bau

1. Festlegung Aufbauorga. (Organisation)

2. Festlegung Ablauforga.

3. Definition der Aufgabeenstellung

4. Projektkommunikation

5. Controlling der Ablauforga. (Qualität)

6. Vorbereitung Entscheidungsvolagen

7. Koordinierung und Kontrolle Finanzierung Förderung Genehmigungsverfahren (kosten)

8. Auswahl Projektbeteiligte

9. Vorbereitung Vertragsmanagemet (Verträge)

10. Info an Auftraggeber

11. Überwachung sämtlicher Pläne (Termine u Zahlungen)

Pauschal

Stundensatz

Tagespauschale.

Prozentual zum Herstellung

1. Rechtliche Gegebenheiten, z. B.:

   • Eigentumsverhältnisse (Grundbuchauszug)

   • evtl. bestehende Miet- bzw. Pachtverhältnisse

   • Lasten und Beschränkungen (Abt. Il Grundbuch)

   • öfentlich-rechtliche Beschränkungen (Z. B. Baulasten)

   • bauplanungsrechtliche Vorschriften (Bebauungsplan/$ 34 BauGB)

   • Bauordnungsrecht (Stellplatznachweis, Abstandsflächen)

   • Grundpfandrechte (Abt. Il Grundbuch)

2. Kaufpreisbeurteilung, z. B.

• Bodenrichtwert

• Angemessenheit des geforderten Kaufpreises

• eigene Preisvergleiche aus der Vergangenheit

• Verhandlungsbereitschaft des Verkäufers

• Neben- und Folgekosten (Z. B. Anschaffungsnebenkosten, Erschließungsbeiträge)

• Zahlungsmodalitäten

1. Tatsächliche Eigenschaften des Baugrundstücks, z. B.

• Lage, Form, Größe (Flurkarte, Lageplan)

• Ausblick, Ausrichtung nach Himmelsrichtung, Topografie, Unverbaubarkeit, Gewässernähe

• Baugrundbeurteilung im Hinblick auf Tragfähigkeit/Grundwasserstand

• Baugrundbeurteilung im Hinblick auf Altlasten/Kampfmittel/Bergschäden

• Baugrundbeurteilung im Hinblick auf Bodendenkmäler

• Erschließungszustand

• die Verbesserung der Wohn- und Lebensbedingungen

• die Stabilisierung und soziale Aufwertung der wirtschaftlichen Basis in den Stadteilen

• Verbesserung des Images des Gebiets und der ldentifikation mit dem Quartier

Für die Aufbereitung der sozialen, wirtschaftlichen, ökologischen und städtebaulichen Gegebenheiten werden

lokale Akteure bei den Planungen eingebunden. Instrumente zur Umsetzung des Programms sind integrierte

Entwicklungskonzepte und ein Quartiersmanagement für die Umsetzung der Projekte und die Organisation der

Bürgerbeteiligung. Die Bewohner werden damit zur Mitwirkung angeregt.

Charakteristische Eigenschaften von Projektphasen sind Z. B.:

• Eine Projektphase ist ein definierter Teil des Projektablaufs, der sich von anderen Projektzeiträumen klar

  abgrenzen lässt.

• Eine Projektphase beinhaltet einen festgelegten Leistungsumfang.

• Innerhallb einer Projektphase werden Entscheidungen getroffen, die maßgeblich für den folgenden Projektablauf sind

• Alle Projektphasen haben fest definierte Zielsetzungen und sind zeitlich begrenzt.

technische Planung wird vom Architekten im Rahmen des beauftragten Leistungsbildes durchgeführt.

In der Projektplanungsphase ist der Architekt z. B. mit den Leistungsphasen (LPH) 3 bis einschließlich LPH 7

beschäftigt:

In der LPH 3 ist dies die Entwurfsplanung und Kostenberechnung.

In der LPH 4 fertigt der Architekt die Genehmigungsplanung

In der LPH 5 wird die Ausführungsplanung erstelt.

In der LPH 6 bereitet der Architekt die Vergabe vor, indem er die Massenermittlung durchführt und Leis-

tungsverzeichnisse aufstelt.

In der LPH 7 schließlich wirkt er an der Vergabe mit und erstellt einen Kostenanschlag

Das Projektmanagement beschäftigt sich beispielsweise mit folgenden T ätigkeiten:

Grundstückssicherung zu Beginn der Projektplanungsphase:

• Dies kann Z. B. durch den Ankauf des

  Grundstücks erfolgen, genauso sind aber auch weitere Möglichkeiten der Grundstückssicherung denkbar.

