09 Berufswahl & Sozialisation

• Annahme: berufliche Präferenzen und Kompetenzen verändern sich über den Lebensverlauf

• Unterscheidung verschiedener Stadien mit spezifischen Entwicklungsaufgaben

• Bewältigung der Entwicklungsaufgaben führt zu Ausbildung des beruflichen Selbstkonzepts

• Zukunftszuwendung

• Kontrollerleben

  • förderlich: Erfahrungen erfolgreicher Problembewältigung

• Entwicklung von Kriterien für Ausbildungs-/Berufswahl

  • z. B. „Hauptsache, es macht Spaß“, „Ich will nie arbeitslos werden“, „Man kann den Beruf auch wechseln, wenn er keinen Spaß mehr macht“…

• Selbstvertrauen entwickeln

  • förderlich: sichere psychische Bindung

• Grundlagen für berufliche Entscheidungskompetenz

  • förderlich: Freiraum für eigene Entscheidungen

  • Förderung des Belohnungsaufschubs

• Kristallisation

  • Differenzierte Einschätzung eigener Interessensfelder, Werte und Fähigkeiten (z. B. durch Selbsterprobung)

• Spezifikation

  • Auswahl einer spezifischen Wunschtätigkeit

• Aktualisierung

  • Umsetzung des Wunschs

Informationsorientierter Stil:

• aktives Suchverhalten

• eigenständiges, stark problemorientiertes Vorgehen

Normorientierter Stil:

• sehr enge Anlehnung an Vorgaben und Erwartungen wichtiger anderer Personen

• enge Bindung an die Herkunftsfamilie

Vermeidender Stil

• hinauszögerndes und vermeidendes Verhalten bzgl. beruflichen Entscheidungen

• Fehlen positiver Rollenmodelle

• Verhaltensdefizite beim problemorientierten Vorgehen

• emotionszentrierte Bewältigungsversuche

Etablierungsphase (zwischen dem 25. und 44. Lebensjahr)

• Stabilisierung

• Konsolidierung

• Aufstieg

Aufrechterhaltungsphase (zwischen dem 45. und 64. Lebensjahr)

• Sicherung

• Aktualisierung

• Innovation

Ausscheiden aus dem Erwerbsleben (ab dem 65. Lebensjahr)

Lent et al. (1994):

Ausgehend u. a. von Bandura‘s sozial-kognitiver Theorie:

• Personen unterscheiden sich gemäß ihrer Interessen

  • 6 verschiedene Interessens- (= Persönlichkeits-)Typen

• Arbeitstätigkeiten bzw. -umgebungen unterscheiden sich gemäß ihrer Merkmale

  • 6 verschiedene Bereiche

• Übereinstimmung zwischen Persönlichkeitstyp und Arbeitstätigkeit führt zu:

  • Zufriedenheit

  • Stabilität des gewählten Berufs- und Karrierewegs

  • beruflichem Erfolg

Typen und Bereiche:

• Realistic (Realistisch)

• Investigative (Investigativ)

• Artistic (Künstlerisch)

• Social (Sozial)

• Enterprising (Unternehmerisch)

• Conventional (Konventionell)

Realistisch (praktisch-technische Orientierung):

=> Tätigkeiten, die Kraft, Koordination und Handgeschicklichkeit erfordern und zu konkreten, sichtbaren Ergebnissen führen

Investigativ (intellektuell-forschende Orientierung):

=> Tätigkeiten, bei denen Auseinandersetzung mit physikalischen, biologischen oder kulturellen Phänomenen mit Hilfe systematischer Beobachtung und Forschung im Mittelpunkt steht

Künstlerisch (künstlerisch-sprachliche Orientierung):

=> Offene, unstrukturierte Aktivitäten, die künstlerische Selbstdarstellung oder Schaffung kreativer Produkte ermöglichen

Social (soziale Orientierung):

=> Tätigkeiten, bei denen man sich mit anderen in Form von Unterrichten, Ausbilden, Versorgen oder Pflegen befassen kann

Enterprising (unternehmerische Orientierung):

=> Tätigkeiten und Situationen, bei denen man andere mit Hilfe der Sprache oder anderer Mittel beeinflussen, zu etwas bringen, führen, auch manipulieren kann

Konventionell (konventionelle Orientierung):

=> Tätigkeiten, bei denen strukturierter und regelhafter Umgang mit Daten im Vordergrund steht, z. B. Aufzeichnungen führen, Daten speichern, Dokumentationen führen, mit Büromaschinen arbeiten u. ä. (ordnendverwaltende Tätigkeiten)

Welche Annahmen stecken hinter dieser hexagonalen Anordnung?

