Personalbeschaffung

Attraktion

• Personalmarketing (Organisation)

• Selbstdarstellung (Bewerber)

Selektion

• Organisationsauswahl (Bewerber)

• Personalauswahl (Organisation)

• Anforderung Abteilung

• Bezeichnung der zu besetzenden Stelle

• Anforderungen an die Arbeitskraft

• Zeitpunkt der Besetzung 

Personalanforderung kann Abteilungs- oder Betriebsleiter direkt an Personalabteilung geben

• Stellenbeschreibung

• Begründung des Bedarfs

• Höhe der anfallenden Personalkosten

• Dauer der Besetzung (befristet/unbefristet) 

Personalanforderung muss Abteilungs- oder Betriebsleiter erst Unternehmensleitung zur Genehmigung vorlegen. Erst nach Genehmigung geht es an Personalabteilung

Vorteile

• Motivationswirkung

• Aufstiegschancen

• Bindung an das Unternehmen

Nachteile

• Geringe Auswahl

• Betriebsblindheit

• Personalbedarf nur verlagert (quantitativ nicht gelöst)

Vorteile 

• Breite Auswahl

• Neue Person bringt neue Impulse

• Personalbedarf wird quantitativ direkt gelöst

• Qualitativer Bedarf wird direkt gelöst

Nachteile

• Keine internen Aufstiegschancen → Demotivation

• Hohe Beschaffungskosten

• Zeitaufwendig

aktiv:

• Stellenanzeige

• Öffentlichkeitsarbeit

• Direktansprache (executive Research, Headhunting)

• Hochschulmarketing

• Werbung neuer Mitarbeiter durch Mitarbeiter

• Employer Branding

passiv:

• Personalleasing

• Employer Branding („wie“):

  • Umfasst die Kommunikation und systematische Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber (extern und intern)

  • Differenzierung eines Unternehmens auf Basis seiner Charakteristika als Arbeitgeber von relevanten Wettbewerbern

• Employer Brand („was“):

  • Aggregat aus funktionalen, ökonomischen und psychologischen Vorteilen, die sich im Wahrnehmungsraum (potenzieller) Mitarbeiter aus der Arbeitstätigkeit und der Identifizierung mit dem Unternehmen ergeben

  • Begründung der unternehmerischen Identität als Arbeitgeber

  • Umfasst das Wertesystem, die Grundsätze und das Verhalten des Unternehmens

• Zielstellung („wozu“):

  • Attraktivitätssteigerung, Motivierung und Aufrechterhaltung von bestehenden und potenziellen Arbeitsverhältnissen 

• Analyse der Bewerbungsunterlagen

• Unstrukturierte Interviews (überwiegend)

• Patterned Behavior Description Interview

• Situatives Interview

• Assessment Center

• Kognitive Fähigkeitstests

• Allgemeine und spezifische Persönlichkeitstests

• Kriterienbezogene Persönlichkeitstests (COPS)

1.  Formale Aspekte

2. Vollständigkeit

3. Erforderliche Ausbildung

4. Erforderliche Spezialkenntnisse

5. Übereinsimmung Lebenslauf/ Belege

6. Schulnoten

7. Studienleistung

8. Arbeitszeugnisse und Referenzen

9. Ergänzende anforderungsspezifische Aspekte

10. Offengebliebene Fragen für das Gespräch vormerken

• Merkmale

  • Wenig Struktur

  • Wenig Zeit

  • Standardfragen aus Ratgebern

• Nachteile:

  • relevanten Gesprächsbereiche werden i.d.R. nicht vollständig abgedeckt

  • Form der Frage beeinflusst erhaltene Antwort

  • gewöhnlich spricht der Interviewer mehr als Bewerber

  • Interviewer treffen ihre Entscheidung zu einem sehr frühen Zeitpunkt im Interview

  • kaum Zusammenhänge zwischen Interviewergebnis und späterer Leistung

• Arten:

  • Situative Fragen

  • Biografische Fragen

• Problem:

  • unnatürliche Gesprächssituation (Rekrutierungsfunktion des Interviews)

• Lösung:

  • Kombination strukturierter und freier Elemente

• Wissenschaftliches Routineverfahren

• zur Untersuchung eines oder mehrerer empirisch abgrenzbarer Persönlichkeitsmerkmale

• mit dem Ziel einer möglichst quantitativen Aussage

• über den relativen Grad der individuellen Merkmalsausprägung

• Intelligenztest (Kognitive Leistungstests)

  • allgemeine bzw. spezielle Intelligenz

• spezielle Leistungstests

  • Psychomotorik

  • Sensorik

  • Psychische Leistung

• Persönlichkeitstests

  • COPS (Zusammengesetzte Eigenschaften)

• Auswahl und Einsatz erfordert psychologisches Fachwissen

• eventuell Akzeptanzprobleme

• bei Persönlichkeitstests: soziale Erwünschtheit („Faking“)?

• mehrere Kanditaten geprüft

• Prüfung durch mehrere Verfahren (vorwiegendes Prinzip: Sample)

• Beobachtung und Einschätzung von mehreren Beurteilern

• Urteil auf mehreren erfolgsrelvanten Dimensionen

• Einigung auf gemeinsame Entscheidung

Vorbereitung

• Anforderungsanalyse und Auswahl bzw. Konstruktion der Verfahren

• Vorauswahl der Kandidaten

• Beobachtertraining

• Einladung und Organisation

Durchführung

• Hilfsmittel: Anforderungsprofil, AnforderungsVerfahrensmatrix

• Ggf. Beurteilerkonferenz

• Feedbackgespräche mit Teilnehmern

Nachbereitung

• Auswahlentscheidung bzw. Trainingsmaßnahmen

• Evaluation

• hoher Aufwand

• für Teilnehmer mglw. belastend

• Evaluationsergebnisse stehen in wenig günstigem Verhältnis zum Aufwand

• Selektion

• Platzierung

Lehre von der Messung psychischer Merkmale

• Objektivität (Intersubjektivität)

  • Mehrere Auswerter müssen zum selben Ergebnis kommen

• Reliabilität (Zuverlässigkeit)

  • Wie genau misst das Verfahren?

• Validität (Gültigkeit) der Messung

  • Sind die Schlussfolgerungen aus dem Verfahren zulässig?

  • in der Personalauswahl insbesondere: kriterienbezogene Validität (Zusammenhang Prädiktor -berufliche Leistung)

• Akzeptabilität (Bewerbersicht)

  • Wie reagieren BewerberInnen auf die Anwendung?

• Legalität, Fairness (Bewerber -/Organisationssicht)

  • Erfüllt das Verfahren ethische und rechtliche Ansprüche?

• Kosten-Nutzen-Verhältnis (Organisationssicht)

  • Lohnt die Investition?