Personalentwicklung

Personalentwicklung dient der Vermittlung jener Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind. (Bröckermann 2012, 309)

Mögliche Bestandteile von Personalentwicklung:

• Personalbildung — Ausbildung, Fortbildung, Weiterbildung

• Personalförderung in beruflichen, persönlichen und sozialen Fragen

• Arbeitsstrukturierung — Gestaltung der Arbeitsinhalte und des Ausmaßes der Arbeitsteilung

• Organisationsentwicklung — Gemeinsam mit den Betroffenen werden neue Formen der Zusammenarbeit entwickelt

• Generelles Ziel: Erhöhung der Fähigkeiten/des Potenzials zur Leistungserstellung für das Unternehmen.

• Zielgruppe: Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, kein „Management Development“ Im Gegensatz zur OE Ausrichtung auf den einzelnen Mitarbeiter

• Notwendige Voraussetzung: Berücksichtigung der Interessen der zu entwickelnde Mitarbeiter/innen, da ohne ihre Mitwirkung weder die Ermittlung des Entwicklungsbedarfs noch effektive Entwicklungsmaßnahmen möglich sind.

Unternehmen

• Leistungsverbesserung

• Sicherung des Mitarbeiterbestandes

• Befriedigung des Bildungsbedarfes

• Ausgleich konträrer Interessen

• Erfüllung individueller Mitarbeiterwünsche

Mitarbeiter

• Eignungs- und neigungsgerechte Aufgabenzuweisung

• Verbesserung Selbstverwirklichungschancen

• Persönlichkeitsentfaltung

• Neue Aufgaben, aber Vermeidung von Überforderung

• Erhöhung Prestige, Arbeitsplatzsicherheit, Aufstiegschancen

• Primärer Inhalt: Qualifikationsverbesserungen um aktuellen und künftigen Stellenanforderungen gerecht zu werden

• Qualifikation in den Bereichen

  • Sachkompetenzen

  • Methodenkompetenzen

  • Sozialkompetenzen

• Primäres Mittel: Aus- und Fortbildung

• Aber auch Qualifizierung durch

  • Variation der Aufgabeninhalte (job enrichment, job enlargement)

  • Versetzung (Karriereplanung, job rotation)

  • Moderierte informelle Lernprozesse (Lernen im Prozess der Arbeit)

Soziale Kompetenz:

• Fähigkeiten, in Gruppen unterschiedlicher Sozialstruktur (Alter, Herkunft, Hierarchie) effektiv zu agieren, sach- und personen- bezogene Konflikte zu lösen

• Wirksam kommunizieren und zusammenarbeiten

• Effizienter Umgang mit Konflikten

Fachliche Kompetenz

• Fachliche Fähigkeiten u. Fertigkeiten

• Breiten- u Tiefenwissen für die fachliche Bewältigung der Arbeitsaufgaben

• Fachliche Kenntnisse für berufliche Aufgaben

Methodische Kompetenz

• Lösungen für anstehende Probleme eigenständig finden durch strukturierendes, kontextuelles, kreatives, logisches & analytisches Denken

• Informationen beschaffen und verwenden

Kontextfaktoren

• Organisationsstruktur

• Produktionstechnologie

• Entwicklungsbedürfnisse der MA (Motivation, Einstellungen, Erwartungen)

• externe, gesellschaftliche Anforderungen und Prozesse

Weitere Kontextfaktoren

• Implizite Qualifikationsveränderungen

• Selbstqualifizierungsprozesse

Die Organisation muss sich entsprechend weiterentwickeln, daher: Faktisch keine Trennung von Personal- und Organisationsentwicklung sinnvoll.

Möglichkeiten der Bestimmung des Entwicklungsbedarfs

• Organisationsanalyse: Aus übergeordneten Managementzielen ergeben sich Schulungsbedarfe

• Subjektive Bildungsbedarfsanalyse: Die einzelnen Mitarbeiter/innen identifizieren und artikulieren ihren individuellen Bildungsbedarf beispielsweise Mitarbeitergesprächen

• Personalbeurteilung:

  • Beurteilungen durch Vorgesetzte,

  • Ergebnisse von Tests und

  • Analysen von Arbeitsergebnissen werden genutzt um Entwicklungsbedarfe zu identifizieren

• In der Führungskräfteentwicklung kommen zur Potenzialbeurteilung auch Assessment-Center zum Einsatz

PE-Maßnahmen werden nach zwei Dimensionen unterschieden:

• Zeitpunkt bezogen auf die jeweilige berufliche Tätigkeit: vor Aufnahme der Berufstätigkeit, während oder am Ende

• Ausmaß der Integration in die Abläufe am Arbeitsplatz

Maßnahmentypen:

• Into-the-job-Maßnahmen sollen inhaltlich auf einen Beruf vorbereiten bzw. zu einer neuen Tätigkeit hinführen.

• On-the-job und along-the-job-Maßnahmen erfolgen unmittelbar am Arbeitsplatz.

• Near-the-job und off-the-job-Maßnahmen umfassen alle arbeitsplatznahen Trainingsmethoden während und außerhalb der Arbeitszeit, die nicht örtlich an einen konkreten Arbeitsplatz gebunden sind.

• Out-off-the-job zielt auf die Vorbereitung zum Ausstieg aus dem Berufsleben.

• Traditionelle“ Personalentwicklung zielt auf die Qualifikation für einen bestimmten Arbeitsplatz

• Zunehmende Bedeutung erlangen übergreifende, extrafunktionale Qualifikationen

• Diese Qualifikationen sollen

  • die vielseitige Einsetzbarkeit des Arbeitnehmers fördern

  • kurzfristige innerbetriebliche Mobilität ermöglichen

  • die Fähigkeit zum eigenständigen Erwerb und zur Definition funktionaler Qualifikationen erhöhen

• Damit verschwimmen die Grenzen zwischen Fort- und Weiterbildung

• Ein Beispiel für extrafunktionale Qualifikationen: Das Konzept der Schlüsselqualifikationen nach Mertens (1974)

Basisqualifikationen

• Qualifikationen höherer Ordnung, vertikaler Transfer, Lernfähigkeit, analytisches Denken

Horizontalqualifikationen

• Horizontaler Transfer, „Informiertheit über Informationen“:

  • Wissen über das Wesen von Informationen

  • Gewinnung von Informationen

  • Verstehen von Informationen

  • Verarbeiten von Informationen

Breitenelemente

• Praktische Arbeitsplatzanforderungen, relevant für breite Tätigkeitsgebiete

Vintage-Faktoren

• „Generation zur Generation“, Schulungsweiterentwicklung

• Evaluation/Controlling von Personalentwicklung in der Praxis unterentwickelt

  • häufig bestenfalls „Smile-Sheets“

  • die keiner weiteren Analyse unterzogen werden (Berthel/Becker 2013, 519 f.)

• Ungelöste methodische Probleme bei der Evaluation (ebd., 530 f.):

  • Komplexe Kausalitäten erschweren Zurechnung von Erfolg zu PE-Maßnahme

  • Ziele von PE-Maßnahmen sind z.T. schwer zu operationalisieren

  • Doch können die Maßnahmen, die zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs eingesetzt wurden, im Sinne eines Vorher-Nachher-Vergleichs auch zur Evaluation genutzt werden.