• Typen, die näher beieinander liegen, sind sich auch ähnlicher

• Am geringsten ist die Ähnlichkeiten von Typen, die einander gegenüber liegen

• Menschen mit näher beieinander liegenden Interessen weisen stabilere Interessen und berufliche Aktivitäten auf

Alte Sichtweise:

• nur geringe Korrelation zwischen Interesse und Leistung mit r = .10 (Hunter & Hunter, 1984)

  => Interessen sind nur von geringer Bedeutung

=> Nicht die Stärke eines einzelnen Faktors, sondern die Übereinstimmung zwischen dem individuellen Interessensprofil und dem Profil der Arbeitsumgebung (P-E Fit) wichtig:

• Niedrige bis moderate Korrelation zwischen Interesse und Leistung im beruflichen und akademischen Kontext

• Hollands (2007) Kongruenzkoeffizienten sind stärkere Prädiktoren für Leistung als einzelne Interessen-Scores

• Kongruenzkoeffizienten korrelieren zudem positiv mit:

  • Aufgabenbezogener Leistung

  • OCB

  • Verbleib im Unternehmen

Implikation für die Personalauswahl:

• Übereinstimmung zwischen individuellen Interessen von potentiellen Arbeitnehmer*innen und der Arbeitsumgebung = moderater Prädiktor für die berufliche Leistung

Metaanalyse von Hoff et al. (2020):

• Nur niedrige bis moderate Korrelation zwischen Erfüllung von Interesse und globaler Arbeitszufriedenheit

• Aber z. T. deutlich höhere Korrelationen für spezifische Zufriedenheits Aspekte:

  • Zufriedenheit mit der generellen Berufswahl

  • Zufriedenheit mit der Organisation

Annahmen des allokationstheoretischen Ansatz:

• Berufswahl und spätere berufliche Entwicklung sind vor allem Resultat der Zuweisung (= Allokation) beruflicher Möglichkeiten durch die Umgebung des Individuums

• berufliche Entwicklung wird weitgehend von ökonomischen und sozialen Bedingungen bestimmt:

  • Allgemeine Wirtschaftslage

  • Arbeitsmarktlage

  • Verdienstmöglichkeiten

  • Sozio-ökonomische Schichtzugehörigkeit

  • Familie

  • Schule

  • Peer-Group

• Besuchtes Schulniveau

• Sozioökonomische Stellung der Familie

• Kulturelles Kapital der Familie

  • z. B. gesprochene Sprache(n)

  • Niveau der elterlichen Schul- und Berufsausbildung

  • Kulturelle Praxis (z. B. Verfügbarkeit von und Diskussion über anspruchsvolle Zeitungen und Bücher)

• Soziales Kapital

  • bildet sich in sozialen Netzwerken

  • hängt ab von Familienstand (vollständige vs. unvollständige Familie), Berufstätigkeit (vs. Arbeitslosigkeit) der Eltern und Interaktionsstil und -intensität

Die Chance, ein Gymnasium anstelle der Realschule zu besuchen, ist bei jeweils vergleichbarer Intelligenz und Lesefertigkeit …

• 3x so hoch für 15-Jährige, wenn Eltern Akademiker*innen vs. Facharbeiter*innen sind

• 5x so hoch für Schüler*innen, die bzgl. ihrem ökonomischen, kulturellen und sozialen Status im obersten Bevölkerungsviertel liegen vs. im zweitobersten Viertel

Die Prozesse, die dazu führen, dass Organisationen bestimmte Menschen anziehen und für die Mitarbeit auswählen

Der Prozess ….

• der Vermittlung und des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werthaltungen und Normen

• der eine Person dazu befähigt, die von der Organisation an sie gestellten Handlungsanforderungen zu erfüllen

= Attraction-Selection-Attrition-Modell

Ausgangsfrage: Warum ähneln sich Mitglieder einer Organisation häufig in ihrer Persönlichkeit?

3 zentrale Prozesse:

1. Attraction (= Anziehung)

2. Selection (= Auswahl)

3. Attrition (= Abnutzung, Abgang)

• Passung zwischen Person und Unternehmen hat zentralen Einfluss darauf, aus welchen Individuen eine Organisation besteht

  • z. B. Persönlichkeitseigenschaften und Werte von Mitarbeitenden ähneln überzufällig jenen der CEOs dieser Unternehmen (Giberson, Resick & Dickson, 2005)

• Veränderungen der Kultur eines Unternehmens sind u. U. leichter durch Austausch der Verantwortlichen des Unternehmens zu erreichen als durch Versuche, diese Verantwortlichen zu verändern

• psychologisches Band zwischen Mitarbeiter*in und Organisation

• Gefühl der Verbundenheit mit bzw. Verpflichtung gegenüber der Organisation

  => Wunsch, in der Organisation zu bleiben

• Indikator für misslungene Sozialisation, da sich Investitionen der Organisation z. B. für Rekrutierung, Ausbildung etc. nicht amortisieren

