Personaleinsatz

• Personaleinsatz = Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze

• Ziele des Personaleinsatzes:

  • Bestmögliche Übereinstimmung zwischen den Anforderungen der Arbeitsplätze und den Fähigkeiten der Mitarbeiter

  • Steigerung der Leistungsmotivation

  • Erhalt der Leistungsfähigkeit (siehe auch „Haus der Arbeitsfähigkeit“)

• Entscheidungsfelder

  • Einführung/Einarbeitung

  • Aufgabengestaltung

  • Arbeitsplatzgestaltung

  • Arbeitsplanung

  • Arbeits-/ Gesundheitsschutz

  • Arbeitszeitgestaltung

• Kriterien:

  • Ausführbarkeit

  • Erträglichkeit

  • Zumutbarkeit

  • Zufriedenheit

Unter dem Vorzeichen des demographieorientierten Personalmanagements wächst die Relevanz der sozialen Dimension.

• Das Ausmaß der Arbeitsteilung und der festgelegten Aufgabenzuteilung zu Stellen bestimmt die mögliche Vielfalt von Arbeitsinhalten.

  • Ausgeprägte Arbeitsteilung (Organisationen als Maschinen: Webers Bürokratieansatz, Taylorismus) – Beispiel: Fließbandarbeit

  • Einfache Aufgabenstellung

  • Sich wiederholende, einfache Arbeitsabläufe

  • Einseitige körperliche Belastung

  • Arbeit wird als sinnentleert empfunden – Risiko der Entfremdung

    Weniger stark reglementierte Arbeitsteilung (Systemische Organisationen) – Beispiel: Nutzung von (teil-)autonomen Teams/Gruppenarbeit

  • Komplexere Aufgabenstellungen

  • Ganzheitliche Arbeitsabläufe mit weniger Wiederholungen

  • Einseitige Belastungen vermindert

  • Sinnhaftigkeit der Arbeit eher erkennbar

• Die Organisation der Leistungserstellung beeinflusst auch die zeitlichen Flexibilisierungspotenziale (Berthel/Becker 2013, 548 f.).

  • Ausgeprägte Arbeitsteilung (Organisationen als Maschinen: Webers Bürokratieansatz, Taylorismus) – Beispiel: Fließbandarbeit

  • Enge Kopplung und Taktung der Arbeitsschritte verlangt starre Arbeitszeiten.

  • Ausgeprägte Arbeitsteilung macht in der Regel Ko-Präsenz notwendig.

  • Weniger stark reglementierte Arbeitsteilung (Systemische Organisationen) – Beispiel: Nutzung von (teil-)autonomen Teams/Gruppenarbeit

  • Die ganzheitliche Aufgabenbearbeitung durch einzelne Mitarbeiter/innen erlaubt größere Flexibilität in den Arbeitszeiten.

  • Die größere Unabhängigkeit erlaubt auch zeitlich versetzte Arbeitszeiten.

Wechselwirkungen zwischen Organisation und Personaleinsatz bedenken!

• Größtenteils werden (Arbeits-)Organisation und Stellenbildung vornehmlich unter betriebswirtschaftlichen Effizienzkriterien vorgenommen.

• Einmal entwickelt stellen sie die Rahmenbedingungen für den Personaleinsatz dar.

• In Zeiten von älter werdenden Belegschaften und Fachkräftemangel kann es sinnvoll sein, „vom Ende her zu denken“: Welche Auswirkungen auf die Personaleinsatzmöglichkeiten hätte eine bestimmte Organisation und Form der Stellenzuschnitte?

• Arbeitsinhalte und Arbeitszeitgestaltung sind wichtige Faktoren für

  • den Erhalt der Leistungsfähigkeit (vgl. „Haus der Arbeitsfähigkeit“)

  • die Bestimmung der Attraktivität eines möglichen Arbeitgebers

Möglichkeiten der Flexibilisierung von Arbeitszeit

• Gestaltungsfaktoren (Berthel/Becker 2013, 551):

  • Dauer der Arbeitszeit (Chronometrie): z.B. 8 Stunden/Tag

  • Lage der Arbeitszeit (Chronologie): z.B. von 9 bis 17 Uhr

• Gestaltungsmöglichkeiten, z.B.:

  • Staffelarbeitszeiten mit Wahlmöglichkeiten für die Arbeitnehmer/innen

  • Gleitzeit mit Kernarbeitszeit und fester täglicher Arbeitsdauer

  • Gleitzeit ohne Kernarbeitszeit mit wöchentlichen, monatlichen oder Jahresarbeitszeitvorgaben (Arbeitszeitkonten)

  • Vertrauensarbeitszeit (keine zeitlichen Vorgaben mehr, sondern ausschließliche Orientierung an Aufgabenerfüllung)

• Restriktionen

  • Rechtliche Vorgaben (Arbeitszeitgesetz)

  • Organisatorische Notwendigkeiten (z.B. ununterbrochener Betrieb, Erreichbarkeitsanforderungen von Kunden)

  • Medizinisch-biologische Grenzen der Leistungsfähigkeit

Möglichkeiten zur Erhaltung von Gesundheit und Motivation

• Neben den Arbeitsinhalten spielt die Gestaltung des Arbeitsplatzes eine wichtige Rolle für die Motivation und die Gesundheit der Arbeitnehmer

• Psychische Belastungen können entstehen z.B. durch:

