Warum ist Prozessmanagement so wichtig? 5
Regulatorische Anforderungen
IT-System Komplexität
Prozess-Komplexität
Know-How Aufbau
Wettbewerbsdruck
Die System-Komplexität wird auch in Zukunft weiter steigen
erhöhte Anforderungen an die Anpassung der eigenen IT-Systeme→ hoher Automatisierungsgrad
wird künftig weiter zunehmen
Regulatorische Anforderungen steigen durch neue Gesetze und Richtlinien immer weiter an
z. B. neue Gesetze oder neue Anordnungen
Die Abwicklungsaufgaben in den verschiedenen Branchen werden immer komplexer und variantenreicher
Die zunehmende Komplexität erfordert eine klare Organisation des Zusammenspiels und eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten für Prozesse, Systeme & Schnittstellen
Strukturen organisieren
Alle Mitarbeiter abholen und mitnehmen in die komplexe Welt der Prozess- und Systemlandschaft
Neues Know-how in den nächsten Jahren→ hoher Schulungsaufwand
Zunehmende Anzahl an Wettbewerbern im „eigenen“ Gebiet im Markt
Kostendruck des Vertriebes etc.
Warum ist PM so wichtig - Aufgrund vorhandenseins dieser Problemfelder im Unternehmen - 5
Fehlen einer ganzheitlichen unternehmensweiten / abteilungsweiten / projektweiten Prozesssicht
Keine kontinuierliche Optimierung von Prozessen, da oft kein Treiber für Optimierungen vorhanden
Fehlen von methodischen Vorgaben zur Definition, Verbesserung und Beschreibung von Prozessen
Mangelnde Steuerung der Prozesse durch Prozesskennzahlen
Mangelndes Denken in Prozessen (Gesamtprozessbetrachtung, „Blick über den Tellerrand)→ es wird primär in der Linie gedacht
Wo kann BPM organisatorisch eingebettet sein?
Stab
unter GF/bei GF
Linie
In Linie mit anderen Unterstellen GF
Matrix
Irgendwo z. B. rechts neben Organigramm
5 Phasen BMP —> Kreislauf
Strategie
Dokumentation
Optimierung
Implementierung
Controlling
BPM - Strategie 7
▪ Umwelt- und Rahmenbedingungen werden vielschichtiger, Fokussierung auf Ergebniszahlen, gestiegene Erwartungen von Investoren
▪ Lösungsansatz: Unternehmens-Strategie umsetzen indem Unternehmensziele auf Prozesse heruntergebrochen werden
▪ Es beginnt mit einer Analyse der Unternehmens-Strategie und –Ziele
▪ Anschließend wird eine Prozess-Architektur abgeleitet
▪ Erstellung einer Prozesslandkarte
▪ Identifikation der Prozesse, die in der aktuellen
Initiative berücksichtigt werden
▪ Festlegung der neuen strategischen / operativen Prozessziele
BPM - Dokumentation 7
Prozesse werden in Form von Modellen dokumentiert
Abbild der Unternehmensabläufe
Zuerst wird der Detaillierungsgrad festgelegt
Modellierungsrichtlinien /-notationen legen fest, mit welcher Modellierungssprache zu modellieren ist
Anschließend wird Modellierung durchgeführt
Wichtigkeit der Qualitätssicherung
IST vs. SOLL-Prozesse
BPM - Optimierung 5
▪ Prozesse sollen im Sinne der definierten Prozessziele optimiert werden
▪ Stärkere Ausrichtung der Prozesse auf die Unternehmensstrategie
▪ Prozesse sollen fehlerfrei, rasch und kostengünstig ablaufen
▪ Soll/Ist-Abgleiche, Erarbeitung von Optimierungs-Maßnahmen
▪ Diverse weitere externe Modelle können zum Einsatz kommen: Six Sigma, LEAN, Gap-Analyse, Machbarkeitsstudien etc.
BPM - Implementierung 5
▪ Die Phase Implementierung beinhaltet neben einem Change Prozess die Ein- und Durchführungsphase der Soll-Prozesse
▪ Betroffene Mitarbeiter sollten involviert werden zur Erhöhung der Akzeptanz
▪ Anschließend steht die tägliche Durchführung der Prozesse im Vordergrund
▪ Kurzfristige Problemlösungen im Tagesgeschäft werden schnell gelöst und direkt im Prozess umgesetzt
▪ Parallel zur Durchführung werden bereits Messdaten für das Controlling erhoben
BPM - Controlling 5
In dieser Phase erfolgt die Bewertung und Kontrolle der Performance der Geschäftsprozesse
Datenerhebungen und Messungen sollten regelmäßig durchgeführt werden
Die gesammelten Daten werden aufbereitet und aggregiert
Die Ergebnisse sollen Aufschluss geben, inwieweit die vorab definierten Zielwerte durch die Prozesse erreicht werden
Im Sinne eines Kreislaufes fließen die gewonnenen Erkenntnisse in neue strategische Überlegungen ein
Der BPM-Kreislauf—> Zusammenfassung 5 Punkte je 4 Unterpunkte
Unternehmen
Ziele & Positionierung
Prozess-Architektur
Landkarte & Fokus
Ist-Prozesse
Dokumentieren
Notation & Tools
Modellierung
Qualitätssicherung
Soll-Prozesse
Analyse
Priorisierung
Projekte
Menschen
Change-Management
Prozess-Marketing
Umsetzung
Zahlen
Erhebung
Reporting
Deming-Rad; PDCA-Zyklus
Plan
Ausgangslage analysieren/Verbesserungspotential ermmitteln
Do
Maßnahmen bekannt geben und umsetzen
Check
Modifizierung der, Etablierung der Maßnahmen
Act
Prüfung der Maßnahmen auf Wirksamkeit
Rollen im Prozessmanagement 6
CPO
Chief Process Officer
Prozess-Verantwortlicher
Prozess-Experte
Prozess-Berater
Prozess-Mitarbeiter
Prozess-Controller
Es empfiehlt sich, dass die Geschäftsleitung eines Unternehmens als Sponsor des Prozessmanagements auftritt und die Verantwortung für die Ergebnisse des gesamten Prozessmanagement-Systems besitzt
Daher wird die Rolle des CPO oftmals durch die Geschäftsleitung repräsentiert
Da die Aufgaben eines CPO je nach Unternehmensgröße sehr umfangreich werden können, kann die Rolle auch delegiert werden an eine Stabsstelle oder eine Organisationsabteilung
gibt Strategie vor
fachlicher Vorgesetzer aller Mitrbeiter
Weisungbefugnis in allen GF-Bereichen in Bezug auf das PM
Der Prozessverantwortliche ist für ausgewählte Geschäftsprozesse des Unternehmens verantwortlich.
