BWL Aufgaben 02

Hierunter versteht man, dass Ausscheiden eines Mitarbeiter in den Ruhestand oder auch Todesfälle von Mitarbeitern.

• Teilbarkeit von Aufgaben

• Wiederholung gleicher Aufgaben

• Entlastung der obersten Leitungsebene

• Stab an Spezialisten ermöglicht fundierte Entscheidungen

• Straffe Disziplin; klare Dienstwege (da Grundform des Stab-Liniensystems die Einlinien-Organisation ist)

Spartenorganisation bzw. Divisionsorganisation

• autoritärerFührungsstil

• Kooperativer Führungsstil (bzw. Demokratischer FS)

• Bürokratischer FS

• Laissez-fairer FS

• Patriarchischer FS

• Management by delegation

• Management by objectives

• Management by exception

Kooperativen FS

• Personal-Information

• Personal-Kommunikation

• Personal-Beurteilung

• Personal-Motivation

• geringere Produktivität

• Schlechte Qualität der Arbeitsausführung; hohe Ausschussquote

• Mangelnde Identifikation der MA mit den Ziele und Wervorstellungen des UN

• Schlechtes Betriebsklima

• Unzufriedenheut der MA

• Schlechtes Image/Ansehen des UN

• Hohe Fluktuation

• “Innere Kündigung”

• Hoher Krankenstand

• Arbeitserweiterung (job enlargement)

• Arbeitsbereicherung (job enrichment)

• Arbeitsplatzwechsel (job rotation)

• Teilautonome Arbeitsgruppen

• Autonome Arbeitsgruppen

• geringere Kosten

• Bessere Qualität der Produkte

• Kürzere Durchlaufzeiten

• Optimierung der Abläufe

• Erhöhte Wettbewerbsfähigkeit

• Wandel von der Funktionsorientierung hin zur Prozessorientierung

1 Schockphase

• Konfrontation mit neuer Situation

2 Verneinungs- und Abwehrphase

• Man verleugnet, sich anders verhalten zu müssen

  (Erfolge aus der Vergangenheit machen viele Menschen blind für Realität und Zukunft)

• Unternehmen, die nur an Bewährtem festhalten, werden ihre Überlebensfähigkeit verlieren.

3 Neugier-Phase

• Abwehrphase wandelt sich langsam in Neugierphase

4 Ausprobier-Phase

• neue Verhaltens- und Verfahrensweisen werden gesucht, um in der neuen Situation kompetent zu sein.

5 Erkenntnis-Phase

• Es wird erkannt, dass alte Abläufe nichtmehr zeitgemäß sind.

6 Akzeptanz- und Konsolidierungs-Phase

• das Neue wird zur Normalität

• Gelungenes Change-Management

  • Von MA mitgetragen

  • Widerstand und die Barrieren überwunden

  • Das Neue in den Alltag integriert

A) Top-Down-Ansatz (Retrogrades Verfahren) d.h. “Von oben nach unten”

• Veränderungen beginnen an der Spitze der Hierarchie

• Diese Veränderungen pflanzen sich dann schrittweise bis zur untersten Ebene fort.

• Die untersten Ebenen entwickeln ihre Ideen jeweils auf der Grundlage der Planung der übergeordneten Ebenen

• Geringe Umsetzungsschwierigkeiten

B) Buttom-up-Ansatz (Progressives Verfahren) d.h. Von Kernprozessen ausgehend

• Veränderungen beginnen auf der untersten Hierarchieebene

• diese Veränderungen pflanzen sich auf die jeweils nächsthöhere Hierarchiebene fort.

• Planungen der oberen Hierarchieebenen basieren auf den Detailplänen der unteren Hierarchieebenen und verdichten sich zu einem Gesamtplan auf der oberen Hierarchieebene

C) Gegenstrom-Verfahren

• verbindet Buttom-up und Top-Down-Ansatz

• Hierbei werden sowohl Veränderungen der obersten Hierarchieebene mit der unteren Hierarchieebene miteinander verglichen und aufeinander abgestimmt.

• Kompromisse werden ggf. eingegangen

• Austausch von oben nach unten und von unten nach oben

• Alle Beteiligten sind gleichermaßen involviert

D) Center-out-Ansatz – “von Kernprozessen ausgehend”

• die Kernprozesse in der Wertschöpfungskette bilden die Ausgangslage für Optimierungsvorgänge

• Sie stellen die Basis und unverrückbare Rahmenbedingungen für die abgeleiteten innerbetrieblichen DL-Prozesse dar.

E) Multiple-nucleus-Ansatz (=Flecken-Strategie – mehrfache Kerne/Keimzellen)

• Veränderungsprozesse gehen von unterschiedlichen “Keimzellen” im Unternehmen aus

• Keimzellen sind z.B. Abteilungen, die besonders innovativ, kritisch-kreativ sind und bestehende Strukturen und Abläufe hinterfragen

• Diese Strategien werden hier miteinander verbunden, damit Veränderungen in möglichst vielen Bereichen und Instanzen umgesetzt werden

• Problem: bei Koordination der verschiedenen Strategien

• Gesamtstrategie ist schwierig

• VT: Vielfalt und Einbeziehung aller Organisationseinheiten

Teamorientierung der Mitarbeiter

• größerer Entscheidungs- und Handlungsspielraum für MA

• Nur ein Team ist flexibel genug, um schnell auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren.

• Individuelle Fähigkeiten der MA können optimal genutzt werden

• Nutzung von Synergieeffekten

Eigenverantwortung und Qualifizierung der MA

• volle Verantwortung bzw. Selbstverantwortung der MA (mehr Eigenverantwortung)

• Größere Handlungsspielräume der MA

• Personal muss ausreichend qualifiziert sein

Verbesserungsdenken – MA und VG

• Nutzung des MA-Wissens, um kleine, schrittweise Verbesserungen auszuführen

• KVP (Kontinuirlicher Verbesserungsprozess)

Neues Führungsverständnis

• Delegation von Aufgaben/Kompetenzen an MA

• Anwendung des kooperativen FS

• stärkere Einbeziehung der MA –

  MA müssen von Anfang an den Veränderungsprozessen beteiligt werden

  VG akzeptiert, die MA als Träger des Wandels wahrzunehmen (z.B. im Rahmen des betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesens (VV-Wesen) bzw. im Rahmen des kontinuirlichen Verbesserungsprozesses (KVP)

• VG in der Funktion als Coach oder Trainer, der andere fördert und motiviert ist gefragt

• MA-Orientierung mit Zielvereinbarung: So frühe Einbeziehund der MA wie mögl.

