Einführung in die Produktionswirtschaft

Die Produktion ist der physische Leistungserstellungsprozess durch die Kombination von Arbeitsleistungen,Betriebsmitteln und Werkstoffen.

• Planung von Produktionsprogrammen

• Planung von Standorten und Betriebsmitteln

• Planung der Produktionsorganisation

• Lieferantenauswahl und Materialbereitstellung

• Transportvorgänge

• Lagerhaltung

• Planung und Steuerung des Produktionsprozesses

• Alle Facetten des Faktors „Arbeitskraft“

• Auswirkungen der Produktion auf die Umwelt

Zeitziele: 1. Minimierung der Durchlaufzeit 2. Maximierung der Kapazitätsauslastung 3. Minimierung von Terminabweichungen

Zeitgrößen: Rüstzeiten, Stillstands-/ Wartezeiten, Liegezeiten, Zeiten für Terminüberschreitungen

Kostengrößen: Rüstkosten, Leerkosten, Lagerungskosten, Terminüberschreitungskosten,

Kostenziele: Minimierung der Rüstkosten, Leerkosten und Lagerungskosten, Minimierung der Kosten für Terminabweichungen

Das magische Dreieck: Qualität, Termine und Kosten

Auf der Input-Seite (Beschaffungsmärkte) werden Materialien, Dienstleistungen, Arbeitskräfte, Betriebsmittel beschafft.Hier spielen die Materialwirtschaft und die Personalwirtschaft eine große Rolle.

Im eigentlichen Produktionsprozess liegt Fokus auf zahlreichen Bereichen: Fabrik- und Layoutplanung, Produktionsprozessplanung Produktionsplanung und –steuerung, Personaleinsatzplanung

Auf der Output-Seite (Absatzmärkte) stehen die Kunden und die Erlöse im Vordergrund.

Die Supply Chain (Versorgungskette, Lieferkette, Supply Network,Wertschöpfungsnetzwerk, Wertschöpfungskette, Value Chain) beinhaltetalle Beschaffungs-, Produktions-, Lager- und Transportprozesse vomZulieferer der Rohmaterialien bis zum (End-) Kunden. Supply Chain Management umfasst alle Aufgaben der Integrationorganisatorischer Einheiten entlang einer Supply Chain.

1. Gewinnung → Herauslösen aus Urlage (Beispiele: Bergbau, Erdölförderung, Salzgewinnung)

2. Umwandlung → chem. oder physik. Prozesse (Beispiele: Glasindustrie, Zellstoffindustrie, Zementindustrie)

3. Verarbeitung → Formveränderung (Beispiele: Gießereiindustrie, Papier-, Pappe- und Holzstoffindustrie)

4. Veredelung → spez. Form der Bearbeitung, Formbleibt erhalten (Beispiele: Bleichereien, Färbereien, Verzinkereien)

5. Fertigung → Stoffbearbeitung und Zusammensetzung von Vorprodukten (Beispiele: Elektroindustrie, Maschinenbau, Kfz-Industrie, Bekleidungsindustrie)

6. Montage → Zusammensetzen zum Fertigprodukt (Beispiel: Baustellenfertigung beim Hoch- und Tiefbau)

7. Instandhaltung, Reparatur und Wartung→ auch "After Sales Service" genannt

1. Repetitionstypen: Einzelfertigung, Serienfertigung, Massenfertigung

2. Anordnungstypen: Baustellenanordnung, Werkstattanordnung, Gruppenanordnung, Fließanordnung

3. Auftragstypen: Auftragsgebunden, Nicht auftragsgebunden

Der Faktor Arbeit wird dabei gegliedert in erzeugnisbezogene Arbeit (am Produkt)- dispositive Arbeit (Planung,Organisation, Kontrollen etc.)

Der Faktor Werkstoffe umfasst alle Roh-, Hilfs-und Betriebsstoffe, Halb- und Fertigerzeugnisse, die als Bestandteil in die Erzeugnisse eingehen oder zum Betrieb der Anlagen erforderlich sind (z.B. Schmiermittel,Wasser, Energie,...)