• Sicherstellung der Finanzierung in der Projektplanungsphase

• Prüfung möglicher Fördermittel zur Optimierung der Finanzierung

Vorteile den Bausparer sind z. B..

Der Darlehenszins ist für die gesamte Finanzierungsdauer gebunden

Eine grundbuchliche Absicherung ist bei Bauspardarlehen unter 30.000 € Darlehen in der Regel nicht notwendig (es fallen keine Zusatzkosten für eine Grundschuld an).

Der Bausparer kann jederzeit Sondertilgungen ohne Zusatzkosten leisten (Verkürzung der Darle-

henslaufzeit).

Nachteile für den Bausparer sind z. B.

Der Darlehenszins kann, im Vergleich zum aktuellen Kapitalmarktzins, ggf. höher sein.

Der Zeitpunkt der Zuteilung kann nicht exakt bestimmt werden (Planungsunsicherheit)

Die hohe Annuität schränkt evtl. den finanziellen Spielraum des Bausparers ein

Projektabschlussbericht fasst die zuvor festgestellten Ergebnisse des Projekts zusammen. Mögliche Inhalte stellen sich wie folgt dar:

1. Vergleich des Ergebnisses mit den Zielen aus der Kostenplanung

2. Vergleich des Ergebnisses mit den Zielen aus der Terminplanung

3. Vergleich des Ergebnisses mit den Zielen aus der Qualitätsplanung

4. die festgestelten Ist-Zustände bei Fertigstellung des Projekts in Bezug auf die Fertigstellungs- und Übergabetermine

5. Aufstellungen über vertraglich vereinbarte Gewährleistungen und deren Fristen

6. benötigter Personalaufwand im Projekt

7. Ursachenanalyse bei Abweichungen

8. Ergebnisse aus Kundenbefragungen

Standortanalyse, z. B.:

1. Verkehrsanbindung, z. B. Bahnanbindung, Autobahnanbindung

2. Flughafennähe/-anbindung

3. Image der Stadt

4. Investitionsklima

5. Genehmigungspraxis

Marktanalyse, z. B.

Angebot im Hinblick auf

vorhandene Hoteltypen

Zielgruppen

Leistungsniveau

Qualitätsniveau

Ausstattung

Größe

Preisniveau

räumliche Verteilung

Grundstücksanalyse, z. B.

Bodenbeschaffenheit

Erschließungszustand

Altlasten

Gutachten über Tragfähigkeit des Bodens

Planungsrecht

Kaufpreisbeurteilung

Topografie

Inhalte des Grundbuchs

Inhalte des Baulastenverzeichnisses

Baubestand

Baumbestand

öffentliche Ausschreibung Z. B.

Vorteile

• hohe Zahl von Bietern

• Ein größerer Bieterkreis führt zU einer optimierten Preisbildung

Nachteile öfentliche Ausschreibung, z. B.

• hoher Zeitaufwand fur die sachliche und rechnerische Prüfung der Angebote

• Schwierigkeit der Beurteilung von nicht bekannten Bietern auf Eignung bzgl. Fachkompetenz.

Vorteile beschränkte Ausschreibung ohne öffentlichen Teilnahmewettbewerb, z. B..

• Die Unternehmen sind bzgl. ihrer Leistungsfähigkeit meist bekannt; Gewähr für zufriedenstellende und termingerechte Arbeit.

• Der Kostenaufwand für die Prüfung der Angebote ist relativ gering

Nachteile beschränkte Ausschreibung ohne öffentlichen Teilnahmewettbewerb, z. B.

• keine Kenntnis neuer, besserer Unternehmen

• keine Marktpreisermittlung durch eingeschränkte Teilnehmeranzahl

• Vertrag zwischen kommunen und privatunternehmen

• Komonia übertreten stete Bauliche aufgaben auf dass Privatunternehmen

• und diese führen das auf eigene kosten durch

• Den Kommunen fehlt oft das Geld um ihre maßnahmen durchzuführen und somit ist die Erfüllung Städtebaulicher aufgaben der gewährleistet

• Folgekostenvertrag

• Erschließungsvertrag

• Durchführungverträge für die vorhaben bezogene Bebauungspläne

Vorteile für die Kommune sind Z. B.

• schnellere Ausweisung und Bereitstellung von Bauland

• Die Kommune erhält unentgeltlich Erschließungsanlagen.

Vorteile für den Investor sind Z. B.