• Maßnahmen, um MA zu fördern, ständig dazuzulernen

• MA veranlassen, ihr Wissen auch an andere MA weiterzureichen:

• Einführung von Teamorganisation und Gruppenarbeiten

• Ausbau des betriebl. Weiterbildungsangebots

• Abbau von Bürokratie

1 Planung der Sollvorgaben

• Die Daten der Projektpläne stellen die Soll-Vorgaben dar, die während der Durchführungsphase erreicht werden sollten.

2 Information und Durchführung

• Während der Durchführung arbeiten die Projektmitglieder eigenverantwortlich ihre Arbeitspakete ab.

• Der Projektleiter steht in regelmäßiger Kommunikation mit den Projektmitgliedern, um über den Fortschritt des Projektes und mögliche Probleme informiert zu sein.

3 Kontrolle und Abweichungsanalyse bzw. Soll-Ist-Vergleich

• In regelmäßigen Meetings bzw. Statusberichten der MA wird der momentane Status des Projektes erhoben. Diese Daten stellen die IST-Werte dar und geben an, welche Fortschritte das Projekt macht.

• Mit Hilfe der Soll-Vorgaben und der ermittelten Ist-Werte kann nun eine Abweichungsanalyse erfolgen. Diese stellt Soll- und Ist-Werte gegenüber und ermittelt, obe es Abweichungen von der Planung gibt.

4 Steuerung bzw. Maßnahmen zur Gegensteuerung

• Werden Abweichungen festgestellt, so müssen ggf. In der Steuerungsphase Maßnahmen zur Gegensteuerung ergriffen werden, um das Projekt wieder in Richtung Planvorgaben zu bringen.

• Kommt es dabei zu Änerungen der Projektpläne, so müssen diese angepasst werden

Der Kreislauf beginnt an dieser Stelle wieder von Neuem mit der Planung der nächsten Schritte.

A) Stelle = kleinste organisatorische Einheit in der Aufbauorganisation

B) Stabsstelle = Stellen ohne eigene fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis (nur beratende Funktion)

C) Instanz = Stelle mit Leitungsbefugnissen, z.B. Abteilungsleiter

Sie können verschiedenen Leitungsebenen (=Managementebenen) zugeordnet werden.

D) Leitungsspanne = Zahl der direkt weisungsgebundenen Stellen pro Instanz

E) Instanzentiefe = Anzahl der verschiedenen Rangebenen

Evtl. Können die notwendigen Führungsaufgaben nichtmehr angemessen wahrgenommen werden.

Man unterscheidet in 3 Leitungsebenen (Hierarchien):

1. Top-Management (oberste Leitungsbenen) z.B. Geschäftsleitung, Vorstand

2. Middle-Management (mittlere Leitungsebene) zB. Bereichsleiter, Abteilungsleiter

3. Lower-Management (untere Leitungsebene) z.B. Gruppenleiter, Meister

Viele Instanzen im Rahmen der Hierarchie können zu schwerfälligen Informations- und Entscheidungsprozessen führen.

Im Rahmen der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe eines UN nach unterschiedlichen Gliederungsmerkmalen in Teilaufgaben zerlegt.

• z.B. wird die Hauptaufgabe “Herstellung und Vertrieb von EDV-Hardware” in folgende Teilaufgaben zerlegt: Montage, Vertrieb, Verwaltung, Einkauf, Lager

• Die Teilaufgabe “Vertrieb” kann dann wiederum in untergeordnete Aufgaben wie Marketing, Verkauf, Versand, usw. zerlegt werden.

Diese Teilaufgaben eines UN, die mittels der Aufgaben-Analyse ermittelt wurden, werden nun in geeigneter Form in sog. Organisatorische Einheiten zusammengefasst (z.B. Hauptabteilung, Abteilung, Gruppe, Stelle)

Diesen Vorgang der Zusammenfassung von Teilaufgaben zu Orga-Einheiten bezeichnet man als Aufgaben-Synthese

1 Verrichtung (Funktion)

Die Aufgabe wird in teilfunktionen zerlegt, die zur Erfüllung dieser Aufgabe notwendig sind, z.B. Stanzen, Entgraten, Polieren, Montieren, Lackieren

2 Objekt

Objekte der Gliederung können z.B. sein:

• Produkte (Maschine Typ A, Maschine Typ B)

• Regionen (Nord, Süd; Gebiet 1, 2, 3 usw.)

3 Zweckbeziehung

Man geht davon aus, dass es zur erfüllung der Gesamtaufgabe (z.B. “Produktion”) Teilaufgaben gibt…

• die unmittelbar dem Betriebszweck dienen (z.B. Fertigung, Montage) und…

• Teilaufgaben, die nur mittelbar mit dem Betriebszweck dienen (z.B. Personalwesen, DV)

4 Phasen

Jede betriebl. Tätigkeit kann den Phasen “Planung, Durchführung, und Kontrolle” zugeordnet werden

Die zu bewätigenden Aufgaben werden in Teilaufgaben zerlegt, die sich an den sog. Phasen orientieren (z.B. Beschaffungsplanung, Einkauf, Warenannahme, Wareneingangsprüfung)

5 Rang

Teilaufgaben eine Hauptaufgabe können einen unterschiedl. Rang haben.

Eine Teilaufgabe kann einen ausführenden, entscheidenden oder leitenden Charakter haben.

