Controlling

• Kapitalgeber:

  • EK-Geber

  • FK-Geber

• Geschäftspartner:

  • Lieferanten

  • Kunden

• Arbeitnehmer:

• Staat

• NGO’s/ Anwohner

• Rechtskonformität

• Gewinnmaximierung

• hohe EK-Rentabilität

• stabiles Gewinnwachstum

Messgrößen (KPIs):

• Deckungsgrad

• Liquidtätsgrad

• ROCE

• Deckungsbeitrag/Gewinn/EBIT

• Rechtskonformität

• Zahlungssicherheit

• hohes EK

Messgrößen (KPIs):

• Deckungsgrad

• Liquidtätsgrad

• ROCE

• Deckungsbeitrag/Gewinn/EBIT

• zuverlässige Abnehmer

• rechtzeitige Zahlung

• langfristige Geschäftsbeziehung

• Innovationspower

• gute Verhandlungsposition

• hohe Absatzmenge

Messgrößen (KPIs):

• NPS (= Net Promoter Score)

• Ausschlussrate

• Patente

• Höhe Forderungen, DSO

• Reklamationsrate

• Stammkundenquote

• Vertragsverlängerung

• guter Preis

• Langlebigkeit

• Kundennutzen

• Kulanz/ Flexibilität

• schnelle Lieferung

• lange Zahlungsziele

• Qualität

• Service

Messgrößen (KPIs):

• NPS (= Net Promoter Score)

• Ausschlussrate

• Patente

• Höhe Forderungen, DSO

• Reklamationsrate

• Stammkundenquote

• Vertragsverlängerung

• Wirtschaftlicher Erfolg

• Sicherheit -> Arbeitsbedingungen, Jobgarantie

• zusötzliche Interessen:

  • Zusatzleistungen

  • Nachhaltigkeit

  • Werte (Corporate Identity)

  • Weiterbildungsmöglichkeiten

  • Karrieremöglichkeiten

Messgrößen (KPIs):

• Fluktuationsrate

• Dauer auf einer Stelle

• LTI/PSI

• Steuer

• Sicherheit für Mensch und Natur

• Beschäftigung

• Internationale Wettbewerbsfähigkeit

• Investionen innerhalb des Landes

  • staatliche. Subventonierung

• Attraktivität des Produktions-/Wirschaftsstandortes

• Bereitstellung der Infrastruktur

• Spionageabwehr

• Einhalten von Gesetzen& Regulierungen

Messgrößen (KPIs):

• hohe Steuern

• MA Anzahl

• Wachstum

• Operationalisierung -> Ziele in kurz- & langfristige Unternehmenssteuerung einfließen lassen

  • Messbarkeit von Fortschritt

  • Wissen der Mitarbeiter um die Möglichkeit der Einflussnahme

  • Transparenz bzgl. der bestehenden Zielbeziehungen

    
    

• Klassifizierung

• Operationalisierung

• Messbarkeit

• Komplementär

• Konfliktionär

• Neutral

Zielbeziehungen sollten bekannt sein und insbesondere konfilktionäre müssen aktiv gesteuert sein.

• Aktivitäten des Leitungssystems koordiniert nach den Erwartungen des Führungssystems

• Koordination des Leitungssystems für die Optimierung desa Outputs

• Informationsversorgung

• Planungs- & Kontrollsystem

• Koordinationsfunktion

• Rationalitätssicherung

• Verbesserung der Informationsbasis zur Entscheidungsfindung

  • Sammlung -> Zielgerichtete Datenerhebung

  • Transformation -> Selektion, Verdichtung & Aufbereitung

  • Kommunikation -> Visualisierung der Daten

  
  

• Verbesserung der Informationsfunktion

• Reduktion Komplexität & Menge von Daten mittels standardisierter Instrumente für: Plan- erstellung & -kontrolle

Interpretation von Controllingaufgaben im Rahmen von Planung & Kontrolle:

• Koordination Führungssystem eigene Aufgabe

• größeres Unternehmen, größerer Koordinationsbedarf

• Koordination nötig da Entscheidungen voneinander abhängig

Klare Abgrenzung von Geschäftsführung und Controlling

• Berücksichtigung persönlicher Könnens- & Wollensbeschränkung

  • Erkennung von Rationalitätsdefiziten

    • Mindeung & Beseitigung

• Koonkreter Ansatz -> Konfliktpotenzial

• Deckungsbeitrag (Contribution Margin, CM)

• EBIT (Earnings before interest and taxes)

• EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization)

• EBIT after Capital Cost

• NOPAT (Net profit operating profit after tax)

• EVA (Economic value added)

• Cash Flow

• CFROI (Cash Flow return on Investment)

• ROCE (Return on Capital Employed)

• EVA -> Shareholder Value Ansatz

• Kennzahl Maß für Überverzinsung

• CashFlow viele verschiedene Definitionen

• Berechnung CashFlow direkt oder indirekt

• Unterschiedliche Basen für return rates:

  • Eigenkapital

  • Gesamtkapital

  • eingesetztes Kapital

• FK oder EK -> Investorenentscheidung

• EK bevorzugt wenn über FK-Rendite

• Risiko zu berücksichtigen

  
  

• Gewichtung der Renditeerwartungen basierend auf dem Anteil am Gesamtkapital

• Die Kosten des Fk werden korrigiert aufgrunder der steuerlichen Abzugsfähigkeit von FK-Zinsen

Das oberste Ziel sollte es sein Shareholder zu maximieren.