• Einflussmöglichkeit auf Planungen und Maßnahmen

• Beschleunigung der Maßnahmen und Verfahren

• Verminderung von Rechtsstreitigkeiten

• Die Projektsteuerung übernimmt die delegierbaren Bauherrenaufgaben,

• Die Projektsteuerung ist die neutrale und unabhängige Wahrnehmung delegierbarer Auftraggeberfunktionen in technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Hinsicht mit dem Ziel einer wirtschaftlich optimalen Abwicklung des Bauvorhabens.

• Das Leistungsbild der Projektsteuerung umfasst demnach die Leistungen von Auftragnehmern, die Funktionen des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen in Stabsfunktion übernehmen.

die Projektleitung hat die nicht dele-

gierbaren Bauherrenfunktionen wahrzunehmen.

Die Projektleitung hat dagegen die Verantwortung für die Erreichung der Projekt- bzw. Auftragsziele. Hierfür ist

sie mit den entsprechenden Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen auszustatten.

Gesamtprojekt erfordert umfassendere Leistungen als die Erstellung des eigentlichen Gebäudes

In der Praxis kommt es oft zu Überschneidungen von Planungs- und Steuerungsleistungen, was zu Kompe-

tenzstreitigkeiten zwischen Objektplaner, wie dem Architekten/Ingenieur, und Projektsteuerer führen kann,

• Der Projektsteuerer als unabhängiger Vertreter des Auftraggebers darf keine Grundleistungen im Sinne der

  HOAI, also Architektenleistungen, übernehmen. Er hat die Leistungen der Beteiligten, also auch die des Architekten, zu kontrolieren und zu steuern, nicht aber selbst zu übernehmen.

• Der Projektsteuerer arbeitet demnach projektorientiert,

• während sich der Architekt auf die Erstellung des Objekts konzentriert

• Der Projektsteuerer koordiniert alle Projektbeteiligten;

• der Architekt koordiniert nur die Bau-

  beteiligten.

• Der Projektsteuerer betreut den gesamten Projektzeitraum;

• der Architekt betreut den Zeitraum der Bauplanung und -realisierung

1. Bereitstellung von landeseigenen Grundstücken für besondere Vorhaben (Z. B. studentisches Wohnen)

2. Ankauf und Bereitstellung von Flächen im Rahmen der Bodenvorratspolitik bzw. im Rahmen von Erbbaurechten

3. Veräußerung gemeindeeigener Grundstücke - ggf. mit Preisnachlässen - für besondere Bauvorhaben

1. Förderung der Verkehrserschließung (ÓPNV)

2. Übertragung von Aufgaben auf private Träger ( Bau Erschließungsanlagen, Planerstellung)

3. Ausbau der digitalen Infrastruktur (Z. B. schnelles Internet)

Vor

Mangelbeseitigungsanspruch

Schadensersatz z.b. für Verzögerung

Vorraussetzung

Vorliegenden Mangel

Setzung einer Frist

Androhung von Kündigung

Nach Abnahme

Umkehr der Beweislast

Steht der Mangel im Protokoll?

Minderung bzw. Zurück behaltung der Kosten auf das doppelte

Nachbesserung

Selbstvornahme und Schadensersatz

• Teil Aufbauorga.

• Eingerichtete stabstelle

• Ohne Weisungsbefugnissen

• Unterstützung Entscheidungsträger

• Linienorsga. Bleibt unberührt

ie Vorteile der Stablinienorganisation sind Z. B.:

• kein (wesentlicher) organisatorischer Wandel im Unternehmen bei Beginn/Ende von Projekten

• kostengünstig einzurichten und bei Projektende wieder aufzulösen

• Die Stabsstelle kann umfassend und direkt die verantwortliche Stelle unter-

  stützen.

Zu den Nachteilen der Stablinienorganisation gehören z. B.:

• Gefahr der Unschärfe zwischen Leitungsinstanz und Stab hinsichtlich der Entscheidungskompetenz

• Die faktische Weisungsbefugnis des Stabes kann sich zur Mehrlinienführung entwickeln.

• Missbrauch des Stabes als Sprachrohr der Geschäftsleitung und damit Verstärkung der Bürokratisierung

• Erkennung Chancen und Risiken des Projektes

• prüfung zeitliche, technische und rechtliche Umsetzbarkeit.

• Zudem sollen Wirtschaftlichkeit und mögliche Potenziale (z. B. Nutzungsalternativen, Fördermittel) des Projektes aufgezeigt werden.