• Stellenbezeichung

• Eingliederung einer Stelle in den Betriebsablauf

  • Unterstellung: An wen berichtete Stelleninhaber

  • Überstellung: Welche Personalverantwortung hat der Stelleninhaber

• Ziel bzw. Ziele der Stelle

• Hauptaufgaben und Kompetenzen

• Besondere Befugnisse

• Stellvertretung

  • Wer vertritt den Stelleninhaber? (Passive Stellvertretung)

  • Wen muss Stelleninhaber vertreten? (Aktive Stellvertretung)

• Evtl. Entgeltangaben

• Anforderungen (persönliche und fachliche Anforderungen

• Informationen über den Instanzweg

• Informationsquelle bei Stellenausschreibung und -besetzung

• Informationshilfe für Bewerber im Vorstellungsgespräch und Grundlage bei der Bewerberauswahl

• Vorgabe von Ziele und Leistungsanforderungen an den Stelleninhaber

• Informationen des Stelleninhabers über Aufgaben, Rechte und Pflichten

• Hilfsmittel bei Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter

• Eindeutige Stellenabgrenzung, d.h. Klare Abgrenzung der Aufgaben und Kompetenzen

• Grundlage einer anfroderungsgerechten Ermittlung des Arbeitsentgelts

• Orientierungshilfe bei Abfassung von Zeugnissen und bei Mitarbeiterbeurteilung

• Entwicklung von Aufstiegskonzepten

Mit Dezentralisierung bezeichnet man die Verteilung von Teilaufgaben nicht auf eine Stelle, sondern auf verschiedene Stellen.

Diese Verteilung kann dabei erfolgen z.B.

• nach dem Objekt ( = Objekt-Dezentralisierung)

  Z.B.: Jede Niederlassung eines Konzerns vertreibt alle Produkte) oder

• Nach der Verrichtung ( = Verrichtungs-Dezentralisierung)

  Z.B.: In jeder Niederlassung eines Konzerns sind alle grundsätzlichen kaufmännischen Grundfunktionen wie Beschaffung, Produktion und Vertrieb vorhanden.

In einem Organigramm bzw. Organisationsdiagramm werden in einem Betrieb die vorhandenen Stellen, ihre Beziehung untereinander und ihre zusammenfassung zu Bereichen bildlich dargestellt.

Das Organigramm zeigt u.a.:

• die Unterstellungsverhältnisse

• Die Art der Stellen (Stabsstelle, Ausführungsstelle, Instanz)

• Die Zusammensetzung der Bereiche und Abteilungen

• Die Kostenstellennummer

• Den aktuellen Namen des Stelleninhabers

• Einliniensystem

• Stabliniensystem

• Spartenorganisation (Divisionalisierung bzw. Divisionsorganisation)

• Matrixorganisation (Funktions- und Objektsystem

• Mehrliniensystem

• Projektorganisation

Beschaffung der benötigten RHB-Stoffe, sowie der erforderlichen Betriebsmittel von geeigneten Lieferanten

Produktion: Im Prozess der betriebl. Leistungserstellung erfüllt sie die Funktion der “Transformation”

Asatz/Vertrieb der hergestellten Fertigerzeugnisse an Kunden

A) Einlinienorganisation

• Jeder MA nur 1 VG

• VG trifft alle wichtigen Entscheidungen alleine, dadurch kann Überlastung des VG auftreten

• In Einlinienorga führt nur “eine Linie von der obersten Instanz runter zum MA und umgekehrt”

• Lange Informationswege sind in Kauf zu nehmen. Die Einlinienorga reagiert aufgrund der schwerfälligen Organisation auf mögl. Marktänderungen nur langsam

B) Stablinienorganisation

• Diese Organisationsform ist eine Variante des Einlinensystems

• Bestimmte Linienstellen werden Stabsstellen ergänzend zugeordnet

• Stabsstellen sind Stellen ohne eigene fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis

• Haben Aufgabe als “Spezialisten” die Linienstellen zu unterstützen bzw. Die Führungsspitze zu entlasten

• Stabsstellen sind in der Praxis im Bereich QM (Qualitätsmanagement), Datenschutz, Recht, Patentwesen, Personalgrundsatzfragen zu finden

C) Mehrliniensystem

• Jeder MA hat 2 oder mehrere Fach-VG, von dene er fachliche Weisungen erhält.

• Disziplinarfunktion ist nur einem VG vorbehalten

• Es werden hier 2 Gliederungsaspekte zugleich herangezogen:

  • Verrichtungsprinzip: Beschaffung, Produktion, Absatz

  • Objektprinzip: Produkt 1, Produkt 2, Produkt 3 usw.

D) Spartenorganisation (Divisionalisierung)

• Hier wird das UN nach Produktbereichen (sog. Sparten oder Divisionen) gegliedert

• Jede Sparte wird als eigenständige Unternehmenseinheit geführt

• Jede Sparte wird als UN in der Gesamtunternehmnung betrachtet.

  Pro Sparte kann der Erfolg in Form eines ProfitCenters problemlos ermittelt werden.

• Zudem ermöglicht die Spartenorganisation eine schnelle reaktion auf Marktveränderungen

Der Stelleninhaber einer bestimmten Abteilung zeigt sich für das Budget in seiner Abteilung verantwortliche.

Einer Abteilung wird ein betimmter Kostenrahmen, d.h. Budget zugewiesen. Ziel. Der Abteilung ist es, die notwendigen Aufgaben in der Abteilung umzusetzen, ohne den vorgegebenen Kostenrahmen zu überschreiten.

Nachteile:

• Es besteht oft kein Anreiz, die Kosten zu unterschreiten

• Zusammenhang zw. “Kosten und Leistungen” innerhalb eine Abteilung geht verloren.

Die JIT-Anlieferung wird auch als fertigungssynchrone Anlieferung bezeichnet.

Die Anlieferung des Materials erfolgt genau dann, wenn es in der Produktion benötigt wird.

Vorteile:

• Keine/geringe Lagerhaltung und Durchlaufzeiten

• kein totes Kapital

Nachteile:

• Störanfälligkeit

• Abstimmung mit dem Lieferanten

• Abhängigkeit vom Liefernaten

• Organisationsentwicklung ist ein langfristig angelegter systemorientierter Entwicklungsprozess zur Verlängerung der Unternehmensstruktur.

• Wichtiges Element der Organisationsentwicklung ist, dass auch die MA in diesen Prozess mit einbezogen werden. Der Prozess beruht auf die Lernfähigkeit aller Betroffenen und durch deren direkte Mitwirkung.

