04 Führung II

Sind Mitarbeiter erfolgreich, werden sie belohnt, Zielverfehlung wird bestraft

• „Bedingte (kontingente) Belohnung“: Für definierte Leistungen bietet die Führungskraft festgelegte Gegenleistung, die einem MA wichtig ist (Entgelt, Lob, Aufstieg etc.)

• „Management by Exception“: (Keine) Einmischung der FK, wenn (keine) Ausnahmen („exception“) vorliegen

Gewährleistet, dass sich Mitarbeiter im Rahmen des Vereinbarten anstrengen und ermöglicht verlässliche Planung

MLQ (“Multifactor Leadership Questionnaire”)

für kontingente Belohnung:

“Der Vorgesetzte zeigt Zufriedenheit, wenn andere die Erwartungen erfüllen.”

für Management by exception:

aktiv: “Der Vorgesetzte kümmert sich in erster Linie um Fehler und Beschwerden.”

passiv: “Der Vorgesetzte ist fest davon überzeugt, dass man ohne Not nichts ändern sollte.”

• immer wichtiger angesichts geänderter Bedingungen auf Märkten und neuer, schlankerer organisationaler Strukturen

• Zielt darauf, Mitarbeitern Sinn in der Arbeit zu vermitteln

• „Verwandlung“ der Geführten in Verhalten und Selbstverständnis, um Mission/Vision des Vorgesetzten zu unterstützen, dem mit Vertrauen, Loyalität, Respekt und Bewunderung begegnet wird

• Charisma (idealized influence):

  “Er macht mich stolz darauf, dass ich mit ihm zu tun habe”, “Er stellt die eigenen Interessen zurück, wenn es um das Wohl der Gruppe geht.”

• Inspiration (Motivierung):

  “Er hat großes Vertrauen, dass die vereinbarten Ziele erreicht werden.”

  “Er spricht mit Begeisterung über das, was erreicht werden soll.”

• geistige Anregung (intellektuelle Stimulierung):

  “Er bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten”

  “Er schlägt neue Wege vor, wie Aufgaben/Aufträge bearbeitet werden können”

• individuelle Wertschätzung

  “Er hilft mir, meine Stärken auszubauen”

  “Er erkennt meine individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele”

Wirkung (Bono & Judge, 2003):

• Höhere MA-Leistung

• Höhere Selbstkonkordanz arbeitbezogener Ziele bei MA

• Höhere AZ

Transformationales Verhalten korreliert mit Extraversion (Bono & Judge, 2004) und höheren politischen Fertigkeiten (Ewen et al., 2013)

V.a. über Emotionen:

• idealisierter Einfluss zielt explizit auf den dadurch ausgelösten Stolz und den von den MA erlebten Respekt

• inspirierende Motivation betont das Hervorrufen von Enthusiasmus und Optimismus bei den MA

• individuelle Behandlung bestärlt die im MA durch das Eingehen auf seine Bedürfnisse ausgelösten positiven Emotionen

• Ausnahme: Intellektuelle Stimulierung wirkt kognitiv

-> Transformal Führende drücken positive Emotionen aus, was positive Wirkungen auf Emotionen der MA hat

-> Emotionale Wirkung transformationaler Führung empirisch bestätigt

Leadership behaviors and follower performance: Deductive and inductive examination of theorectical rationales and underlying mechanisms

• Meta-Analyse über 35 Metaanalysen

• untersuchte Konzepte: Mitarbeiterorientierung, Aufgabenorientierung, kontingente Belohnung, transformationale Führung

• erfasst: Task performance und OCB

• OCB = organizational citizenship behavior = freiwilliges Verhalten für die Firma

• Zusammenhang mit MA-Verhalten (Task performance und OCB) wird durch Qualität der Beziehung zwischen Vorgesetzen und MA vermittelt

• Qualität der Beziehung erfasst mit Konzept “Leader-Member-Exchange”

Dyadische Führung

• Im Mittelpunkt: Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und MA basierend auf einem individuellen Austausch, der von MA zu MA variiert

  • Vorgesetze: bieten Ressourcen (Informationen, Einflussmöglichkeiten, Aufgaben, Spielraum, soziale Unterstützung, Aufmerksamkeit)

  • MA: Commitment, Loyalität, Arbeitseinsatz

• innerhalb der geführten Gruppe gibt es individuelle, qualitativ spezifische, dyadische Beziehungen zwischen Führungskraft und jedem einzelnen MA

• für erfolgreiche Führung: qualitativ hochwertige Partnerschaft möglichst zu allen MA

• LMX 7 Skala (Graen & Uhl-Bien, 1995), zwei Formen, für Vorgesetzte und MA

• Deutsche LMX Skala (LMX MDM) (Schyns & Paul, 2006): Skalen Zuneigung, Loyalität, Fachlicher Respekt, wahrgenommenes Engagement

Empirie: bei qualitativ hochwertigen Beziehungen zu möglichst vielen MA (Meta-Analyse Gerstner und Day, 1997, wurde in späteren Meta-Analysen bestätigt mit etwas stärkeren Effekten)

• Positive Effekte auf Leistung (vom Vorgesetzten beurteilt): LMX Vorg r=.55, LMX MA: r=.30

• Arbeitszufriedenheit: r=.50 und

• Bindung an Organisation: r=.42;

• Rollenkonflikte und Fluktuation nehmen ab

bis Druck ausüben

sachliche Überzeugung am häufigsten

Taschgeschäfte selten

am häufigsten erfolgreich:

sachliche Überzeugung, Freundlichkeit, Bitte um Beratung

Warum?