1. Standortanalyse:

2. Marktanalyse.

3. Bebaubarkeitsstudie:

   Überprüfung der planungs- und baurechtlichen Vorgaben für das Bauvorhaben ggf. Umweltschutz

4. Nutzungskonzept.

   Aufstellung der Gebäudegröße, der funktionalen Anforderungen der zukünfigen Nutzer und der speziellen Wünsche im Hinblick auf Ausstattung, Raumgrößen usw.; zudem wird beleuchtet, ob es weitere Trends gibt, die zu beachten sind

5. Wettbewerbsanalyse:

   Beobachtung der Konkurrenz und Feststellen von bereits existierenden, geplanten oder im Bau befindlichen Projekten hinsichtlich der geplanten Volumina

Weg 8

19 baugb

1. Tilgungs- oder Annuitätendarlehen: Das Darlehen wird laufend getilgt.

   • Annuität bleibt gleich, der Zinsanteil sinkt und der

     Tilgungsanteil steigt - ist üblich.

2. Fälligkeitsdarlehen/Festdarlehen:

   • Das Darlehen wird nur verzinst; die endfällige Tilgung erfolgt in einer Summe

3. Raten- oder Abzahlungsdarlehen: Das Darlehen wird laufend mit gleichen

   Tilgungsbeträgen getilgt. Der Zinsanteil sinkt, dadurch sinkt auch die Annuität.

1. Gebundener Sollzins (sogenannte Festzinsvereinbarungen):

   Vereinbarung über die Höhe des Zinssatzes, der für eine bestimmte Laufzeit gelten soll (Z. B. für zehn Jahre): Diese Vereinbarung ist in der Baufinanzierung

   Niedriges sogenannte zinsänderrisiko

2. Veränderlicher Sollzins (sogenannter Variabler Zins):

   Wünscht der Kunde dagegen eine gewisse Flexibilität in der Finanzierung, ist die

   Vereinbarung eines variablen Zinses möglich, z. B.:

   Spekulation auf fallende Zinssätze in der Zukunft

   Sondertilgung vorgesehen

3. CAP-Zins:

   Verbindung Der anderen mit obergrenze

Dafür zahlt der Darlehensnehmer neben dem Zins

eine einmalige Gebühr

Folgende Bestandteile können in Bauverträgen geregelt sein:(privatrechtlicher Werkvertrag)

1. Vertragsgegenstand bzw. auszuführende Arbeiten

2. Vertragsgrundlagen und notwendige Unterlagen, wie z. B. Terminpläne etc.

3. vereinbarte Vergūtung, Preise (Einheitspreise etc.)

4. Fristen und Termine zur Fertigstellung des beauftragten Gewerkes

5. Vertragsstrafen bei Nichteinhaltung der vereinbarten Termine

6. Rechnungslegung und Art der Abrechnung, Abschlagzahlungen bzw. Vorauszahlungen

7. Sicherheiten, z. B. Gewährleistungseinbehalt,

8. Form der Abnahme

9. Gewährleistungsfristen

10. Kündigungsmöglichkeiten

• Ein Gewerbe wurde bei der Gemeinde nicht angemeldet.

• Es bestehen nachhaltige Steuerrückstände

• Der Leistende hat seine Steueranmeldungen bzw. Steuererklärungen wiederholt

  nicht fristgerecht abgegeben

aus Sicht der Kommune sind z. B.

• Die Verwaltung wird entlastet, weil Planung und Durchführung der Hand

  des privaten Unternehmens liegen.

• Nutzung von privatem Know-how bei der Umsetzung von Bauprojekten

Nachteile aus Sicht der Kommune sind z. B.

• Mit Vertragsabschluss verliert die Kommune weitestgehend die Hoheit über die Durchführung.

• Nach Vertragsabschluss sind Änderungen der vereinbarten Leistungen schwierig durchzusetzen.

• Minimalprinzip besagt, dass ein vorher definiertes Ergebnis mit möglichst geringem Mitteleinsatz erreicht werden soll.

• Das Maximalprinzip besagt, dass mit einem bestimmten Mitteleinsatz das bestmögliche Ergebnis erreicht werden soll.

Szenario-Technik:

• Mögliche Entwicklungen werden analysiert und zusammenhängend dargestellt.

• Szenarien stellen hypothetische Abläufe von Ereignissen auf, um

  zusammenhångende Prozesse ZU verdeutlichen.

• Bekannt sind in diesem Zusammenhang Extremszenarios (positiv: Best-Case-Szenario, negativ: Worst-Case-Szenario).