• Er zielt ab, auf die notwendige Anpassung der bestehenden Organisationsformen

• Organisationsentwicklung wird getragen vom gedanken der lernenden Organisation (gemeinsames Lernen, Erleben und Umsetzen)

• Damit gehören zur Organisationsentwicklung auch Einstellungs- und Verhaltensänderungen im Umgang mit Arbeitsanforderungen, der eigenen Leistungsfähigkeit, mit Gesundheit und Krankheit.

Ziele und Vorteile der Organisationsentwicklung für UN im einzelenen:

• geringere Kosten

• Erhöhte Qualität der Produkte

• Verkürzte Durchlaufzeiten

• Verbesserte Teamfähigkeit

• Verbesserte Wettberwerbsfähigkeit

• verbesserte Aus- und Weiterbildung

• Mehr Entscheidungsspielräume; höhere Dispositionsmöglichkeit

• Verbesserte Lernfähigkeit

• Verbesserte Motivation und Anerkennung

• Verbesserte Zielorientierung

• Gesundheitsschutz

• Humanität im Rahmen des Arbeitslebens

• Beteiligung

• Flexibilität

• Eigenverantwortung

• Teamorientierung

• Selbstorganisation

• Offenheit für neue Ideen

• Kundenorientierung

• Die klassische Organisationslehre hat einen rein betriebswirtschaftlichen Ansatz und setzt an, bei einer mehr formalen Optimierung der Aufbau- und Ablaufstrukturen.

  Dem MA wird keine (besondere) Bedeutung beigemessen.

• Die OE ist als ganzheitlichen Ansatz aufzufassen

  Die OE strebt eine Anpassung vom formalen Aufbau- und Ablaufstrukturen und der Verhaltensmuster der MA an Veränderungen der Umwelt (Kunden, Märkte, Produkte, Wettbwerb) an.

  Der MA selbst rückt in den Mittelpunkt von Veränderungsprozessen.

• Nichterkennen der Probleme bei den Beteiligten, d.h. “Nicht wahrnehmen wollen von Problemen”

• Fehlende Bereitschaft zur Veränderung/mangelnder Leidensdruck

• Fehlende Kunden- und Marktorientierung

• Falsche Strategie (ausschließlicher Top-down-Ansatz)

• Mitarbeiter werden nicht “wirklich” eingebunden und viel zu spät informiert

• Unrealistische Zeitvorgaben für Veränderungensprozesse

• Das Management steht nicht ehrlich hinter den eingeleiteten Prozessen (Alibi-Projekte)

• Die MA haben keine Teamerfahrung und -fähigkeit

Z.B.

• Information der MA über geplante betriebl. Veränderungen

• Einbeziehung der MA in die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation des Betriebes

• Übertragung von Verantwortung und Schaffung von Entscheidungsfreiräumen im Rahmen des Fertigprozesses

• Bildung von autonomen Fertigungsgruppen

• Führung der MA durch Zielvereinbarungen

• Förderung des KVP

• Teamarbeit in allen Ebenen

• Kooperative Führung durchsetzen

• Verkürzung der Entscheidungswege

• Kommunikationspotenzial erhöhen

1. Organisation

   Langfristige, regelmäßige und wiederkehrende betriebl. Sachverhalte werden durch Regelungen der Aufbau- und der Ablauforganisation festgelegt.

   Z.B.:

   • Organigramme

   • Stellenbeschreibungen

2. Disposition

   Mittel-/ Kurzfristige betriebl. Sachverhalte werden der aktuellen betriebl. Internen und externen Lage angepasst und geregelt

   Z.B.:

   • teilbedarfsermittlung

   • Bestellungen festlegen

3. Improvisation

   Kurzfristige, unerwartete Ereignisse werden durch kurzfristige Maßnahmen betriebl. Geregelt

   Z.B.:

   • Lieferantenausfall

   • Maschinenausfall

A) Gründe für Wechsel von Einlinien- zur Spartenorganisation

• Die Unternehmung hat mehrere Produkte und möchte produktbezogen mehr Marktnähe und Kundenorientierung

• Die Produkte erfordern so viele produktbezogene Spezialkenntnisse in Einkauf, Verkauf und Produktion, dass eine Trennung in Produktbereiche effektiver ist.

• Forderung der Geschäftsleitung nach Einführung von Profit-Centern, um mehr Transparenz und Vergleichbarkeit zwischen den Produkten zu erreichen.

B) Probleme, die durch die organisatorische Änderung (Einlinien- -> Mehrlinienorga) entstehen

• Umstellung selbst ist zeit und kostenintensiv;

  Neue Stellenbeschreibungen werden erforderlich, Veränderung der Zuständigkeiten der MA mit entsprechendem Qualifikationsbedarf, Einarbeitungszeit.

• Langfristig werden mehr Stellen im Bereich der Führung erforderlich, was erhöhte Kosten bedeutet.

• Erhöhter Kommunikationsbedarf zwischen den Sparten zur Koordination und um insgesamt ein einheitliches Unternehmensbild zu gewährleisten

• Spartenkonkurzenz im einheitlichen UN durch gewollte Konkurrenz zwischen den Sparten zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit

• Aufgrund der Vorgabe, dass in dieser Unternehmung 3 Produktgruppen vorhanden sind, bietet sich die Spartenorganisation an.

• Diese Organisationsform garantiert durch die Spartenaufteilung in die 3 Produktgruppen und demzufolge die Spezialisierung der MA den Kunden kompetente Ansprechpartner.

• Die UN-Leitung hat außerdem die Möglichkeit, die einzelnen Sparten besser als Profit-Center oder Cost-Center abzurechnen.

• Hinweis: Andere sinnvolle begründete Lösungen sind ebenefalls richtig, z.B. die Stellen Rechnungswesen als Zentralabteilung anzusiedeln oder die Matrixorganisation zu wählen

• Stellenbezeichnung: Um welche Art von Stelle handelt es sich?

• Qualifikation: Welche Qualifikationen sind notwendig, um diese Stelle auszuführen?

• Aufgabe: Welche Aufgaben (Planung, Durchführung, Kontrolle) beinhaltet die Stelle?

• Ziele:

  • Was sind die unmittelbaren Ziele, die mit der Stelle erreicht werden sollen, z.B. Ergebnisorientierung?