• Unternehmen definieren in der Regel eine übergeordnete KPI zur allgemeinen Steuerung

• Werttreiberbäume zeigen welche Komponenten die KPI beeinflussen

• Hilft Abteilungen/mitarbeitern ihren Einfluss auf die KPI zu verdeutlichen

• Zielkonflikte werden offengelegt& können aktiv gesteuert werden.

• Verkaufspreis

• Verkaufsmenge

• Anzal der Beanstandungen

• Geschwindigkeit der Weitergabe von Rohstoffpreisänderungen

• Transportkosten

• DIV

• DSO

• Anlagenverfügbarkeit

• Produkteinführungen

• Rohstoff- & Energieverbrauch

• Qualität

• Personalkosten

• Instandhaltungskosten

• Abschreibungen/Investments

• Lagerbestandsoptimierung

• Zeit bis Markteinführung (R&D)

• Erfolgswahrscheinlichkeit (R&D)

• Einkaufspreis für Rohstoffe& Zwischenprodukte (Einkauf)

• Fixe Kosten (R&D, Verwaltung, Sonstige)

Optimierung dieser Kennzahl is geprägt von Zielkonflikten:

• Reduktion Lagerbestand vs. Forderungen/ EBIT

• Reduktion Forderungen vs. EBIT (Umsatz/Rabatt)

• Erhöhung EBIT vs. - Forderungen / Lagerbestand / Investitionen

• Bestimmte Produktgruppen oder Zielmärkte zusammengefasst in Geschäftsfelder& Unternehmensbereiche -> Profit Center

• Unternehmensziele heruntergebrochen auf Profit Center -> bessere Steuerung

• Verkäufe zwischen Geschäftsfeldern -> Umsatz/Ergebnis Profit Center

• Kostenbasiert

• Verkaufspreisbasiert

• Ergebnisbasiert

• Preise zwischen Gruppen -> Beeinflusst lokale Steuerlast

• Möglichkeit Gewinne zu verschieben -> Steuerlast senken

• Limitiert durch OECD

• Besondere Bedeutung fpr Vermögens- & Erfolgsentwicklung eines Unternehmens

• Gesamtzusammenhang des Unternehmens wichti

• Grundlage für weitere operative Planungsmöglichkeiten

• Für verschiedene Ebenen (Gesamtunternehmung, Produkte, etc.)

• Beinhaltet Betrachtung interner, externer Faktoren & Entwicklungen

• Operationalisierung des Unternehmenszielsystem

• Untersuchung der strategischen Leitlinien auf Plausibilität/ Erreichbarkeit

• Quantifizierung von Zielerreichungsgeraden

• Prognose über die für das Unternehmen relevante Einflüssse auf Technologie, Politik & Gesselschaft

• Analyse der wirtschaftlichen Situation

• Untersuchung auf Stärken & Schwächen

• Analyse strategische Möglichkeiten

• Gelten für alle Marktteilnehmer

• Frühwarnsystem & Szenarioanalyse sollten darauf aufbauen

• Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in Eigenregie

• Geplanter Unternehmenskauf oder Beteiligungserwerb

• Entscheidung über Einstellung eines Portfoliobereiches

• Beurteilung der Attraktivität eines Marktes mittels Identifikation von externen Faktoren

• Markt- & Wettbewerbsanalyse

• Möglichkeit auf den Markt zu dringen (Potentialanalyse)

• Chancenbeurteilung bzgl. Dauerhaftigkeit

• Beurteilung Unternehmensrentabilität durch Marktteilnahme

• Ermittlung relevanter Einflussfaktoren (Vollständigkeit & Überschneidungsfreiheit)

• Operationalisierung der Kriterien

• Datengenerierung & Prämissenkontrolle

• Entwicklung von Ursache- Wirkungs- Hypothesen & Störfallanalyse

• Ableitung von Handlungsempfehlungen inkl. Abschätzung der Auswirkung

• Szenarien qualitativ & quantitativ möglich

• Idealerweise Bezug zu betriebswirtschaftlichen Kennzahlen

• Potenzielle Störereignisse müssen berücksichtigt

• Anwendbar für jede Art von Kennzahl, statistischer Verteilung folgt

• Für leicht quantifizierbare Analyseobjekte wie Wechselkursschwankungen

• Indikator möglicher Verlustrisiken & notwendiger Rückendeckung

• Abteilung/ Überprüfung von Schadenstoleranzgrenzen

• stochastisches Verfahren

• sehr große Zahl Zufallsexperimente

• Basiert auf den Gesetzen der großen Zahl

• Rolle Controlling:

