Vorlesung 3 - Design

• Identifikation

• Modellierung

• Analyse

• Ausführung

• Überwachung

• Identifikation was ein Unternehmen macht und welche Geschäftsprozesse die höchsten Wertsteigerungen unterstützen.

• verwendbare Methoden

  • SocialBPM: Techniken aus der Sozialen Sofrware (Web 2.0) benutzen um Mitarbeitern um Unternehmen zu helfen Wissen über Prozesse und mehr auszutauschen

  • Enterprise 2.0: Konzepte des Web 2.0 und social media zu übertragen

• Abbildung des realen Szenarios in einer einheitlich modefinierten Modelliersprache

  • EPK, Petrinetz

Untersuchen des Prozessmodells

• Prozessmodell syntaktisch und semantisch korrekt (Verifikation)

• läuft der Prozess mit benötigter Performance (Effizienz)

• Validität -> bildet mein Prozess die realität ab

• Ausführen der Geschäftsprozesse – (wenn möglich) automatisch durch die IT und Software mittels Workflow

• Business Process Management system

• Interpretation der Geschäftsprozessmodelle (-instanzen)

• Kommunikation mit den Mitarbeitern

• Interaktion mit den vorhandenen betrieblichen Informationssystemen (Office software, ERP, CRM, ...)

• Sammeln von Informationen über die Prozessausführung ("Logs")

• Messen der Performanz während der Ausführung

• Bereitstellen von Entscheidungshilfen an das Management

• Ermitteln von Informationen zur Prozessverbesserung

• Fall durch Kunden (intern oder extern) eingeleitet

• Prozess soll zur Wertschöpfung des falles führen

• Fall besitzt einen Lebenszyklus mit anfung und ende

• Ein Fall wird nicht unterteilt nur die Arbeit

Wird aus identifizierung abgeleitet

• festlegen des Prozess-Ziels

• festlegen des Prozess-Umfang

• festlegen logischer Abhängigkeit

• Prozess Entwicklung iterativer Entwicklungsvorgang

• Hierachire Konzept sollte genutzt werden

Weg der Dokumente verfolgen

Kommunikationswege zwischen Einzelpersonen, Teams, Abteilungen

LUW’s = Logical Units of Work

• atomar -> vollständige Ausführung (commit) oder Rollback (falls comit nicht möglich)

• eine Aufgabe wird von einer Ressource zu einer Zeit an einem Ort ausgeführt

• Rüstzeiten sollten minimiert werden

• Umfang der LUW´s sollte so klein wie möglich und nur so groß wie notwendig werden (Commit zum frühestmöglichen Zeitpunkt)

Aus Datenbanken könnnen für das Design von Prozessen verwendet werden

• Atomicity ("alles oder nichts", Commit oder Rollback)

• Consistency (ein beendeter Task überführt das System in einen gültigen Zustand)

• Isolation (Tasks beeinflussen sich nicht gegenseitig, auch wenn sie parallel ausgeführt werden)

• Durability (Ergebnisse einer komplettierten Task gehen nicht verloren)

Zeit (T)

Qualität (Q)

Kosten (C)

Flexibilität (F)

=> oft Trade off zwischen Kriterien (Bsp: Kosten senken (besser), Qualität nimmt ab (schlechter))

• Servicezeit (inklusive Rüstzeit)

• Transportzeit (kann oft verhindert werden)

• Wartezeit

• limitierte Ressourcen

• externe Einflüsse (Trigger)

• Kennzahlen Durchlaufszeit

  • Durchschnitt

  • Varianz

  • Service-Level

  • Termintreue

Oft korrelation zwischen interner und externer Qualität

• fixe und variable Kosten

• Personalkosten

• externe Kosten

• Bearbeitungs-, Verwaltungs- und Support-Kosten

• Entsorgungskosten

=>oft Tradeoff zwischen kosten

• Ressourcen: verschiedene und neue Aufgaben auszuführen

• Prozess: verschiedene Fälle und Auslastung handhaben

• Management: Regeln und Ressourcen-Allokation zu ändern

• Organisation: Struktur in Bezug auf Anforderungen des Marktesund der Partner anzupassen

• Notwendigkeit von Aufgaben überprüfen

• Prozess-Verantwortlichen bestimmen

• Fall-Verantwortlichen bestimmen

• Umfang der Aufgaben überdenken

• Generischen Prozess oder differenzieung in spezifische Prozesse

• Grad der Parallelität erhöhen (falls möglich)

• Kommunikationswege überprüfen und optimieren

• Ressourcen dazu nutzen, wozu sie gut sind jedoch auf Inflexibilität durfh Spezialisieung achten

• Möglichst hohe Flexibilität bewahren

• Rüstzeiten (Setup Time) verringern

  • für Fälle

  • für Aufgaben

• Setups verringern

Tests können durch Stichprobentests ersetzt werden (Durchlaufszeit wird verbessert, Qualität nimmt ab)

• Ein Prozess-Verantwortlicher überwacht den Prozess und achtet auf Engpässe, Kapazitätsprobleme und Fristen.

• Case-Verantwortliche werden einem Fall (Case) zugeordnet. Sie sind für die korrekte Bearbeitung des Falls zuständig.

• Vorteile:

  • Verantwortung (Commitment)

  • 1 Ansprechpartner

  • Verringerung der Rüstzeit (Setup Time) bei Cases

-> Trade-Off zwischen Komplexität des Prozesses und Komplexität der Aufgaben

Entweder für alles gleicher Prozess oder einzeln behandeln.

