erstellt die Planung für sein Team.

      3. Statusberichte überprüfen

      4. Arbeitspakete abnehmen

   2. Projekt-Monitoring und -Reporting:

      1. Anzeichen für mögliche Probleme und Fehlentwicklungen sollen frühzeitig erkannt werden. “Rechtzeitiges” Eingreifen ist gefordert.

      2. Aktivitäten:

         1. Phasenstatus prüfen, Toleranzen eingehalten, Ziele gefährdet?

         2. Regelmäßiges berichten an den Lenkungsausschuss.

   3. Problemlösung:

      1. Aufnahme und Untersuchung von Problemen und Risiken -> Auswirkungen kategorisieren.

      2. Gegenmaßnahmen durchführen. Zusätzliche Aufwände, aber innerhalb der Toleranzen durchführbar.

      3. Eskalation an den Lenkungsausschuss. Problem kann nicht behoben werden oder der Aufwand überschreitet Toleranzen.

Managen der Projektlieferung (MP):

1. Durchführung von Managementebene 4 und Teamleiter.

2. Teamleiteraktivitäten:

   1. Erstellung des Teamplans.

      1. Teamleiter und Projektleitung verhandeln über Aufwand des Arbeitspakets.

      2. Teamleiter wägt RIsiken und Anforderungen realistisch ab.

      3. Teamleiter erstellt Teamplan mit Kosten und Zeit der Arbeitspakete.

   2. Qualitätsgesicherte Ergebnisse:

      1. Teamleiter verantwortet das Ergebniss des Projekts. Projektleitung und Lenkungsausschuss ermöglichen nur den optimalen Erstellungsprozess.

      2. Fertige Ergebnisse werden im Qualitätsbericht vermerkt und informiert die Projektleitung über den Projektfortschritt.

   3. Regelmäßiges Reporting:

      1. Im Gegensatz zur Projektleitung muss der Teamleiter regelmäßig an übergeordnete Ebenen berichten.

   4. Übergabe der Ergebnisse:

      1. Nach Abschluss der Arbeiten übergibt der Teamleiter das qualitätsgesicherte Ergebnis dem Projektleiter.

      2. Abnahme durch Projektleiter und Beendigung des Arbeitspakets.

Abschließen eines Projekts (CP)

1. Offizielles Ende erfolgt durch Lenkungsausschuss, sodass nachträglich keine Nacharbeiten oder Aktivitäten durchgeführt werden müssen.

2. Ein Vorzeitiges Ende kann durch geänderte Bedingungen am Markt, technologische Entwicklungen oder geänderte Geschäftsstrategien eintreten und den ursprünglichen Business Case unmöglich machen.

3. Ergebnisse an Lenkungsausschuss und bzw. an Systembetriebverantwortlichen Person.

   1. Projektabschlussbericht

   2. Erfahrungsbericht

   3. Entwurf der Abschlussbenachrichtigung an die Stakeholder

4. Ergebnisse an Betrieb und Wartungsverantwortlichen Personen:

   1. Empfehlungen für Folgeaktivitäten, offene Probleme und Risiken?

   2. Produktinformationen

   3. 
      

Allgemein:

1. Pramatisches IT-Projektmanagement und ist eine Erweiterung des PMBOK-Guide („A Guide to the Project Management Body of Knowledge“ vom Project Management Institute, branchenunabhängige best Practiceses) für SW Projekte, die aus der Praxis heraus entstanden ist.

2. Richtet sich an kleine bis mittlere SW Projekte

   1. mit 4-12 Personenmonaten,

   2. 3-12 Kalendermonaten und einem

   3. Budget zwischen 75.000-500.000Euro

   4. Dokumentenvorlagen kostenlos bei PITPM Webseite.

3. Grundstruktur:

   1. zeitlich abgegrenzte Phasen:

      1. Vorbereitung:

         1. Vorarbeiten bis zur Auftragsvergabe.

         2. Projektauftrag wird ausgearbeitet, Projektumfang abgesteckt, Risikoregister angelegt und erste Schätzungen getroffen.

         3. Entscheidung über Projektdurchführung

      2. Planung:

         1. Erstellung des Projektmanagementplans und die konkrete Projektkonfiguration.

         2. PM-Plan legt fest, wie die Projektleitung den Projektverlauf managt.

         3. Für alle 9 Wissensgebiete werden Personen, Aktionen, Pläne und Maßnahmen festgelegt.

         4. Anforderungsanalyse erst nach abgechlossener und kontrollierter Projektkonfiguration.

         5. Nun folgt die erste Risikoanalyse und -bewertung und ein detaillierter Projektplan, der durch einen Kontrollpunkt abgenommen wird.