Der Faktor Betriebsmittel umfasst Grundstücke, Gebäude, Anlagen, Maschinen, Einrichtungen und Geldmittel

obere Führungsebene: Strategische, langfristige Planung=> Bestand des Unternehmens sichern (z.B.: Standortplanung)

mittlere Führungsebene: Strategisch – taktische, mittelfristige Planung und Umsetzung

untere Führungsebene: Operative Planung und Umsetzung

+Klare Unterstellung, Einfach und übersichtlich, Eindeutige Abgrenzung der Kompetenzen, Eindeutige Festlegung der Kommunikations beziehungen

-Schwerfälliger Instanzenweg, Informationsfilterung, Mangelnde Kompetenz der Zwischeninstanzen, Überlastung der Leitungsspitze

+Abkürzung derAnordnungswege, Spezialisierung der Instanzen und Stellen, Einschränkung der Informationsfilterung, Entlastung der Leitungsspitze

-Kompetenzüberschneidung, Koordinationsprobleme, Konkurrenz und Kooperationsprobleme

+Vermeidung von Einseitigkeiten, Teamarbeit, Keine Stab-Linien-Probleme, Direktere Wege

-Kompetenzüberschneidung, Hoher Kommunikationsbedarf, Uneinheitliche Leitung, Kompromissbedarf

+Entlastung der Leitungsinstanzen, Qualitätsverbesserung durch Entscheidungshilfen, Klare Kompetenzabgrenzung durch das Einliniensystem

-Transparenzverluste, Motivationsprobleme im Stab wegen der fehlenden Entscheidungskompetenz, Reibungsverluste mangels Akzeptanz des Stabes

• Aus betrieblicher Sicht ist Arbeit definiert als alle „Tätigkeiten die der Erreichung der betrieblichen Ziele dienen“

• Arbeitsleistung ist verrichtete Arbeit pro Zeiteinheit

• Die Leistungsfähigkeit ist dabei eine individuelle, persönliche Eigenschaft. Sie variiert von Mitarbeiter zu Mitarbeiter und ist normal verteilt!

• Es ist dabei von einer mittleren Leistungsfähigkeit auszugehen!

• Die Gesamtpopulation der Mitarbeiter unterliegt einer Variation in der Leistungsfähigkeit!

• Technik: Welche Maschinen und Arbeitsmittel kommen zur Anwendung

• Ergonomie: Wie wird der Wirkraum der Mitarbeiter gestaltet (Abmessungen, Wege, Körperhaltungen,Belastungsarten, Lärm, Beleuchtung, Klima,...

• Sicherheit: Welche Sicherheitstechnischen Maßnahmen werden ergriffen? Umgang mit Gefahrstoffen? Maschinensicherheit?

• Informationen: Welche Informationen werden den Mitarbeitern in welcher Form zur Verfügung gestellt?

• Soft -Faktoren: Wie versuchen wir, positiven Einfluss auf Betriebsklima, Teamarbeit, gegenseitiges Vertrauen,... etc. zu nehmen?

• Organisation: Welche Organisationsform wird gewählt (Teamarbeit, Einzelarbeit,...)?

• Inhalte: Wie werden Arbeitsinhalte gestalten?

• Anforderungsprofil der Tätigkeit (Überforderung,Unterforderung)

• Betriebsklima

• Verhältnis zu Kollegen

• Verhältnis zu Vorgesetzten

• Verhältnis und Einstellung zum Management

• Verhältnis und Einstellung zum Unternehmen

• Einstellung zum Produkt

• Persönlich-private Situation

• Grad der Mitbestimmungsmöglichkeiten

• Möglichkeit zur Übernahme von Verantwortung imengeren Umfeld

• Entwicklungsmöglichkeiten

• Das subjektive Gefühl einer angemessenen Entlohnung

• Das subjektive Gefühl einer angemessen Beurteilung und fairen Behandlung durch Vorgesetzte

• Das subjektive Gefühl, einen sicheren Arbeitsplatz zu haben

Unter SFM versteht man das sichtbare und standardisierte Führen am Ort des Geschehens durch die Anwendung von Optimierungsmethoden und einzelner Werkzeuge zur Prozessverbesserung, sowie deren nachhaltiger Umsetzung durch eine konsequente Disziplin über alle Hierarchieebenen hinweg. Grundsätzlich soll ein aufgebautes Managementsystem an den Ort der Wertschöpfung transferiert werden.