  • Zusammenarbeit mit anderen Stellen

• Unter-/ Überstellung:

  • Wem ist der Stelleninhaber unterstellt?

  • Wem ist der Stelleninhaber überstellt?

• Vertretung:

  • Wen vertritt der Stelleninhaber?

  • Von wem wird er vertreten

• Besondere Befugnisse:

  • Vertritt das UN im Prüfungsausschuss

  • Präsentation bei Verbänden

• Entgelt:

  • Angaben zur Lohn-, Gehalts-, ERA-Gruppe

A) Gründe warum Organigramm in der Praxis eingesetzt wird:

• Organigramm ermöglicht einen schnellen Überblick über die Organisationsstruktur eines UN

B) 5 typische Infos, die aus einem Organigramm zu entnehmen sind:

1. Eingliederung der Stellen in die Gesamtstruktur des UN

2. Unterstellungsverhltnisse

3. Art der Stelle (Instanz, ausführende Stelle, Stabsstelle)

4. Bereichsgliederung

5. Zusammensetzung von Abteilungen

6. Namen der Stelleninhaber

7. Kostenstellennummern

8. Mirarbeiterzahl

C) Unterschied zwischen Organigramm und Stellenbeschreibung

• Während ein Organigramm einen Überblick über die Organisation des UN gibt, werden in Stellenbeschreibung Detailinformationen über die im Organigramm dargestellten einzelnen Stellen fixiert.

• So werden in einer Stellenbeschreibung beispielsweise Aufgaben, Komptenzen und Verantwortlichkeiten der Stelle festgehalten.

• Top-Down-Ansatz

  Organisatorische Veränderungen werden von der GL vorgegeben.

  Von oben werden die organisatorischen Veränderungen über alle Hierarchiestufen schrittweise nach unten weitergegeben.

  Die übergeordnete Hierarchieebenen geben die Vorgaben für die nachgeordneten Hierarchieebenen

  Die Vorgehensweise ist autoritär und lässt den nachgeordneten Ebenen wenig Spielraum, lässt sich aber schnell umsetzen.

• Bottom-Up-Ansatz

  Organisatorische Veränderungen werden von der Basis aus entwickelt und dann schrittweise nach oben weitergegeben.

  Die MA sind stark einbezogen und können sich deshalb mit den Neuerungen und Veränderungen besser identifizieren.

  Die Umsetzung dauert tendenziell lange

Maßnahmen im Bereich der Aufbauorganisation sind z.B.

• Aufgaben oder Aufgabenbereich (z.B. Produktion einzelner Baugruppen, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Teile der Logistik, Versand) können ausgelagert werden.

  Damit werden Kosten im Bereich der Betriebsmittel und des Personals eingespart.

• Teile der Produktion können in Billiglohnländer verlagert werden, insbesondere um Personalkosten zu sparen.

• Hierarchieebenen können abgebaut werden, z.B. durch Reduzierung von Fertigungsebenen oder die Streichung von Führungsebenen.

• Personal kann abgebaut werden (Stellenabbau), indem z.B. beim Ausscheiden eines MA die Stelleninhalte auf die anderen Stellen der jeweiligen Abteilung umverteilt werden.

Maßnahmen im Bereich der Ablauforganisation sind z.B.

• Durch erhöhte Automatisierung sowie Verkettungskonzepte kann rationalisiert werden, um Kosten zu sparen.

• Es kann überprüft werden, ob die Durchlaufzeit verkürzt werden kann, z.B. im Bereich der Rüstzeiten, Transport-, Liege- und Wartezeiten.

• Der Materialfluss kann optimiert werden, indem z.B. der innerbetriebliche Transport effektiver gestaltet wird.

• Arbeitsabläufe im Bereich Einkauf, Verwaltung und Vertrieb können überprüft und einfacher/ effektiver gestaltet werden (Vermeidung von Doppelarbeit)

Zweckmäßigkeit:

• Organisation muss dem UN-Ziel entsprechen und umsetzbar sein

Wirtschaftlichkeit:

• Organisation muss ergiebig sein, eine hohe Wirtschaftlichkeit und hohe Rentabilität ermöglichen (Erlöse -> Kosten)

Gleichgewicht (organisatorisches)

• flexible Organisation um auf Marktveränderungen zu reagieren

• Mittelweg zwischen Vorhaben und individuellen Entscheidungen zu finden

• Kompromiss zwischen Organisation, Disposition und Improvisation

Koordination:

• erforderliche Unterteilung der Gesamtaufgabe des Unternehmens in Teilaufgaben zur Gewährleistung der Verantwortung und einer störungsfreien Zusammenarbeit der Stellen in zeitlicher, personeller ud räumlicher Hinsicht.

A) Einlinienorganisation

• Bei Einlinienorganisation werden durch eindeutige Festlegung von Aufgaben und Befugnissen klare Zuständigkeiten geschaffen.

  Dadurch wird das Konfliktpotenzial zwischen den MA sowie den MA und den VG wesentlich verkleinert.

• Die Führungskräfte haben hierbei aber häufig sehr umfangreiche Fach- und Führungsaufgaben, die zu Überlastungen führen können.

• Durch den strikt vorgegebenen Instanzenweg wird die schnelle Weitergabe von Informationen behindert und die Gefahr einer Informationsfilterung im Vorfeld ist relativ groß

• Teamarbeit ist kaum möglich

• MA haben keinen gesamtüberblick bezogen auf das jeweilige Produkt

B) Spartenorganisation

• In Spartenorga wird die Delegation von Aufgaben und Kompetenzen wesentlich gefördert und es wird Initiative geweckt

• Durch Ergebnisverantwortung entsteht ein stärkeres Verantwortungsbewusstsein

• MA können sich besser mit ihrem Produkt identifizieren, wodurch in der Regel eine höhere Motivation entsteht.

• Oftmals werden Manager für die UN-Leitung aus den Sparten rekrutiert.

• In dieser Organisationsform ist häufig mehr Personal mit Führungsverantwortung notwendig, was ein mehr an Qualifikation und somit höhere Personalkosten bedeutet.

A) Organisationsmittel in Aufbauorganisation

• Organigramm (Organisationsplan)

  • Hier werden UN-Aufbau, die einzelnen Abteilungen (Funktionen und die Hierarchieebenen dargestellt.