         6. Bei iterativen Zyklen wird eine Planung erstellt und diese mit einem Kontrollpunkt abgenommen.

      3. Durchführung:

         1. Längste Phase im Projekt, um das SW System zu konstruieren. Die Projektleitung beglietet die Aktivitäten zur Steuerung des Projekts.

         2. Iterationen werden mit Kontrollpunkten versehen, die die Abnahme planen und die nächste iteration einführen.

         3. Aktivitäten aus Planung und Durchführng wechseln sich solange ab, bis SW System fertig ist.

         4. Durchführung des Abnahmetests-Kontrollpunkts

      4. Einführung:

      5. Abschluss

   2. 9 Wissensgebiete:

      1. Integrationsmanagement

      2. Inhalts- und Umfangsmanagement

      3. Qualitätsmanagement

      4. Kommunikationsmanagement

      5. Risikomanagement

      6. Zeit- und Teammanagement

      7. Beschaffungsmanagement

      8. Kostenmanagement

      9. SW Entwiklungsmanagement

   3. Kontrollpunkte entscheiden über den Übergang in die nächste Phase und kontrollieren wichtige Ereignisse.

Konfiguration des PITPM:

1. Projektorganisation festlegen

   1. Projektorganigramm vom Projektleiter mit allen relevanten Rollen und Stakeholdern.

   2. Verfügbarkeiten werden hier außer Acht gelassen.

   3. Identifikation von Kompetenzen und Zuständigkeiten.

2. Projektmanagementplan festlegen

   1. Projektleiter legt somit fest, wie das Projekt abläuft. Umfasst auch Änderungen des PITPM Prozessmodels auf projektspezifische Besonderheiten.

      1. Welche Werkzeuge und Techniken im Projekt eingesetzt werden.

      2. Wie mit Änderungen im Projekt umgegangen wird.

      3. Mit welcher Technik wird die Projektgeschwindikeit gemessen.

      4. Wie im Projektmanagement untereinander und mit dem Management kommuniziert wird.

      5. Welche Vorgaben gibts zum Review und zur Freigabe von im Projekt erzeugten Ergebnissen

      6. Prozesse und Systeme zur Aufgabenverfolgung, zur Projektplanung, zum Defect Management, Change Request Management.

   2. Ziel: Iteratives Durchdenken der Projektaufgaben durch den Projektleiter, damit Ressourcen und Risiken frühzeitig erkannt werden.

   3. PM Plan (wichtig hinsichtlich Kommunikations- und Interaktionsmanagement) gibt Eskalations, Kommunikations- und Handlungsvorgaben vor.

3. Anforderungsmanagement konfigurieren

   1. Wie wird das fachliche Requirements Engeneering im Projekt organisiert und wie wird im weiteren Projekt mit Änderungsanfragen verfahren.

      1. Auf welchem Weg werden Anforderungen erhoben

      2. Mit welchen Techniken und Werkzeugen Anforderungen dokumentiert werden.

      3. Wie die Qualitätssicherung von Anforderungen organisiert wird.

      4. Wie mit Änderungen an bestehenden Anforderungen umgegangen wird.

      5. Wie die Abnahme und Freigabe von Anforderungen im Projekt organisiert werden.

   2. Im PM Plan muss festgelegt werden, wie mit später aufkommenden Anforderungen umgegangen wird (Change Request).

   3. Änderungen bedeuten zusätzliche Aufwendungen bei der Umsetzungen. Diese müssen gut geplant werden, damit der Kostenrahmen eingehalten wird.

4. Qualitätsplanung konfigurieren

   1. Wie die Qualität der im Projekt erstellten Artefakte bei Entstehung, Fertigstellung und Schnittstellen zu anderen Prozessen gewährleistet und überprüft wird.

   2. Konstruktiven QM:

      1. Es werden alle Qualitätseigenschaften vor der Erstellung von Produkten und Prozessen definiert, um Fehler während der SW Entwicklung zu vermeiden und die Qualität der erstellten Artefakte zu gewährleisten.

      2. Maßnahmen:

         1. Technische Maßnahmen

         2. Organisatorische Maßnahmen

         3. Sozio-Psychologische Maßnahmen

   3. Analytischen QM:

      1. Das QM wird nach der Erstellung der Produkte und Prozesse vollzogen, um Fehler systematisch aufzuspüren und ihre Ausmaße zu definieren.