Vorteile generischer Prozess:

• Einfachheit

• Effizienz

• Kontrollierbarkeit

• Wartbarkeit

Spezialisierung kann die folgenden Auswirkungen haben:

• verbesserte Allokation der Ressourcen

• bessere Ausführung der Aufgaben

• weniger Flexibilität§ komplexere Prozesse

• Monotonie

• Nicht bei allem möglich -> Überprüfen

• IT-Infrastruktur muss gleichzeitige Nutzung von Daten ermöglichen

• Vorteil:

  • Verringerung der Wartezeiten

  • bessere Nutzung von Kapazitäten

• Anzahl der auszutauschenden Nachrichten verringern (insbesondere externe Kommunikation)

• Handhabung der Nachrichten automatisieren

• Kommunikationsfehler vermeiden (EDI, WWW)

• wenn möglich asynchrone statt synchroner Kommunikation verwenden (Email ↔ Telefon

Vermeiden von Überlasten, während andere warten

• DBMS: Sharing von Daten

  • ermöglicht Parallelität

• Netzwerke

  • Kommunikation (email internet)

  • Kundenbezug verbessern, asynchrone Kommunikation möglich

  • Verteilung von Information kostengünstig, schnell

• Automatisierung von Aufgaben

• ist das fundamentales Überdenken und radikale, dramatische Neugestaltung der Unternehmensprozesse

• Augenmerk liegt dabei nicht auf einzelne Aufgaben, Positionen, Menschen, Strukturen, SONDERN auf gesamte Prozesse

Wird eingeführt weil…

• die Kunden „übernehmen das Kommando“

• der Wettbewerb wird intensiver

• der permanente Wandel wird zur Konstante

• Durchlaufzeit im Verhältnis zur Servicezeit zu hoch (niedriger Service-Level)

• zu hohe Ressourcenauslastung

• hohe Varianz in der Durchlaufzeit (instabiles System)

• Zahl der Organisationsbrüche

• Zahl der Medienbrüche

• Warum machen wir die Dinge, die wir tun?

• Weshalb machen wir sie auf diese Art und Weise?

• völlige Neugestaltung

• Missachtung aller bestehenden Strukturen u. Verfahrensweisen

• als Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen angestrebt

1. Zieldefinition:

   1. messbare Zielvorgaben

   2. Bewertungskriterien definieren (etwa Kennziffern (z.B. Produktivität, Anz. d. Reklamationen))

2. organisatorisches Konzept

   1. Orientierung an den kritischen Geschäftsprozessen (d.h. alle Prozesse, die direkt mit der Leistungserstellung zu tun haben)

   2. Ausrichtung dieser Geschäftsprozesse am Kunden

   3. Konzentration auf Kernkompetenzen (d.h. auf spezifische Fähigkeiten des Unternehmens, durch die es sich von den anderen Unternehmen abhebt)

   4. Nutzung modern(st)er Informationstechnologie

Anfangszustand:

Kreditabrechnung durch 5 Mitarbeiter in 6 Arbeitstagen

Endzustand:

Kreditabrechnung durch 1 Mitarbeiter in 4 Arbeiststunden

• geringe Berücksichtigung der erworbenen Erfahrungswerte

• Missachtung des notwendigen Lernprozesses der Mitarbeiter des Unternehmens

• negatives, von Angst und Unsicherheit geprägtes Betriebsklima

• Widerstand von Managern in Schlüsselpositionen

• signifikante Veränderungen von Aufgaben, Karrierepfaden, Einstellungsverhalten und Schulungsangeboten.

• Optimierung der Prozesse durch kontinuierliche, inkrementelle Verbesserung

• Bestandteil von Total-Quality-Management (TQM)

• kundenbezogen

• geht vom Qualitätsgedanken an die Problematik heran

• Ziel ist Erhöhung des Qualitätsbewusstseins im Unternehmen

• kundenorientierte Qualität

  • Kundenzufriedenheit hat oberste Priorität im Unternehmen, nicht interne Aktivitäten

• Schnelle Antwort auf Kundenbedürfnisse

  • kurze Produktzyklen

  • Einfachheit

  • Effizienz

• Top-Management-Einfluss

  • klare Qualitätswerte und -ziele

  • Einführung v. Systemen / Methoden diese zu erreichen

  • Motivation der Angestellten

  • Leistungsindikatoren bezüglich Kundenzufriedenheit

• Handeln nach Fakten

  • Fakten / statistische Analysen sind Basis für Planung, Überprüfung, Leistungsüberwachung und -verbesserung

  • objektive Daten ermöglichen rationale Entscheidungen

• Einbeziehung aller Mitarbeiter

  • ständige Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

  • Motivation zu höherer Verantwortung, Kreativität, Innovation ...

• TQM Kultur

  • offene, kooperative Unternehmenskultur

  • Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter für Kundenzufriedenheit

• stetige Verbesserung der Qualität des Prozesses

  • ⇒ hohe Prozessqualität

  • ⇒ stetige Verbesserung der Qualität des Produktes

  • ⇒ hohe Produktqualität

  • ⇒ hohe Kundenzufriedenheit

• jede Aktivität beinhaltet auch Messungen/Überprüfungen als Basis zur Aufdeckung von Verbesserungs-möglichkeiten,

• Verbesserungszyklen z.B. für Produktentwicklung, CRM...,

• regelmäßige Eliminierung von Überflüssigem/Inaktuellem (z.B. unnötig gewordene Tasks,...)

• stetige, systematische Verbesserung der Qualität durch Verbesserungszyklen