  • MA, Kunden und Lieferanten erkennen unmittelbar die Organisationsstruktur des UN

• Stellenbeschreibung

  Beinhaltet eine schriftliche, detaillirte Festlegung der Aufgaben, Ziiele, Unter- bzw. Überstellung, Vertretung und evtl. Entgeltgruppe

• Arbeitsanweidung

  Hierbei werden für eine konkrete Aufgabe spezielle Anweisungen zur wirtschaftlichsten Erfüllung erteilt.

B) Organisationsmittel in Ablauforganisation

• Arbeitsablaufdiagramm

  Das Diagramm verschafft einen Überblick über die zu verrichtenden Aufgaben, aus welchem die einzelnen Arbeitsschritte hervorgehen – das kann auf unterschiedliche Art und Weise dargestellt werden.

• Netzplantechnik

  Komplexe Aufgaben werden in der betrieblichen Praxis mithilfe eines Netzplanes gelöst. Mit ihm werden die Struktur, die einzelnen Schritte, die Möglichkeit der parallelen Abhandlungen und damit eine Verkürzung der Prozesse ermöglicht.

• Materialentnahmeschein

  • Damit im UN die Bestände aktuell geführt werden und die Mengenzuordnung auf einzelne Produkte und Kostenstellen möglich ist, werden im UN Materalentnahmescheine eingeführt.

  • Es darf keine Materialentnahme ohne entsprechendes Dokument geben

A) Stablinienorganisation

B) Grundprinzip der Organisationsform:

Jeder Mitarbeiter hat nur einen direkten VG und erhält nur von diesem seine Weisungen.

Stabstellen beraten die Instanzen, haben aber keine Leitungs- oder Weisungsbefugnisse.

C)

Die Stabstelle “Recht” hat beratende Funktion der Leitungsstelle der Abteilung “Absatz”.

Sie hilft ihr durch sachkundige Unterstützung bei Sonderproblemen und durch die Vorbereitung von Entscheidungsgrundlagen und Argumenten. Sie hat keine Leitungs- oder Weisungsbefugnisse.

D)

Vorteile:

• einheitliche Auftragserteilung

• Klare Abgrenzung der Kompetenzen

• Überischtliche Organisation

• Fundierte Entscheidungsvorlagen aufgrund von Spezialisierung der Stäbe

• Entlastung der Instanzen

Nachteile:

• lange unflexible Dienstwege

• Kosten der Stabsstellen

• Ggf. Informelle Machtpositionen der Stäbe aufgrund des hohen Expertenwissens

A) Neue Entwicklung in Wirtschaft:

Absatzmarkt hat sich von Verkäufer- zu Käufermarkt gewandelt, damit rückte insbesondere der Kunde in den Mittelpunkt.

Eine Organisation kann nichtmehr nach dem Geschäftsmodell – erst produzieren und dann verkaufen – aufgebaut werden. Es muss sich in den Kunden hineinversetzen und von seinem Standpunkt auf das UN blicken, von außen.

Bei diesem Geschäfts- bzw. Organisationsmodell geht man davon aus, was der Kunde will und wieviel er dafür zu zahlen bereit ist. Daraus ergibt sich, was man produziert und in welcher Höhe Kosten bei der Produktion maximal entstehen dürfen.

Weitere Beispiele: zunehmende Personalkosten, Arbeitszeitverkürzung bzw. Flexibilisierung, verkürzte Produktlebenszyklen, zunehmende Internationalisierung, Globalisierungsgrad von Produkten usw.

B) Neue Entwicklung in Gesellschaft

Der Einsatz neuer Technologie bietet beispielsweise die Möglichkeit zur Integration der Anwendungssysteme und damit der Vermeidung von “Insellösungen”. Die mit integrierten Anwendungssystemen erreichbare Funktionalität an einem Arbeitsplatz und die damit einhergehende Produktivitätssteigerung erlauben eine wirtschaftliche (Re-) Integration ehemals arbeitsteiliger Vorgänge.

Weitere Beispiele: fortschreitende Automatisierung, Verbesserung der Kommunikationsnetze (Internet), Einsatz von lernenden Systemen usw.

C) Neue Entwicklung in Gesellschaft:

Mitarbeiter von UN sehen den Betrieb nichtmehr nur als Gelderwerbsquelle.

UN sollen auch die Möglichkeit bieten, persönliche Bedürfnisse (Selbstverwirklichung und Anerkennung zu befriedigen.

Das Interesse an anderen Werten als der Arbeit wird als Wertewandel bezeichnet.

Fehlt im Betrieb die Möglichkeit einer Selbstverwirklichung, ist eine negative Motivation des Mitarbeiters die Folge, die sich nachteilig auf die betriebliche Leistungserstellung auswirken kann. Seitens der UN-Führung wird deshalb versucht, Arbeitsplätze einzurichten, die abwechslungsreiche Tätigkeiten, Selbstständigkeit und Verantwortung der MA und Teamarbeit erfordern.

Weitere Beispiele: Freizeitorientierung, Individualisierung, soziales Umfeld wie z.B. Arbeitslosigkeit usw.

• hoher Organisationsaufwand für Arbeitssteuerung und Überwachung

• Monotonie der Arbeit, dadurch Verkümmerung des Fachwissens und Fachkönnens

• Einseitige Belastung nach Art und Dauer

• Verringerung der Eigeninitiative

• Konzentrationsprobleme

• Schnellere Ermüdungserscheinungen

• Mangelnde Identifizierung mit den Arbeitsinhalten

• Zunehmende soziale Isolierung am Arbeitsplatz

• Das UN wird vom Beschaffungsmarkt mit dem notwendigen Bedarf an Produktionsfaktoren versorgt, z.B. Werkstoffe, Betriebsmittel, Arbeitskräfte etc.

• Der Beschaffungsmarkt schafft so die Voraussetzungen für den betrieblichen Produktionsprozess und damit zur Belieferung des Absatzmarkes.

• Der Absatzmarkt schafft die Voraussetzungen dafür, dass due erbrahcte betriebliche Leistung in Form von Geldeinnahmen dem Unternehmen wieder zufließt. Damit stehen wieder Mittel für erforderliche Beschaffungen zur Verfügung.