      2. Statische Tests: Durch Reviews oder Audits wird analysiert, begutachtet, untersucht, Informationen zusammengetragen, zu Kennzahlen verdichtet un ausgewertet.

      3. Dynamische Tests: SW Stück wird mit konkreten Eingabewerten ausgeführt nd bewertet.

      4. SW-Test Aktivitäten sind in Entwicklungsprojekten häufig Aufwendig . Hilfreich ist das vom QM und Prüfleiter festgelegte Testkozept mit zielgerichteten Konzeptionen und Durchführungen von SW Tests.

5. Kommunikationsplan konfigurieren

   1. Stakeholderanalyse bzgl. Interessen und Bedürfnisse.

   2. Festlegung, welche Informations- und Kommunikations aktivitäten vollzogen werden.

   3. Typische Elemente:

      1. Projektteam Meeting

      2. Teilprojektteam Meeting

      3. Auftraggeber Meeting

      4. Lenkungsausschuss Meeting

   4. Zudem wird das Berichtswesen festgelegt, z.B. Statusbericht.

6. Risikoplanung konfigurieren

   1. In der Planungsphase wird das Risikomanagement ganz allgemein festgelegt.

   2. Vorgehensweisen, Regeln, Eskalationspfade, Vorgaben zum Risikomanagement.

7. Beschaffungsplan konfigurieren

   1. Nach welchen Vorgaben und Rahmenbedingungen im Rahmen des Projekts Beschaffungen ausgelöst werden dürfen.

   2. Regelungen und Einschränkungen, wie z.B. Zertifikate oder Eignungen von Lieferanten., nur bestimmte SW Lizenzen oder HW.

8. SW Entwicklung konfigurieren

   1. Geeignetes SW Prozessmodell konfigurieren und die für den SW Prozess benötigten Werkzeuge bereitstellen.

   2. Also HW und SW Systeme die eingesetzt werden sollen und die benötigten Testaktivitäten im SW Prozess.

Steuern des Projekts im PITPM:

1. Projektumfang kontrollieren und anpassen

   1. Zentrale Eigenschaft=Nicht alle Anforderungen werden zu Beginn geklärt werden können.

   2. Verlauf ändert sich kontinuierlich, Projektleiter und Requirements Engeneer prüfen kontinuierlich die Auswirkungen von Änderungen.

   3. Ggf. Change request, damit der Auftraggeber weitere Ressourcen bereitstellt.

2. Produktqualität kontrollieren

   1. Geeigneter Testplan erstellen und festlegen, welche Personen wie lange welche Maßnahmen durchführen.

3. Projektkosten kontrollieren

   1. Der Projektleiter muss vor dem Auftraggeber und dem übergeordnetem Management auskunftsfähigk sein und die Kosten im Blick behalten.

   2. Die Kostenkontrolle trifft Aussagen zu vergangenen, noch kommenden und offenen Restaufwendungen.

   3. Earned Value Technik wird vorgeschlagen.

4. Projektkommunikation steuern

   1. Projektleiter stellt die Kommunikationsvorgehen sicher.

5. Risiken überwachen

   1. Projektleiter stellt ein begleitendes Risikomanagement zur Verfügung.

   2. Das Risikoregister wird projektbegleitend weitergepflegt.

   3. Neben der Identifikation, Bewertung wird entschieden welches Tammitglied welche Verantwortung im Risikomanagement trägt.

6. Projektteam steuern

   1. Steuerung des Projektteams auf Grundlage der in der Planungsphase ermittelten Kompetenzbedarfs.

   2. Mögliche Änderungen am Personalbedarf innerhalb und ausserhalb des Projekts berüksichtigen.

   3. PITPM Aktivität “Teammitglied ein- und ausplanen”. Leistung des MA wird bewertet. Erstellung und Vergabe von konkreten Arbeitsaufträgen und deren dokumentation durch die Projektleitung.

7. Externe Leistungen kontrollieren

   1. Kontrolle der erbrachten Leistung und der Abrechnung.

   2. Spätestens nach Abschluss des Projekts müssen ggf. Verträge gekündigt und die Zusammenarbeit mit den DL bewertet werden.

8. SW System entwickeln

   1. Kernaktivitäten des SW Engeneerings - SW entwickeln implementieren, testen. Nach Abschluss der Arbeiten wird die Abnahme dgf und die Einführungsphase des Systems beginnt.