  • Nicht optimale oder nicht optimal angeordnete Arbeitsmittel

  • Kräftezehrende Tätigkeiten oder Arbeitspositionen

  • Einwirkung von Umgebungsreizen (z. B. Hitze/Kälte, Feuchtigkeit)

• Physische Belastungen können entstehen z.B. durch:

  • Arbeitsverdichtung

  • Unfall- und Verletzungsrisiken

  • Konflikte mit Kollegen/Vorgesetzten

  • Auf Psyche und Physis wirken u.a.:

  • Nicht dem Bio-Rhythmus angepasste Arbeitszeiten

  • Lärmbelastungen am Arbeitsplatz

Diese Aspekte sind Ansatzpunkte für ergonomische Optimierungen

Tele-Arbeit und Home-Office – die Fakten

• 8 % der abhängig Beschäftigten haben 2012 hauptsächlich oder teilweise von zu Hause aus gearbeitet, absolut: 2,7 Millionen Personen (Brenke 2014)

• Die Anzahl der Home-Office-Arbeitsplätze ist seit 2008 in fast allen Berufsgruppen rückläufig

• Entscheidend für die Nutzung des Home Office sind Qualifikation – hoch – und berufliche Position – leitend, Führungskraft.

• Andere Faktoren wie Geschlecht oder die Existenz von Kindern im spielen keine signifikante Rolle

Tele-Arbeit und Home-Office – Vor- und Nachteile

Gründe

• Je nach Internationalisierungsstrategie: Füllen von vakanten Positionen

• Personalentwicklung von (künftigen) Führungskräften

• Entwicklung der gesamten Organisation oder der ausländischen Organisationsteile

Zu beachtende Faktoren

• Familiäres Umfeld beachten und unterstützen: Widerstand des Partners und möglich Nachteile für die Kinder sind die häufigsten Gründe für die Ablehnung einer Auslandsentsendung (Scholz 2000, 662 ff.)

• Doppelte kulturelle und soziale Brüche möglichst vermeiden: Nach dem Eingewöhnungsschwierigkeiten im Ausland können nach einigen Jahren ähnliche Schwierigkeiten bei der Rückkehr auftreten

• Berufliche Entwicklung und Wiedereingliederung des Expatriates nach der Rückkehr realistisch planen.

Familiäres Umfeld

• Ein Auslandseinsatz bedeutet entweder langfristige Trennung von Partner/in und Kindern oder verlangt, dass sie mit ins Ausland kommen

• Mögliche Probleme können resultieren aus:

  • der Ablehnung des/der Partnerin länger ins Ausland zu gehen – z.B. weil das den zeitweisen Abbruch von sozialen Kontakten bedeutet

  • der Berufstätigkeit und den Karrierebestrebungen des/der Partner/in – beides wird bei einem Auslandsaufenthalt i.d.R. unterbrochen, ggf. nachhaltig gestört

  • Der Existenz von Kindern – auch diese werden aus ihrem sozialen Umfeld gerissen, bei schulpflichtigen Kindern stellt sich die Frage einer deutschsprachigen Schule am Einsatzort

• Entsendende Unternehmen können hier über Hilfestellungen bei sozialen und administrativen Fragen und Einbeziehung der Familie in interkulturelle Trainings unterstützen – das Problem bleibt aber eines der individuellen Lebensplanung (Scholz 2000, 663).

Doppelte soziale und kulturelle Brüche

• Im Ausland sind der Expatriate und seine Familie in der Regel mit einem unbekannten sozialen Umfeld und einer unbekannten Kultur konfrontiert.

• Je nach Organisation und Dauer des Auslandsaufenthalts können ähnliche Erfahrungen auch bei der Rückkehr gemacht werden:

  • Das soziale Umfeld hat sich weiterentwickelt oder existiert zum Teil nicht mehr.

  • Die heimische Kultur erscheint nach den Jahren im Ausland als fremd und irritierend.

  • Die soziale Situation in der Heimatorganisation hat sich verändert.

• Auf die Konfrontation im Ausland werden Expatriate und Familie in der Regel durch Schulungen und Benennung von Ansprechpartnern im Ausland vorbereitet.

• Mögliche Schwierigkeiten bei der sozialen Re-Integration nach der Rückkehr kann durch die Organisation einer ‚Heimat-Bindung‘ vermindert werden

  • Regelmäßige Flüge in die Heimat

  • Regelmäßige Kontakte/Austausch mit dem ‚Stammbetrieb‘

Berufliche Re-Integration als Herausforderung

• Verlässliche Einsatzplanungen für die Zeit nach einem längeren Auslandseinsatz zu erstellen, kann angesichts unabsehbarer Veränderungen in der ökonomischen Rahmenbedingungen problematisch sein.

• Der Verzicht auf eine solche verlässliche Einsatzplanung lässt die Ängste vor einem Karriereknick durch den Auslandseinsatz wachsen.

• Eventuelle Einbußen im Lebensstandard und dem Prestige im Unternehmen können die Wiedereingliederung in den Stammbetrieb erschweren.

• Maßnahmen zur Entschärfung der Probleme können sein (Scholz 2000, 666):

  • Durchgängiger Kontakt zum Stammbetrieb auch während des Auslandsaufenthaltes

  • Vertragliche Zusicherung von Mindeststandards nach der Rückkehr

  • Stammhauspaten, die die Reintegration unterstützen

  • Eingliederungsseminare