• sachliche Überzeugung = optimale, gemeinsame Aufgabenerfüllung

• Freundlichkeit und Bitte um Beratung: Vorgesetzte wird „an seiner Eitelkeit gepackt“

steigender Einfluss wegen

• Steigende Qualifikation und Spezialisierung: Vorgesetzte häufiger MA fachlich nicht überlegen

• Neue Strukturen der Unternehmen mit dezentralen Einheiten und flacheren Hierarchien stärken MA-Einfluss

• Wertewandel: Gehorsam, Unterordnung, formale Autorität haben Bedeutung verloren, Unabhängigkeit, Gleichberechtigung, Überzeugungsfähigkeit wichtiger

• Dienende Führung („servant leadership“, Greenleaf, Laub)

• stark religiös geprägt: Führen = den Menschen dienen; Dienen als Lebenshaltung

• Zentral: eigene Spiritualitätserfahrung des Führers, der daraus seine Identität gewinnt

• weniger Realität, eher Wunschvorstellung

1. Aktives Zuhören („listening“)

2. Empathie („empathy“)

3. Heilung („healing“)

4. Bewusstsein („awareness“)

5. Überzeugungskraft („persuasion“)

6. Konzeptualisierung von Visionen („conceptualization“)

7. Voraussicht („foresight“)

8. Treuhänderische Verantwortung („stewardship“)

9. Engagement zur Weiterentwicklung der Geführten

   („commitment to the growth of people“)

10. Aufbau einer Gemeinschaft („building community“)

• Modell des dienenden Führens (Russel und Stone, 2002): postuliert als Folge das Vertrauen der Geführten in die Organisation

• Empirie: relevant v.a. für Dienstleistungsbereich (Studien in Restaurantkette, Friseure):

  dienende Führung > erhöhte Identifikation mit Unternehmen > höhere MA-Zufriedenheit und Verhalten ggüber Kunden

• Eigenständiger Erklärungswert, über transformationale Führung hinaus

• Geteilte Führung („shared leadership“, „distributed leadership“)

• Neueres Führungsverständnis, überwindet traditionelle individuumszentrierte Perspektive / Führungspersönlichkeit: Führung als Aufgabe mehrerer Personen: Führung auf mehrere Personen verteilt oder kollektiv ausgeübt

• Situationsabhängig, wer aus der Gruppe führt; Wahl abhängig vom benötigten Fachwissen

Entwicklung neuer Austausch- und Konversationsmöglichkeiten der Teammitglieder untereinander („learning conversation“),

Führung als Lernprozess (gestützt auf Theorie der „relationalen“ (mit Anderen in Beziehung stehenden) Interaktion, Fletcher & Käufer, 2003)

• 4 Entwicklungsphasen des Dialogs:

  • Aus bedachten Gesprächsformen („talking nice“) entwickelt sich

  • Direkte Ansprache („talking tough“): offener, authentischer, eigene Gedanken und Meinungen werden geäußert

  • Reflektierender Dialog („reflective dialogue“) mit gegenseitigem Interesse, ohne andere von eigener Meinung überzeugen zu müssen

  • Generativer Dialog („generative dialogue“, ist entscheidendes Merkmal geteilter Führung): Interessen der Gruppenmitglieder werden überstiegen, Gruppeninteresse im Mittelpunkt -> Vertrauen und Offenheit ist entstanden

• demokratischer Weg, gleichberechtigte Teilhabe (hierarchische Strukturen widersprechen Grundgedanken des generativen Dialogs)

• Entscheidungen erfolgen im Austausch, Mehrheitsbildung möglich, auch einstimmige Entscheidungen möglich - nie gegen Willen der Gruppe

• Positive Effekte auf Teameffektivität bei Teilen von solchen Führungsformen, die auf Wandel, Entwicklung und Lernen zielen (z.B. transformationale Führung), bei Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung nur geringe Zsh

• Mediierend: Wirkung von Vertrauen

• Feindseliges Führungsverhalten („abusive leadership/supervision“)

• Kleinkarierte Tyrannei („petty tyranny“)

• Destruktive Führung („destructive leadership“)

• Schädliche Führung („toxic leadership“)

• Viele negative Verhaltensweisen wie Bullying, korruptes oder kriminelles Verhalten von Führungskräften

Feindseliges Führungsverhalten als verschobene Aggression (theorielos ermittelt, Tepper, 2007):