  • Identifikation relevanter Einflussfaktoren

  • Operationalisierung

  • Definition von Sollwerten und Toleranzgrenzen

• Marktanteile

• Oligopolarisierungsgrad

• Innovationsrate

• Umsatzwachstum

• Auslastung

• Kapitalintensität

• Fixkostenanteil

• Messung von Markteintrittsbarrieren

• Qualitative Messgrößen wie Amortationsrisiko

• Stammkundenquote, Wiederkaufrate

• Lebenszyklusdauer

• Kreupreiselastizitäten

• Auftragsbestand, Auslastungsgrad

• Qualitative Messgrößen

• Anzahl der Abnehmer und Marktanteile

• Entwicklung der Absatzpreise

• Konzetrationsanalyse

• Anteil langfristiger Verträge, Neukundenquote

• Anzal der Lieferanten und Marktanteile

• Entwicklung der Bezugspreise

• Konzentrationsanalyse (ABC-Analyse der Verkaufsgeschäfte)

• Verfügbarkeit, Fehlbestandsquote

• Anteil langfristiger Verträge

• Abgleich der Markt-/Konkurrenzsituation mit den Spezifika des einzelnen Unternehmens

• Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren -> für dich und den stärksten Mitbewerber

• Beurteilung zukünftiger Entwicklung der Erfolgsfaktoren als Risiken & Chancen

  
  

• Fundierte Ursache-Wirkung Hypothese (Komme ich an die Daten)

• Kennzahlen müssen messbar sein (Alle Firmen mit diese Kennzahl)

• Möglichst keine absoluten Kennzahlen (Verhältnis Kunden:Umsatz)

• Eingangslogistik

• Produktion

• Marketing & Vertrieb

• Ausgangslogistik

• Kundendienst

• Beschaffung

• Technologieentwicklung & Forschung

• Personalwirtschaft

• Unternehmensinfrastruktur

  
  

• Verbindung von PEST- und SWOT-Analyse

• Nicht theoretisch oder empirisch bewiesen

• Idealtypischer Ablauf -> unrealistisch

• Umsätze oft zum Anfang am Maximum -> Fallen oft sprunghaft ab -> Nachfolgeprodukt

• Einseitige Betrachtung der Umsatzerlöse -> kein zielrelevanter Faktor

• Verlauf des Lebenszyklus schwer zu prognostizieren

• Kumulative Betrchtung des Ergebnis eines Produktes über den kompletten Lebenszyklus

• Berechnung basierend auf Zahlungsströmen

• Berücksichtigung der Zeit -> Abzinsung

• Abteilung des Kapitalbedarfs/Amortisationszeit/Rendite

• Star:

  • Investionen über Abschreibungen

  • Potential für dominante Marktposition

• Cash Cow:

  • Investion nur zum Erhalt

  • Rückläufige Ertragschaft

• Question Mark:

  • Massive Investionen

  • Schlechte Ertragskraft -> geringe Stückzahl

• Dog:

  • Devestion

  • hohe Abschreibungen

• Einteilung der einzelnen Produkte/Produktgruppen

• Relatives Marktwachstum

• Relativer Marktanteil (im Verhältnis zum größten)

• Ableitung von zukünfitgen Strategien

• Ableitungen für die Ertrags- & Finanzkraft des Unternehmens

• Wachstumsstrategie:

  • Erweiterung der Tätigkeit mit Investionen

  • hoher Finanzbedarf

• Rückzugsstrategie

  • kurz-/mittelfristige Liquidation des Geschäftsfeldes

• selektive Strategie

  • Konsolidierungsstrategie

  • Abschöpfungsstrategie

  • Beibehalt des Geschöftsfeldes -> Effizenzsteigerung

• Strategiebildung & Strategieumsetzung

• Frühindikatoren & Spätindikatoren

• Externen & internen Beobachtungsbereichen

• Quantitativen (harten) Kennzahlen & qualitativen (weichen) Kennzahlen

• Ursachen (Leistungserstellung) & Wirkung (Leisuntgsergebnisssen)

• pro Kategorie max. 5 Ziele

• BSC schafft deutlich Transparenz bzgl. der Zielbeziehungen

  • Silo-übergreifende Einschätzung

  • Visualisierung mit Zielnetz

• BSC sollte alle Organisationseinheiten abdecken

• Vorwärtsgerichtete Analyse der strategischen Unternehmensziele

• Unterscheidung von Ziellücken in 2 Kategorien:

  • operative Lücke

  • strategische Lücke

• Unternehmensaktivitäten müssen fortlaufend an die Rahmenbedingungen angepasst werden

• Unrealistische Zielvorgaben: Überarbeiten

Wachstumsmöglichkeiten zur Schließung strategischer Lücken