Job-enlargement (Aufgabenerweiterung)

Dem einzelnen MA werden abgeschlossene, zusammenhängende Arbeitsgänge übertragen, d.h. Es gibt keine Zerstückelung von Arbeitsprozessen bis hin zu einzelnen Handgriffen.

• Zusammenfassung von Arbeitsgängen

• Übertragung abgeschlossener Arbeitsgänge

• Übertragung komplexer Arbeitsfolgen

• Erweiterung auf vorgeschaltete Arbeitsgänge

• Erweiterung auf nachfolgende Arbeitsgänge

• Zusammenlegung gleicher oder ähnlicher Arbeitsgänge

Job-enrichment (Aufgabenanreicherung)

Die Stelle wird durch die Übertragung von Verantwortung, Mitspracherechten und Kontrollbefugnissen qualitativ aufgewertet.

• Übertragung von Kontrollbefugnissen

  • Ausgangsmaterial

  • Zlieferteile

• Verantwortung

  • Qualität

  • Quantität

  • Zeitvorgabe

• Dispositionsspielraum

  • Aufgabenerfüllung

  • Auslastung der Betriebsmittel

• Mitspracherecht

  • Arbeitsorganisation

  • Arbeitsverteilung

B)

• Der Endtermin verschiebt sich um 2 Tage nach hinten, da der Vorgang “Installation” jetzt kritisch wird.

• Vorgang 4 ist nunmehr nicht mehr kritisch, da sich der Vorgang “Installation” um 3 Tage verzögert.

• Die Vorgänge 6, 7, 8 und 9 verschieben sich um 2 Tage nach hinten. Die hierführ geplanten Ressourcen müssen anders geplant werden.

B) Kritischer Weg: Start – A – C – E – F – Ziel

C) z.B.

• Mehr Aufträge können in gleicher Zeit bearbeitet werden.

• Die Pufferzeiten in der Produktion werden verringert.

• Die kürzere Durchlaufzeit sorgt für bessere Wettbewerbsfähigkeit

Einlinien System:

• Vorteile:

  • Genaue Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

  • Gute Kontrollmöglichkeit, gute Übersicht über die Betriebsstruktur und die Anweisungsbefugnisse

  • Straffer, überschaubarer Führungsaufbaue

  • Klares, eindeutiges Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

• Nachteile:

  • Lange Informationswege führen zu Zeitverzögerungen bei Entscheidungen

  • Organisation eignet sich häufig für Kleinbetriebe. Vom VG können zu viele Kenntnisse, Fähigkeiten und Entscheidungen verlangt werden.

  • Instanzenweg kann in einem größerem Betrieb zu lang und zu schwerfällig werden

Mehrliniensystem:

• Vorteile:

  • Führungsaufgaben werden sachkundiger gelöst.

  • Instanzenweg zwar kürzer, damit laufen Informationen schneller und sofortige Entscheidungen sind möglich

  • Weisungen werden von VG gegeben, die auf ihrem Gebiet Spezialisten sind.

• Nachteile:

  • Unübersichtlichkeit der Organisation und daraus folgend Verunsicherung der MA

  • Jeder MA hat mehrere VG, was zu Überschneidungen von Zuständigkeits- und Verantwortungsbereichen führen kann.

  • Konkurrent und Reibungen zwischen den versch. Fachressorts sind möglich, was zu Störung der zusammenarbeit führen kann

  • Einzelne Weisungen müssen koordiniert werden

A) Die Vorgänge 1 und 2 müssen abgeschlossen sein, um mit Vorgang 4 beginnen zu können. Durch Vorgang 2 wird der früheste Anfangstermin von Vorgang 4 festgelegt (nach 30 Tagen).

Bei der Dauer von 40 Tagen kann der Vorgang 4 frühestens am 70. Tag beendet sein

Mithilfe von der Rückwärtsrechnung ergibt sich, dass Vorgang 4 spätestens nach 75 Tagen beendet sein.

Mithilfe der Rückwärtsrechnung ergibt sich, dass Vorgang 4 spätestens nach 75 Tagen beendet sein muss, damit sich die nachfolgenden Vorgänge nicht verzögern. Das widerum bedeutet, dass der Vorgang 4 spätestens nach 35 Tagen begonnen werden muss.

B) kritischer Weg: Vorgänge 2, 5, 7

C) Es ist die Verbindung von solchen Knoten, deren frühesten und späteste Zeitpunkte gleich sind.

Die Pufferzeit ist 0. Verzögerungen auf diesem Weg führen zur Verschiebung des Endzeitpunktes, zu Lieferverzögerungen, Konventionalstrafe.

Deshalb ist auf diesem Weg in besonderem Maße Zeitsicherung beim betriebl. Ablauf erforderlich.

D) Es ist ein Gesamtpuffer von 10 Tagen, der bei diesen beiden Vorgängen 6 und 8 insgesamt (nur einmal) zur Verfügung steht. Wie viele Tage der Gesamtpufferzeit von 10 Tagen der einzelne Vorgang in Anspruch nimmt, ist gleich.

B) Kennzeichnung des kritischen Weges

A, B, E, H

C) Bedeutung des Kritischen Weges für die Terminüberwachung des gesamten Projektes

VOm Start bis zum Zielereignis haben alle Vorgänge auf dem kritischen Weg einen Gesamtpuffer von 0 Zeiteinheiten.

Eine zeitliche Verzögerung eines kritischen Vorgangs würde zu einer Verschiebung der gesamten Projektdauer in Höhe der Verzögerung führen.

D) Bedeutung des Gesamtpuffer für einen einzelnen Vorgang

Der Gesamtpuffer gibt die Zeit an, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne dass sich die Projektdauer ändert.

Ist der Gesamtpuffer verbraucht, so haben die nachfolgenden Vorgänge bis zum Eintritt in den kritischen Weg keine Pufferzeiten mehr, die sie auf ihren spätesten Beginn verschoben wurden.

