10 Führung: Theorien

Führungsemergenz

= Hervortreten von Führung, d. h. ob und zu welchem Grad jemand zur Führungsperson wird bzw. von anderen als Führungsperson betrachtet wird

Führungseffektivität

= zu welchem Grad eine Führungsperson Ergebnisse erzielt, die von Team oder Organisation wertgeschätzt werden

Kriterien des Führungserfolgs können ansetzen auf der Ebene:

• der Führungsperson:

  • Beförderung,

  • Gehalt, ...

• der ihr unterstellten Arbeitsgruppe:

  • Produktivität

  • Konflikthäufigkeit

  • Fluktuation, ...

• der ihr unterstellten Mitarbeiter*innen:

  • Leistung

  • Qualifikation

  • Zufriedenheit, ...

Annahmen des eigenschaftsbasierten Ansatzes:

• Stabile Personen-Eigenschaften sind zentral für Führungserfolg

• Diese Eigenschaften ermöglichen es Führungspersonen, so auf ihre Umwelt einzuwirken, dass ihre Vorstellungen Wirklichkeit werden

• Suche nach Merkmalen, die mit Führungsemergenz und Führungserfolg zusammenhängen

• Beispiele für untersuchte Merkmale:

  • soziodemographische Merkmale

  • physische Merkmale

  • kognitive Merkmale

  • soziale Merkmale

• Für lange Zeit großes Problem:

  => Keine konsistenten Zusammenhänge zw. einzelnen Traits und Führungseffektivität

Metaanalyse Judge, Colbert & Ilies (2004):

• Intelligenz korreliert mit:

  • Führungsemergenz

  • Führungseffektivität

  • Zusammenhänge jeweils ρ ≈ .20 bis .30

Moderatoren:

• Stress-Level der Führungskraft:

  —> Keine Korrelation bei hohem Level

• Direktivität der Führungskraft:

  —> Keine Korrelation bei niedriger Direktivität

Theorie von Mumford et al. (2007):

• 4 Fähigkeitsbereiche

• Wichtigkeit von Fähigkeiten variiert mit hierarchischem Level einer Führungsposition

Metaanalyse von Judge et al. (2002):

Ergebnisse für die Big-Five-Dimensionen:

• Interesse am Verhalten der Führungskräfte

  • geweckt durch das Bedürfnis, sich mit direkt beobachtbaren Einflussgrößen des Führungserfolges zu beschäftigen

  • Verhalten wirkt direkt auf andere Menschen ein

• 2 grundlegende Aspekte:

  • mitarbeiterorientiertes Verhalten

  • aufgabenorientiertes Verhalten

• Prominente Vertreter: Likert, Katz, Kahn

• Untersucht anhand der Analyse von mehr oder weniger effizienten Arbeitsgruppen in verschiedenen Organisationen

• Identifikation einer bipolaren Dimension mit den Polen „mitarbeiterorientiertes“ vs. „aufgabenorientiertes“ Führungsverhalten

Annahme: Mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten ist günstiger

• Prominente Vertreter: Stogdill, Fleishman

• Vorgehen: Mitarbeiter*innen schätzten ihre Führungskräfte anhand konkreter Verhaltensbeschreibungen ein

• Faktoranalytische Auswertungen

  => 2 übergreifende Dimensionen

  1. Aufgabenorientierung (Initiating Structure)

  2. Mitarbeiterorientierung (Consideration)

Annahmen:

—> Mitarbeiterorientierung => Zufriedenheit

—> Aufgabenorientierung => Leistung

Korrelation von Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung p = .17

Annahme der Kontingenzansätze:

• Effektivität von Führungskräften ist nicht allein von deren Verhalten abhängig, sondern auch von Merkmalen der Situation

• Je nach Situation sind unterschiedliche Verhaltensweisen besser

2 relevante Aspekte:

• Führungsstil

• Günstigkeit der Situation

Führungsstil:

• Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung

  • Annahme: stabile Orientierung der Führungsperson

  • MO und AO als bipolare Dimension wie bei Michigan-Ansatz

Günstigkeit der Situation:

• Relevante Situationsvariablen:

  • Beziehung zwischen Führungsperson und Unterstellten:

    —> Vertrauen in und Sympathie und Loyalität gegenüber dem/der Vorgesetzten

  • Aufgabenstruktur:

    —> Zielklarheit, Vielfalt der Wege zum Ziel und Eindeutigkeit der optimalen Lösung

  • Positionsmacht:

    —> Macht durch Belohnung und Bestrafung durch die Rolle als Vorgesetzte*r

• Durch Kombination der 3 Situationsvariablen => 8 Führungssituationen

• In günstigen Situationen leichtere Einflussnahme der Führungskraft auf die Geführten

• In Oktanten 5 bis 7 ist laut Fiedler mitarbeiterorientierte Führung besser, in den übrigen aufgabenorientierte Führung

Ausgangsfrage:

• Wann ist ein partizipativer Führungsstil besser und wann ein direktiver?