Erfahrungsanalyse:

• gesammelte Erfahrungen aus

  abgewickelten Projekten zurückgegriffen wird

Expertenbefragungen:

• Fachleute in den jeweiligen Themengebieten zurückgegriffen werden, um eine Übersicht über mögliche Risiken zu bekommen. Solche Befragungen sind strukturiert, um zu vergleichbaren Ergebnissen zu kommen.

Checklisten

• Mithilfe von Checklisten können Risiken vollständig nach einem vorher

  festgelegten Schema ergründet werden. Checklisten dienen dabei der

  Vollständigkeitskontrolle und verhindern das Übersehen einzelner Faktoren.

1. Zusammenfassung des vorliegenden Sachverhaltes ($ 5 Abs. 4 VOB/B)

2. in Verzug setzen

3. angemessene letzte Frist setzen

4. Folgen bei Nichtbeachtung/Schadensersatzanspruch

5. Androhung der Ersatzvornahme

6. Kündigung des Vertrages ($ 8 Abs. 3 VOB/B)

• Ersatzvornahme

• Schadensersatz

• Vertragsstrafe

• Kündigungsrecht des Auftraggebers

• fehlende, unvollständige, unrichtige Ausführungsunterlagen

• ungewöhnliche Witterungseinflüsse

• verzögerte Vorarbeiten anderer Unternehmer

• höhere Gewalt (von außen her einwirkendes, außergewöhnliches, nicht

• vorhersehbares, durch äußerste zumutbare Sorgfalt nicht abwendbares Ereignis)

• fehlende Mitwirkung des Auftraggebers

Vorteile

• Festpreis für Grundstück und Bauwerk

• ein Vertragspartner

Der Bauträger schuldet einen Werkerfolg (Werkvertrag)

Nachteile Bauträger, z. B.

• Gewinnmarge auf Grundstück und Bauwerk

• Grunderwerbsteuer auf Grundstück und Bauwerk

Vorteile Baubetreuer, z. B.:

• Der Bauherr bleibt Herr des Verfahrens.

• Baukosten in der Regel geringer, da Baubetreuer ein Festhonorar erhält

Nachteile Baubetreuer, z. B.

• Mängelhaftung des Baubetreuers eingeschränkt (Dienstvertrag)

• Der Bauherr trägt die wesentlichen Risiken (Genehmigung, Kosten Qualität).

Vorteile

• Der Bauherr hat nur einen Ansprechpartner.

• Festpreis

• Der Generalunternehmer schuldet einen Werkerfolg (Werkvertrag).

Nachteile Generalunternehmer, z. B.

• kein Einfluss auf die Auswahl von Subunternehmen

• in der Regel teurer (GU-Zuschlag)

1. regelmäßiges persönliches Zusammenführen/regelmäßige persönliche Treffen aller Projektbeteiligten, um Kommunikation zu ermöglichen

• Maßnahmen, z. B.: Projektbesprechung, Jour fixe, Videokonferenzen

1. stetiger gegenseitiger Informationsaustausch zwischen den Projektbeteiligten

• Maßnahmen, Z. B.: Intranet, Plattform, Datenraum, Protokolle

1. Information der Öffentlichkeit, um ein positives Bild des Bauvorhabens zu

   erzeugen

• Maßnahmen, z. B.: Website, Öffentlichkeitsarbeit, Grundsteinlegung, Richtfest

1. Einbindung in und Motivation der Projektbeteiligten für das Bauvorhaben

• Maßnahme, z. B. Anreizsysteme (Bonusregelungen)

1. spätere Nutzer frühzeitig und umfangreich über das Bauvorhaben informieren

   • Maßnahmen, Z. B.: Webcam, Newsletter, Baustellenbesichtigungen

1. Genehmigungsrisiko, z. B.

• frühzeitige Kontaktaufnahme mit beteiligten Genehmigungsbehörden und beteiligten Dritten (Z. B. Nachbarn)

• Vertragsgestaltung bei Grundstückskauf, z. B. Kauf mit aufschiebender Bedingung

1. Baugrundrisiko, z. B.

   • Durchführung von Baugrunduntersuchungen

   • Durchführung von Altlastenuntersuchungen

1. Finanzierungsrisiko, z. B.

• finanzielles Engagement (z. B. Kauf des Grundstückes) erst nach endgültiger Entscheidung über Projektdurchführung

• sorgfältige Kostenplanung

1. Planung bzw. Erstellung, z. B.

• Prüfung der optimalen Ausnutzung des Grundstückes

• Optimierung des Bauprojektmanagements

• Optimierung des Vertragsmanagements

1. Bewirtschaftung, z. B.

• Minimierung der Instanchaltungs- und Wartungskosten

• Optimierung der Flächennutzung

• Optimierung des Abfallmanagements

1. Umnutzung bzw. Abriss, z. B..

• Möglichkeit der flexiblen Nutzung der Gebäude

• Verwendung recyclingfähiger Materialien für den Abrissfall

• Vermeidung von problematischen Baustoffen

1. Planung von Kommunikation, z. B.:

   Feststellung, welche Informationen die einzelnen Projektbeteiligten benötigen und wie sie diese bekommen; Mittel sind Z. B. Berichte, das Projekthandbuch usw.

