Vorlesung 6 - Innovationsquellen, -akteure & prozesse

• F&E des Unternehmens —> wichtigste Quelle der Innovation

• Andere Unternehmen —> I ist mit Risiko und Kosten verbunden, riskant und kostenspielig, Alternative: Imitationsstrategie

• Universitäten/Staatl. geförderte Forschung

• Private Nonprofit-UN

• Individuen (Erfinder, Nutzer (können höchst innovativ sein))

“Absorptive Capacity is the ability to value, assimilate, and apply new knowledge.”

• Fähigkeit, Wissen zu bewerten

• Fähigkeit, Wissen aufzunehmen

• Fähigkeit, Wissen anzuwenden

—> Man muss selektieren und Ideen auswählen und Projekte ausschließen, ansonsten escalating commitment

—> Kosten steigen im Laufe des Prozesses und die Einflussnahme wird geringer (in späteren Phasen sind Änderungen kaum möglich und sehr kostenspielig)

—> Neue Prozesse erfordern Wandel in anderen Bereichen wie der Weiterentwicklung von Personal, Kommunikation, Anreizsysteme,…

—> Wissen von Marketing und Vertrieb möglichst früh in den Innovationsprozess mit einbinden

• Informations-Asymmetrie (Erfinder=Agent, weiß mehr über die Innovation)

• Moral-Hazard —> Zielkonflikt

• Top-Management = Prinzipal

• Lösung ist der Stage-Gate-Prozess (Cooper)

• Der Prozess wird in einzelne “stages” und “gates” aufgebrochen, stop-go-Entscheidungen werden forciert

• Inkrementelle Innovationsprojekte laufen den Prozess einfacher durch —> weniger Risiko

• Tyrannei des Prozesses (sollte nicht in zusätzliche Bürokratie ausarten)

• Prozess als Leitlinie, sollte an jeweiliges Unternehmen angepasst werden

• Inkrementelle Innovaitonsprojekte benötigen andere Stage-Gate-Prozesse als radikale Innovationsprojekte

• Anreiz- und Vergütungssystem muss im Einklang mit dem Stage-Gate-Prozess stehen

• “Pass-versus-kill” und “go-versus-hold” Entscheidungen sind integriert

• Projekte sind als Portfolio zu betrachten

• Interaktion mit Kunden wird in jeder Phase mit eingebaut

• Lean start up: einzelne Aspekte des Geschäftsmodell werden genommen und damit wird experimentiert

Rational-technologische Argumente:

—> Zweifel bezüglich der Durchführung

—> Einwand gegen den Zeitpunkt der Innovation und aufgrund von fehlender/beschränkter Passform

Rational-ökonomische Argumente:

—> Einwand gegen die Zerstörung wertvoller Vermögensgegenstände und Kompetenzen und gegen das Risiko

—> Zweifel bezüglich der Notwendigkeit der Innovation

Ökologische Argumente

• Barrieren des “Nicht-Wissens” / aufgrund fehlenden Wissens

  —> häufig intensives lernen nötig —> Widerstand wenn Individuen unfähig sind

  Maßnahmen: überzeugen, partizipieren

• Barrieren des “Nicht-Wollens” / aufgrund fehlenden Wissens

  —> Vorschriften/Governance, Macht(neu)verteilung, “Gruppendenken”, Innovation erschafft Gewinner und Verlierer

  Maßnahmen: Top-Down-Modell

• Gegenüber allem skeptisch, was nicht von einem selbst kommt

• “tendency of a project group of stable composition to believe it possess a monopoly of knowledge of its field —> leads to reject new ideas from outsiders”

• Projektteams beginnen mit der Zeit sich von externen Quellen technischer Infos und anderen Einflüssen abzuschotten

• Selbstzufriedener und ignoranter bezüglich der Vorgänge außerhalb des Unternehmens

• Innovationsprozesse werden häufig von Individuen geführt

• Personen werden als “Promotoren” oder “Champions” bezeichnet

• Jede Form des Widerstands benötigt eine andere Art “Promotor”

• Korrespondenztheorem: Für die Überwindung des Widerstandes wird eine spezifische “Energie” benötigt

Nicht-Wissen wird durch Fachwissen überwunden —> Fachpromotor

Nicht-Wollen wird durch hierarchisches Potenzial überwunden —> Machtpromotor

Nicht-Dürfen wird durch Kommunikation und Interaktion überwunden —> Prozesspromotor

• Interaktionstheorem: Durchsetzungsprozess ist dann erfolgreich, wenn Promotoren ein Team bilden und gut zusammen arbeiten

—> Fachpromotor liefert häufig den Anstoß

—> Fehler des Fachpromotors werden durch den Machtpromotor identifiziert und kompensiert

—> Bei großen Distanzen kommt der Prozesspromotor zur Hilfe

• Soziologische Betrachtung eines Unternehmens

• Gegenüberstellung von einsamen Personen und Personen, die viele soziale Kontakte haben

• Bestimmung der Zentralität

• Gatekeeper entscheidet darüber welche Informationen weitergegeben werden und welche nicht (Machtposition)

  —> Gatekeeper Network vs. Outside Information

• Import von Informationen in ein Unternehmen nur begrenzt möglich

• Versorgt die F&E-Bereiche informal und arbeitsbezogen mit Informationen aus unternehmensexternen Quellen

• Exklusives Informations- und Kommunikationsnetz

• Verbindungsmechanismus zur Unternehmensumwelt

• Informationsproduzent und Informationskatalysator

• Abbau informationsbedingter Defizite bei Mitarbeitern

• Herausragende Fachkompetenz, formales Bildungsniveau

• Längere Zugehörigkeit zum Unternehmen

• Haben häufig Vorgesetztenstatus

• Beziehungen zwischen Personen sind strong, weak oder absent

• Je stärker die Beziehung zwischen zwei Individuen, desto größer ist der Anteil an Leuten, zu welchen beide Beziehungen haben

• Breite an Informationen ist bei weak ties sehr groß (Vorteil)

• weak ties = Bekanntschaften

• strong ties = Enge Freunde, Familie

• Brücken stellen die einzige Verbindung zwischen zwei Netzwerken dar, wobei alle Brücken weak ties sind