• Modell bildet eine Entscheidungslogik ab zur Frage:

  => Wann soll die Führungsperson Mitarbeitende wie in die Entscheidungsfindung einbeziehen?

Vroom & Jago (1978):

• Sammlung von 181 Situationen, in denen Führungskräfte Entscheidungen treffen mussten

• Klassifikation dieser Situationen gemäß Entscheidungsbaum

Führungspersonen … –

• glauben, dass sie immer über genügend Informationen verfügen

• unterschätzen Bedeutsamkeit der Akzeptanz von Entscheidungen

• gehen zu oft davon aus, dass eine Entscheidung automatisch von allen akzeptiert wird

  
  

  => Training erforderlich, um Führungspersonen für die einzelnen Punkte zu sensibilisieren

• Ausgangspunkt Burns (1978): Analyse des Verhaltens politischer Führungspersonen

• Annahmen von Burns:

  • zugrunde liegendes Kontinuum von transaktional zu transformational

  • Bürokratinnen und Bürokraten führen transaktional, d. h. durch bedingte Belohnung

  • Transformationale Führungspersonen „transformieren“ andere, indem sie an höhere Motive wie Gerechtigkeit, Moral oder Frieden appellieren

• Durch Bass (1985):

  • Übertragung des Konzepts in die psychologische Führungsforschung

  • Untersuchung der psychologischen Mechanismen, die diesen beiden Führungsstilen zu Grunde liegen

  • Später weitere Ausdifferenzierung

    —> Full-Range-Theory of Leadership

Avolio & Bass (1991), Bass (1997):

• Hierarchische Anordnung der verschiedenen Führungsstile

• Annahme: Je höher, desto effektiver

  => transformationale Führung als effektivster Stil angenommen

Contingent Reward (Leistungsorientierte Belohnung):

• Klärung gegenseitiger Erwartungen und Vereinbarung von Zielen

• Belohnung von Mitarbeitenden für gezeigte Leistung

Management by Exception Active (Führung durch aktive Kontrolle):

• Überwachung, dass Abläufe und Vorgänge reibungslos verlaufen

• Kontrolle von Prozessen

• Sanktionierung von Mitarbeitenden bei Fehlern

Management by Exception Passive (Führung durch Eingreifen bei Bedarf):

• Eingreifen erst, wenn Fehler oder Probleme ein Eingreifen unbedingt erforderlich machen

• Sanktionierung von Mitarbeitenden bei Fehlern

weiterer Führungsstil:

Laissez-Faire Führung:

• wird von manchen Autoren/innen zur transaktionalen Führung gezählt

• aber: – ist kein aktives Führungs- oder Managementverhalten – stattdessen: Verweigerung von Führung

Metaanalyse von Judge & Piccolo (2004):

• Sehr große Korrelation zwischen transformationaler Führung und Contingent Reward

• Zusammenhänge mit Kriterien für Führungseffektivität für Contingent Reward z. T. größer als für transformationale Führung

Führungspersonen verhalten sich nicht gegenüber allen Geführten auf dieselbe Art und Weise

• Von Graen und Kollegen (z. B. Graen & Uhl-Bien, 1995)

• Ursprünglich „Vertical Dyad Linkage“ (VDL; Dansereau, Graen & Haga, 1975)

Grundidee:

• Führungskraft entwickelt mit jedem/r Mitarbeiter*in eine separate Austauschbeziehung

  • Beziehung zwischen Führungsperson und Geführten (= vertikale Dyade) ist von zentralem Interesse

  • Ziel: Entwicklung einer möglichst guten Beziehung zu allen Geführten

Aspekte der Beziehungsqualität:

=> Gegenseitiges Vertrauen, Respekt, Zuneigung, Unterstützung und Loyalität

• kleine Gruppengröße

• von der Führungsperson wahrgenommene Kompetenz und Verlässlichkeit des/der Mitarbeitenden

• gegenseitig wahrgenommene Ähnlichkeit

• gute Beziehung der Führungsperson zu eigener Führungskraft

Metaanalyse von Gerstner & Day (1997):

• Führungskraft und Geführte bewerten die Qualität ihrer Beziehung oft sehr unterschiedlich

  => Korrelation der LMX-Einschätzung von Führungskraft und mitarbeitender Person nur p = .37

Zudem: geringe praktische Anwendbarkeit der Theorie