Matriorga:

• Vorteile

  • Problemlösungen durch verschiedene Fachspezialisten und Spezialisierungseffekte

  • Anpassungsfähigkeit an veränderte Situationen

  • Eindeutige Aufstellung, welche Entscheidungen von welchen Aufgabenträgern nur gemeinsam gelöst werden dürfen

  • Koordination bereichsübergreifender Funktionen

• Nachteile

  • Kompetenzprobleme bzw. Unklare Unterstellungsverhältnisse aufgrund Mehrfachunterstellung

  • Hohes Konfliktpotenzial, das zu Störungen führen kann

  • Misserfolge können auf andere abgeschoben werden

  • Hoher Koordinationsaufwand und hoher Kommunikationsbedarf

  • Schwierige Situation für die GL im Falle einer notwendigen Schlichtung bei Unstimmigkeiten zwischen Sparten oder Hauptbereichen

  • Gefahr zu vieler Kompromisse und Zeitverluste bis zur Entscheidung

A) Profit-Center sind eingeständige Unternehmenseinheiten, die selbst für den Gewinn bzw. Für die Kosten und den Ertrag in Ihrem Bereich verantwortlich sind

B) Spartenorganisation

Unter Outsourcing versteht man die Auslagerung von betriebl. Randfunktionen auf 3. Unternehmen. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass betriebl. Kernkompetenzen (Schlüsselqualifikationen) nie ausgelagert werden sollten, um wettbewerbsfähig zu bleiben und um die langfristige Existenzsicherung des UN nicht zu gefährden.

Dadurch, dass sich jedes UN auf den Teil der Wertschöpfungskette konzentriert, bei dem es die größten Kernkompetenzen vorweist und somit sehr effizient zur Leistungserstellung beiträgt, führt Outsourcing zu Kosteneinsparungseffekten.

Beispiele:

• In Automobilbranche wird ein Großteil der Fertigung von Zulieferanten übernommen, dadurch sinkt die Fertigungstiefe des Automobil-UN

  Das Automobil-UN konzentriert sich schwerpunktmäßig auf Motorenentwicklung

• Fremdlagerung: Ein Industrie-UN greift auf die Dienstleistung eines Logistikdienstleisters bzgl. Der Lagerung zurück

A) Kontrolle = fortlaufende Überwachung des Betriebsprozesses

Revision = nachträgliche Überwachung

B) Innenrevision wird durch betriebseigene Abteilung und MA durchgeführt, z.B. durch Controller

Außenrevision wird durch externe Einrichtungen u. Personen durchgeführt, z.B. durch Wirtschaftsprüfer

A) Beurteilungskriterien

• aufgabenbezogene Dimension

  => optimale Aufgabenerfüllung steht im Vordergrund

• Personenbezogene Dimension

  => zwischenmenschl. Bereich steht hier im Vordergrund

B) Achsenbeschriftung

• X-Achse = Aufgaben-Orientierung

• Y-Achse = Personen-Orientrierung

=> Es sind 81 Ausprägungen des FS möglich

C) 9.9-Stil d.h. Hohe Aufgaben- und Personenorientierung

D) 9.1-Stil

9 = höchste Aufgabenorientierung

1 = minimalste Personenorientierung

=> Die Aufgabenerfüllung hat höchste Prio; Ergebnisse/Produktivität/Wirtschaftlichkeit stehen bei diesem FS im Vordergrund. Belange der MA sind dagegen unwesentlich.

9.1-Stil entspricht Autoritärem FS

“Situatives Führen” findet beim 3-Dimensionalen FS statt.

Beim situativen Führen soll die Führungskraft in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation und den jeweiligen Rahmenbedingungen seinen FS entsprechend anpassen.

Es werden 2 Grundkonzepte aufeinander abgestimmt:

• Reifegrad des MA: abhängig von Qualifikation und Motivation der MA

• FS des VG: abhängig von Qualifikation und Motivation der MA

  Je nach Reifegrad des MA soll ein

  • Eher aufgabenorientierter FS oder

  • Eher beziehungsorientierter FS

  Des VG angewendet werden.

Festgelegten Ziele sollen folgende Eigenschaften aufweisen:

• S =specific d.h. Ziele müssen spezifisch sein

• M = measurable d.h. Ziele müssen Messbar sein (z.B. einhaltung eines gewissen Budgets

• A = achievable d.h. Ziele müssen erreichbar sein

• R = relevant d.h. Ziele müssen eine Relevanz besitzen

• T = timeable = Ziele müssen terminiert sein

Primat-Kollegialität: Bei Stimmengleichheit zählt die Stimme des Vorsitzenden doppelt (Primus inter pares)

Kassations-Kollegialität: Ein Vorhaben bzw. eine Entscheidung kann nur dann umgesetzt werden, wenn sich alle Personen für den Entschluss ausgesprochen haben. (“Einstimmigkeitsprinzip”)

Auch bei 1 Gegenstimme kann das Vorhaben nicht umgesetzt werden.

Wird deshalb bei wichtigen Entscheidungen angewandt.

A) Arbeitsvermittlung, Stellenanzeigen (in Tageszeitungen, Fachzeitschriften), Personalleasing (Arbeitnehmerüberlassung), Personalberatung, Kontakte mit Bildungseinrichtungen, Jobbörse der Arbeitsagentur, verschiedene Internet Stellenbörsen.

B) Versetzung, interne/ innerbetriebliche Stellenausschreibung (z.B. Aushang am “Schwarzen-Brett” bzw. Veröffentlichung im Intranet) Personalentwicklung

Wenn das Anforderungsprofil d.h. Die geforderten Eigenschaften an einen Bewerber sich zu 100% decken würden mit dem Eignungsprofil (= Anlagen u Fähigkeiten) des Bewerbers

Eignungsgrad = (Fähigkeiten * 100) : (Anforderungen)

1. Bewerbungsschreiben

2. Lebenslauf

3. Zeugnisse und Arbeitszeugnisse

4. Personalfragebogen

5. Empfehlungen/ Referenzen

6. Eignungsprüfungen

7. Assessment-Center

8. Evtl. Graphologische Gutachten

9. Vorstellungsgespräch

• Sympathie/ Antipathie

• Tendent zur Strenge

• Tendenz zur Milde

• Tendez zur Mitte

• “Selbsterfüllende Prohezeihungen”

• Vorurteile

• Erster und letzter Eindruck