• Unterscheidung von

  • freiwilliger Fluktuation (= Kündigung durch Mitarbeiter*innen)

  • unfreiwilliger Fluktuation (= Kündigung durch Unternehmen)

• Probleme:

  • auch freiwillige Kündigungen sind u. U. nicht wirklich freiwillig

  • Fluktuation auch stark abhängig von Situation auf dem Arbeitsmarkt

Metaanalyse von Wanous et al. (1992):

• Verletzte Erwartungen bei neuen Mitarbeitenden gehen einher mit:

  • niedrigerer Arbeitszufriedenheit

  • weniger Commitment

  • einer niedrigeren Arbeitsleistung

  • einer niedrigeren Intention zu bleiben

  • mehr Kündigungen

Realistic Job Preview (Wanous, 1989):

dt. = realistische Tätigkeitsvorschau

• Ziele:

  • Vermeidung falscher Erwartungen

  • Erhöhung von Arbeitszufriedenheit

  • Reduktion der Fluktuationsneigung

• Bewerber*innen bekommen während Auswahlprozess realistische Infos bzgl. positiven und negativen Aspekten der Tätigkeit, z. B.:

  • Fehlen von Abwechslung

  • Ungünstige Arbeitsbedingungen (Schichtarbeit, Nachtarbeit, Lärm, Hitze, …)

  • Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten

  • Schwierige Kundschaft

Zudem sind RJPs effektiver (Earnest et al., 2011)…

• wenn sie mündlich (im Ggs. zu schriftlich) dargeboten wurden

• wenn sie umfassender bzw. länger waren

• Prüfung der Effekte von Realistic Job Previews bei der Rekrutierung von Telefonistinnen

• Ursprünglich: Sehr hohe Fluktuation bei neu eingestellten Telefonistinnen

• 2 Gruppen:

  • EG mit RJP im Rahmen eines Films für Bewerberinnen

  • KG mit traditionellem Film

• Ergebnisse

  Nach RJP im Vergleich zur KG:

  • Niedrigere Erwartungen bzgl. Inhalten, die im Film behandelt wurden

  • Niedrigere Kündigungsintentionen

  • Niedrigere Kündigungsrate 3 Monate nach Stellenantritt

Typische Maßnahmen:

• Begrüßung und Einarbeitung durch Vorgesetzte

• Einführungsveranstaltungen mit Informationen über das Unternehmen, Struktur, Produkte usw.

• Spezifische fachliche Schulungen außerhalb oder innerhalb des Unternehmens

• Soziale und sportliche Aktivitäten mit Kolleg*innen

• Trainee-Programme

• Zuweisung von Paten/innen oder Mentor*innen

• Programme für Hochschulabsolvent*innen, mit dem Ziel, künftige Führungskräfte oder Spezialist*innen heranzuziehen

• Ziele:

  • Trainees lernen wichtige Firmenbereiche und Personen in einem beschleunigten Zeitrahmen kennen

  • Trainees werden selbst im Unternehmen bekannt gemacht

• Inhalt:

  • aufeinander abgestimmte Einsätze in verschiedenen Abteilungen

  • Seminare und andere Weiterbildungen

  • Netzwerkveranstaltungen

• Laufzeit i. d. R. zwischen 12 und 24 Monaten

=> Zuweisung eines erfahrenen Teammitglieds für neue Mitarbeiter*innen für die Dauer der Einarbeitung

Aufgaben des/der Paten/Patin:

• Vertrautmachen mit der Arbeitsumgebung

• Unterstützung bei Kontaktaufnahme

• Konstruktiver Beistand bei Fehlern

• Besprechung von Ideen und ggf. Unterstützung bei deren Umsetzung

• Betreuungsgespräche mit den Neuen und Hilfe bei der Behebung von Ursachen bei Problemen

• Beistand bei persönlichen Problemen

• Bei Bedarf Einbezug des/der Vorgesetzten

  => vertraut machen mit „ungeschriebenen Gesetzen“

• Zuweisung eines/einer Mentors/Mentorin für neue Mitarbeiter*innen (= Mentee/Protégé)

• Mentor*innen:

  • höherrangig als der/die Mentee

  • mit großer beruflicher Erfahrung und entsprechendem Wissen

    
    

• Funktionen:

  • Karrierebezogen: Türen öffnen, Feedback geben, Schutz, Vermittlung herausfordernder Aufgaben, Ermöglichung von Gelegenheiten zur Selbstdarstellung

  • Psychosozial: Vorbild sein, Hilfestellung und Ratschläge, Anbieten einer freundschaftlichen Vertrauensbeziehung