• Auslöser: Wahrnehmung ungerechten Verhaltens des nächsthöheren Vorgesetzten oder Bruch des psychologischen Kontraktes durch Organisation

• Erleben löst Aggressionen der Führungskraft aus, die sie aber nicht gegenüber Aggressor – Vorgesetzten bzw. Organisation – ausleben kann, da negative Karrierefolgen möglich

  -> Aggression auf Objekte/Personen verschoben, bei denen dies risikolos möglich – meist die Mitarbeiter

• Empirie (Meta-Analysen Mackey et al., 2017, Tepper et al., 2017): von Führungskräften wahrgenommene Ungerechtigkeit korreliert hoch mit von MA wahrgenommenen feindseligen Führungsverhalten

oder durch

Theorie der moralischen Exklusion

Studie an 183 unabhängigen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Paaren:

wahrgenommene Beziehungskonflikte und eingeschätzte Mitarbeiterleistung durch Vorgesetzte vermitteln Zsh zwischen tiefer Unähnlichkeit und feindseligem Führungsverhalten

situative Merkmale (zu hohe, stress-auslösende, geschäftliche Ziele) und Persönlichkeitsmerkmale (negative Affektivität der MA)

• Einstellungen:

  • Arbeitszufriedenheit und Commitment sinkt, mehr Kündigungsabsichten

• Verhaltensebene

  • Widerstand gegen Vorgesetzten (abh. von MA-Persönlichkeit)

  • Im Sinne verschobener Aggression auf Mitarbeiterseite auch Aggressionen gegenüber Kollegen und kontraproduktives Verhalten

• Gesundheit:

  • Höheres Stresserleben der MA, negative Wirkung auf Gesundheit möglich

  • Moderiert von Mobilität der MA: wer schwer einen neuen Arbeitsplatz findet, nimmt bei Führungskräften mehr feindseliges Verhalten wahr und leidet entsprechend stärker darunter

• Schätzungen: Verlust der US-amerikanische Wirtschaft aufgrund Folgen feindseligen Führungsverhaltens (u. a. Absentismus, Krankenkosten und Produktivitätsverluste) von > 20 Mrd Dollar pro Jahr

Erfasste Gesundheitsindikatoren (z.B. Skakon et al., 2010; Kuoppala et al., 2008):

• Wohlbefinden (affektiv, berufsbezogen): Burnout / Erschöpfung, Angst, Depressivität, Arbeitsstress, Arbeitszufriedenheit

• Krankheitstage, vorzeitiger Ruhestand

Überwiegend Querschnittsstudien, kleine bis mittlere Zusammenhänge

• Soziale Unterstützung

  • Aktive Hilfeleistung, emotionale Unterstützung, Bestätigung der Richtigkeit von Aussagen und Handlungen

• §Kommunikatives Verhalten

  • transparente und respektvolle Kommunikation, klare Vermittlung der für den einzelnen MA relevanten Informationen / Regelungen

• Partizipation bei Entscheidungen und Handlungsspielräume einräumen

• Organisationale Gerechtigkeit/Fairness

  • Einhaltung von Regeln, Angemessenheit von Entscheidungen durch Führungskraft

• Anerkennung und Wertschätzung

• Glaubwürdigkeit und Vorbildfunktion: hinsichtlich Arbeitssicherheit und Gesundheitsverhalten; im Umgang mit eigener Gesundheit und Gesundheit Beschäftigter

• Transformationale Führung: Zsh in fast allen Studien bestätigt

• Mitarbeiterorientierung: konsistente Zsh in allen Studien

  • Transparente und respektvolle Kommunikation, klare Vermittlung der für den einzelnen MA relevanten Informationen / Regelungen

• Aufgabenorientierung: geringerer Zsh., nicht in allen Studien

• Leader-Member Exchange (LMX): Zsh überwiegend bestätigt

• Dienende Führung: bestätigt

• Ethische Führung: bestätigt

  • Moral Person: Rollenmodell bezogen auf Fairness, Ehrlichkeit und Vertrauenswürdigkeit;

  • Moral manager: MA zu ethischem Handeln anleiten > Wahrnehmung als vertrauenswürdig, gerecht und umsichtig

• Unzureichendes Konfliktverhalten / -management:

  • Konflikte mit Vorgesetztem werden als besonders belastend erlebt

  • Unzureichendes Konfliktmanagement: Konflikte am Arbetsplatz werden nicht besprochen und geklärt

• Überfordernde Führung

  • Übertragung von zu vielen, zu schwierigen Aufgaben

• Beleidigendes Verhalten

  • zB. Beschäftigte vor anderen erniedrigen

• „Bad Leadership“ – „destruktive“ Ansätze (z.B. feindseliges Führungsverhalten)

  • Bad leadership: Beschäftigte werden auf eine Weise beeinflusst, die als feindlich oder hinderlich wahrgenommen wird;

  • gekennzeichnet durch feindselige verbale und non-verbale Äußerungen, manipulative Verhaltensweisen sowie Herabsetzen und Tyrannisieren von Beschäftigten

• Laissez-Faire-Führung