2. Sicherstellung von Kommunikation, Z. B.

   Schaffung von Kommunikationsstrukturen zwischen den Projektbeteiligten, z. B.

   über digitale Projekträume

3. Informationswesen, z. B.:

   Auswahl der Adressaten und Bereitstellung der erforderlichen Informationen zu Beginn des Projektes für die Projektbeteiligten sowie Informationsaustausch während des Projektes untereinander

4. Berichtswesen, z. B.

   Aufbereitung der Informationen über Statusberichte, Fortschrittsermitlungen und

   Prognosen

1. Zieldefinition, Hauptziel, Unterziele, Nebenziele

2. Liste der Projektbeteiligten

3. Organigramm

4. Rahmenterminplan

5. Besprechungskalender

6. Änderungsantråge

7. Verzugsanzeigen

8. Vertragsbedingungen

9. Geschäftsordnung

Unterschiede sind z. B.

Grundstücksankaufkredit:

• feststehende Kredithöhe

• längere Laufzeit (hier: elf Monate)

• relativ werthaltige Grundpfandrechte

Bauzwischenkredit:

• stetig steigende Inanspruchnahme des Kreditrahmens (Zinsen nicht für

• kompletten Kreditrahmen, sondern nur für tatsächliche Inanspruchnahme)

• permanente Prüfung der Mittelverwendung/Rechnungen, Baustellenbesichtigung notwendig

• geringe Werthaltigkeit des noch nicht fertiggestellten Gebäudes

1. Bauherr bezahlt genau das, was er bekommt.

2. Flexibilität bei Änderungen nach

   Vertragsabschluss

3. geringes Streitpotenzial über Preise

4. keine Abrechnung unnötiger Leistungen

Nachteile

1. Endpreis bei Vertragsschluss unbekannt, Kostenunsicherheit

2. genaue Mengenermittlungen für Vertragsabschluss nötig

3. Bei nicht im Leistungsverzeichnis vereinbarten

4. Leistungen werden vom Auftraggeber oft überteuerte Preise für Nachträge abgerechnet

5. Einheitspreisanpassung bei Mengenmehrungen oder minderungen über 10 % aufwendiges Aufmaß nötig

Vorteile

1. und gut vergleichbare/bewertbare

   Angebotsgrundlage

2. gute Abrechnungsgrundlage bei nach-

   träglichen Planungsänderungen und Nachträgen

3. gute Berechnungsgrundlage bei vorzeitiger Vertragskündigung

Nachteile

1. ES werden u. U. Massen bzw. Leistungen mit abgerechnet, die zwar beauftragt sind, jedoch nicht ausgeführt wurden

2. Bei Lücken im Leistungs-verzeichnis werden Nachträge notwendig

1. Kostensicherheit für den Bauherrn

2. Der Kalkulationsirrtum geht zulasten des Unternehmers

   Finanzierung besser zU planen

3. Abrechnung einfacher

4. kein Aufmaß nötig

5. vorteilhaft beim Bauen

Nachteile

1. Schwer vergleichbar Angebotsgrundlage

2 . ungünstige Abrechnungsgrundlage bei nachträglicher Änderung

(Nachträge)

Bundesländer, z. B..

siedlungsstrukturelle Vorgaben durch Landesplanung und Gebietsentwicklungsplanung mit Ausweisung von Wohnbauflächen

Förderung des Wohnungsbaues durch Landesmittel (Z. B. Darlehen, Zuschüsse

Bürgschaften)

Förderung der verkehrlichen Erschließung (Z. B. ÖPNV, Verkehrswegeausbau)

Zweckzuweisungen zu bestimmten Infrastruktureinrichtungen (Z. B. Schulen, Kitas

Sportanlagen)

Bereitstellung von landeseigenen Grundstücken für besondere Vorhaben (Z. B.

studentisches Wohnen)

Beschleunigung von Genehmigungsverfahren (z. B. Landesbauordnung)

Lastenheft

• beschreibt i. d. R., was und wofür etwas gemacht werden soll.