Diese Verantwortlichkeit bezieht sich auf die Erreichung von Prozesszielen, die Durchführung der Prozesse sowie deren Gestaltung im operativen Management.
Darüber hinaus wird die Einhaltung von Normen und Richtlinien, die sich auf die Prozesse beziehen, verantwortet. Insofern muss der Prozessverantwortliche die Compliance seiner Prozesse gewährleisten.
Zu den Aufgaben dieser Rolle gehört auch der Aufbau und die Ausführung eines funktionsfähigen operativen Controllings
Darüber hinaus ist der Prozessverantwortliche auch zuständig für die operative Kompetenz- und Ressourcenplanung des Prozesses sowie die Koordination mit anderen Schnittstellen.
Der Prozessexperte besitzt ein sehr tiefes Know-how des Geschäftsprozesses und unterstützt damit insbesondere den Prozessverantwortlichen.
Er gibt fachlichen Input für die Prozess-Modellierung, führt sie eventuell sogar selber durch.
Diese Rolle ist meist im Fachbereich angesiedelt und bezieht sich auf ausgewählte Prozesse in dem jeweiligem Fachbereich.
Oftmals erhebt der Prozessexperte Prozessinformationen, wertet Prozessleistungen aus, analysiert Prozessschwachstellen und erarbeitet Verbesserungspotentiale
Der Prozessmitarbeiter ist für die operative Ausführung der Geschäftsprozesse zuständig.
Er ist der fachliche Wissensträger und kann den Prozessexperten in seiner organisatorischen Arbeit als wertvoller Input- und Impulsgeber unterstützen
Die Rolle des Prozessberaters ist oftmals als Stabsstelle oder in der Organisationsabteilung des Unternehmens angesiedelt. Sie bezieht sich auf das gesamte Prozessmanagement-System des Unternehmens.
Der Prozessberater unterstützt die anderen Rollen in methodischer Hinsicht. Er überprüft und analysiert die Einhaltung der unternehmensweiten Prozessmanagement-Methodik. Diese Methodik entwickelt er weiter hinsichtlich Rollenkonzept, organisatorischer Organisation und Prozessregeln.
Er coacht die Verantwortlichen in ihren Rollen, unterstützt bei auftretenden Konflikten und ist Sparringspartner für inhaltliche Diskussionen.
Bei großen Prozessmanagementprojekten hilft er durch Einbringen von Methoden und Vorgehensmodellen aus dem Change Management.
Der Prozesscontroller ist interner Berater aller Führungsrollen im Prozessmanagement. Im Wesentlichen begleitet er die zielorientierte Steuerung des Prozessmodells und aller Prozesse hinsichtlich der strategischen und operativen Anforderungen.
Darüber hinaus unterstützt er die Entwicklung von Führungsprozessen des Prozessmanagements und die effiziente Durchführung in allen Prozessen. Er führt das Reporting hinsichtlich de Prozesszielerreichung sowie die Umsetzung der festgelegten Maßnahmen durch.
Diese Rolle ist von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich ausgestaltet und verankert. Manchmal wird die Rolle explizit eingeführt, wenn aktuell quantitative Auswertungen bezüglich der Prozesse durchgeführt werden sollen.
Wenn die Aufgabe des Prozesscontrollers sich über die gesamte Prozesslandkarte erstrecken soll, wird die Rolle meist als Stabsstelle oder der Organisationsabteilung verankert. In diesem Fall ist oft die Erstellung von prozessübergreifenden Analysen im Vordergrund. Die Rolle kann sich jedoch auch nur auf ausgewählte Prozesse des Unternehmens beziehen. In diesem Fall unterstützt der Prozesscontroller meist den Prozessverantwortlichen.
Unternehmensstrategie
Wachstum
Nachhaltigkeit
Ertrag
Prozess-Landkarte
Oben: Führungsprozesse
Mitte: Kernprozesse
Wertschöpfungskette
Unten: Unterstützungsprozesse
unterstützen die anderen Prozesse
—> Aktiv formulieren!
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