• kann Aspekte enthalten, die zu einer Ausschreibung nötig sind.

• knapp gehalten und mit z. B. tabellarischer Form, mit Zeichnungen oder Grafiken ergänzt.

• Die Anforderungen müssen quantifizier-, mess-und prüfbar sein.

• wird vom auftraggeber geführt

Ein Pflichtenheft

• wird vom Auftragnehmer erarbeitet und beschreibt die Gesamtheit der orderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers.

• Das Pflichtenheft beschreibt in ausführlicher Form, wie der Auftragnehmer die Anforderungen im Lastenheft zu lösen gedenkt.

• Das Pflichtenheft wird vom Auftragnehmer formuliert und vom Auftraggeber bestätigt.

1. Musskriterien:

   für das Bauvorhaben unabdingbare Ziele, die in jedem Fall erfült werden müssen

2. Sollkriterien:

   Die Erfillung dieser Ziele wird angestrebt.

3. Kannkriterien:

   Die Erfillulng dieser Ziele ist nicht unbedingt notwendig. sollte aber angestrebt werden, falls ausreichende Kapazitäten vorhanden sind.

4. Abgrenzungskriterien:

   Diese Kriterien sollen bewusst nicht erreicht werden.

5. Personaleinsatz und Aufbauorganisation werden für den Ablauf definiert.

• wenn der Auftragnehmer in Verzug gerat (S 5/ Abs. 4 VOB/B)

• wenn der Auftragnehmer sich weigert, Mängel zu beseitigen ($ 4 Abs. 7 Satz 3 VOB/B).

• wenn die Eigenleistungspflicht des Auftragnehmers verletzt wird (S 4 Abs. 8 Zif. 1VOB/B).

Bei einer Kündigung aus wichtigem Grund seitens des Auftraggebers besteht keine

Vergütungspficht bezüglich der nicht erbrachten Leistungen Bei den bereits erbrachten

Leistungen orientiert sich die Vergütungspflicht daran, ob diese Leistungen brauchbar

sind.

• Bauherren müssen eventuell bestimmte Fristen beachten (Anträge i. d. R. vor Beginn der Maßnahmen stellen),

• Bauherren müssen eventuell bestimmte b autechnische Vorgaben beachten (Wohnungs-/Zimmergröße, Energieverbrauch).

• Bauherren müssen eventuell Einkommensgrenzen beachten.

• Bauherren werden eventuell verpflichtet, bestimmte Sachverständige einzuschalten

• Bauherren werden eventuell gehindert, Eigenleistungen gefördert zu bekommen

• Bauherren müssen eventuell bestimmte Auszahlungsvorschriften beachten

technischen Gebäudemanagement

• die Ver- und Entsorgung,

• die Unterhaltung aller technischen Anlagen, wie Heizungs- und Klimatechnik.

infrastrukturelle Gebäudemanagement

• der Organisation von Dienstleistungen, wie z. B. Reinigungs- und Sicherheitsdienste,

• der Pflege von Außenanlagen

• Logistik- und Umzugsdiensten sowie

  dem Fuhrparkmanagement.

kaufmännische Gebäudemanagement

• Vertragsmanagement,

• der Nutzer- und Mieterverwaltung

1. Einmaligkeit (Projekte umfassen neue Aufgaben.)

2. Komplexität (Das Gesamtprojekt besteht aus einer Mehrzahl von Einzelaufgaben und ist durch einen komplexen Charakter definiert.)

3. zeitliche Befristung (Projekte sind zeitich b eschrånkt und umfassen einen eindeutigen Zeitrahmen.)

4. Leistungsumfang (Projekte haben einen vorgegebenen Leistungsrahmen.)

5. Kostenrahmen (Projekte sollten einen vorgegebenen Kostenrahmen haben.)

6. interdisziplinäre Aufgabenteilung

7. Zielvorgabe (Für Projekte existieren klare und spezifische Zielvorgaben.)

1. Gründund des Projektes

   Am Anfang des Projektes steht der Projektauftrag, der alle relevanten Angaben wie Aufgabenbeschreibung, Zielsetzung (z. B. Kosten- und Terminziele) sowie

   Verantwortlichkeiten aufnimmt.

2. Konkretisierung der Projektziele

   Zur Umsetzung des Projektauftrages sind eindeutige und vollständige Neben- und Unterziele zu formulieren. Hierzu müssen zusammen mit dem Auftraggeber jeweils aufeinander aufbauend ein Anforderungskatalog (Lastenheft), ein Pflichtenheft und

   eine Leistungsbeschreibung für das zu erstellende Produkt bzw. System erarbeitet werden.

3. Organisation des Projektes (Aufbauorganisation): Weiterhin sind die organisatorischen Voraussetzungen für das Projekt zu schaffen Der Projektleiter und das Projektteam müssen bestimmt werden und es muss eine passende Projektorganisation gewählt werden

4. Organisation des Prozesses (Ablauforganisation): Schließlich ist die gesamte Ablauforganisation des Projektes zu bestimmen. Hierzu

   gehört das Festlegen von Zeitplänen, Meilensteinen, Ablaufplänen und Tåtigkeitsbereichen.

Faktoren, die für die Beurteilng des Makrostandortes relevant sind, sind Z. B.

1. verkehrstechnische Anbindung

2. Größe des Verdichtungsraumes

3. Dynamik der Wirtschaftsstruktur

4. ausreichendes Angebot an Fach- und Arbeitskräften

5. Internationalität des Verdichtungsraumes

6. Entfernung zu benachbarten Zentren

7. Entfernung zu internationalem Großflughafen, Häfen, Schiene

8. besondere Potenziale, z. B. Hochschulstandort

9. Lebensqualität des Standortes

b) Faktoren, die für den Mikrostandort zur Errichtung eines Logistikzentrums erfült sein sollten, sind z. B..

1. günstige (Bau-)Grundstücke

2. geeignete Grundstückszuschnitte

3. ausreichende Erschließung des Gebietes

4. direkte Anbindung an das regionale Straßennetz

5. direkte Autobahnanbindung

6. gute Anbindung an den Óffentlichen Personennahverkehr des Ballungsraumes

7. gute Erreichbarkeit des Flughafens

8. gute Infrastruktur

9. gutes Image des Standortes

Bauherrenleistungen der Projektleitung sind z. B..

• Zielvorgaben definieren

• Baugrundstück zur Verfügung stellen

• Planer und Bauunternehmer beauftragen

• Finanzierung sicherstellen

• Entscheidungen treffen bezüglich Kosten, Terminen, Qualitäten und Sachzielen

• Leistungen zeitgerecht bezahlen

• Sicherstellung aller erforderlichen Genehmigungen

1. Schätzung Gesamtkosten

2. Erstellung Finanzierungsplan

3. Aufstellung Zahlungsplan für Eigen- und Fremdmittel

4. Abschluss erforderlicher Versicherungen

5. Beschaffung und Überprüfung sämtlicher für die Gewährung einer Finanzierung

6. benötigten Beleihungsunterlagen

7. Rechnungsprüfung

8. Abwicklung Zahlungsverkehr

9. Wahrnehmung der Rechte des Bauherrn gegenüber Behörden Finanzierungsinstituten, Architekten usw.

10. Erstellung Wirtschaftlichkeits-/Lastenberechnug

11. Aufstellung Schlussabrechnung mit Mittelverwendungsnachweis

sind Z. B.:

1. Nur mittels eines vorhabenbezogenen Bebauungsplanes gemäß $ 12 BauGB kann das avisierte Bauvorhaben überhaupt realisiert werden

2. Grundsätzlich ist der vorhabenbezogene Bebauungsplan geeignet, schneller Baurecht zu schaffen, als dies mittels eines Bebauungsplanverfahrens der

   Kommune der Fall ist.

3. Di Wohn GmbH kann im Benehmen mit der Stadtverwaltung das Gebiet

   entsprechend ihrer Vorstellungen beplanen.

4. Durch die schnellere Schaffung von Baurecht ist eine zügige Vermarktung möglich, sodass die vorhandene Nachfrage zeitnah marktgerecht befriedigt werden kann.

Risiken sind z. B..

• Die Wohn GmbH müsste sich durch städtebauliche Verträge verplichten, die gesamten Kosten der Planung nebst aller Erschließungskosten zu tragen.

• Sollte die Wohn GmbH noch keine Erfahrung mit dem Vorhaben- und Erschließungsplanverfahren haben, kann es zu zeitlichen Verzögerungen oder zu höheren Kosten kommen

• Die Wohn GmbH müsste verschiedene Leistungen im Planverfahren einkaufen", wie

• Die Wohn GmbH muss sich intensiv und zeitaufwendig mit der Stadtverwaltung und ggf. Trägern öffentlicher Belange abstimmen.