Es unterteilt sich in vier Kernelemente: Schaffung von Visualisierung und Transparenz für alle Beteiligten, Standardisierung von Prozessen, Kennzahlen zum Führen, Kultur und Organisation(Präsenz der Führungskräfte auf dem Shop Floor)

Produktionsvolumen: Kennzahl zur Verfolgung potentieller Produktionsmengen

Produktionsausfälle: Kennzahl zur Analyse und Optimierung des Wartungsbedarfs

Produktionskosten: Tatsächliche Gesamtproduktionskosten pro Artikel

Aktive Beobachtung des Prozesses (Kreidekreis)

Vorteile: Verständnis für den realen Prozess wird aufgebaut, Detailverständnis der Prozesse ermöglicht umfassende Ursachenanalyse, Direktes Feedback der Mitarbeiter, Standard wird vorgelebt und so die Wichtigkeit unterstrichen

Nachteile: Ist Zeitintensiv, Es werden nur wenige Probleme gesehen, diese bilden die reale Prozessleistung oft nicht ab,

Das genaue Ausmaß einer Problemstellung wird nicht erkannt

Soll-Ist-Abgleich vonKennzahlen

Vorteile: Erzeugt einen Überblick über alle Probleme und deren Ausmaß, Spiegelt reale Leistung des Prozesses wider, Zeigt den Verlauf einer Leistungskennzahl, Unterstützt die Priorisierung von Problemen mit Zahlen und Daten

Nachteile: Es werden nur Symptome aufgezeigt, Späte Reaktion auf Probleme, Aufwendige Ursachenanalyse im Nachgang

Rückmeldung bei Problemen direkt aus dem Prozess

vorteile

Vorteile: Schnelle Ursachenanalyse direkt nach dem Auftreten des Problems, Mitarbeiter sind selbst dafür verantwortlich Probleme zu identifizieren, Das Einleiten von Sofortmaßnahmen kann dieweitere Produktion sicherstellen

Nachteile: Geringe Transparenz über das Ausmaß der Probleme, Ständige Signale von der Linie reißen die Führungskraft aus ihrem Tagesgeschäft

Ort, an dem sich die betrieblichen Räumlichkeiten befinden.(Verwaltungsgebäude, Produktionshallen, Geschäfte, Niederlassungen,(Zentral-)Läger, ...)

• internationale Standortwahl (global)

• regionale Standortwahl

• lokale Standortwahl (national)

• innerörtliche Standortwahl (Stadtgrenze)

1. Weder standortabhängigen Kosten noch standortabhängigen Leistungen sind mit Sicherheit abschätzbar.

2. In der Zukunft sind Abweichungen von den erwarteten Werten möglich -> Standort suboptimal!

3. Die Standortwahl ist ein Entscheidungsproblem! Alternativrechnungen mit pessimistischen bzw. optimistischen Schätzwerten!

4. Kostenanalysen im Kontext der Unternehmensstrategie. Gibt es diese? Zeithorizont?

• Strategieanpassung, Änderungen Produktportfolio

• Kapazitätserweiterung / Reduzierung

• Modernisierung von Gebäuden und technischenEinrichtungen

• Standortfusion

• Verlagerung von Nachfrageschwerpunkten

• Verlagerung von Rohstoffquellen

• Standortverlagerung aus Kostengründen

• Standortverlagerung aus politischen oder gesellschaftlichen Gründen

• Erschließung neuer Märkte

• Umstellung auf „Just-In-Time“

• Attraktivität für (neue) Mitarbeiter

Bestehende Standorte nutzen

– Bewertung und Optimierung bzw. Anpassung

Neue Standorte planen

- Unternehmensgründung

- Planung neuer Standorte unter Beibehaltung der alten Standorte

- Planung neuer Standorte und Schließung der alten Standorte

• Einkauf: gemeinsame Beschaffungsaktivitäten

• Personal: Arbeitskräfte-Sharing und -Pools, gemeinsame Weiterbildungsmaßnahmen

• Marketing/Vertrieb: gemeinsame Messeauftritte

• Service: produktbegleitende Dienstleistungen

• Produktion: wechselseitiger Kapazitätsausgleich

• FuE: gem. Produkt- und Prozeßinnovationen

• Standortentwicklung: Standortmarketing, Infrastruktur

• Attraktivität des Wirtschaftsraumes

• Räumliche Nähe zu Absatzmärkten (besondere Bedeutung fürKonsumgüterindustrie)

• Nähe zu Zulieferern

• Zugang zu Rohstoffquellen (Schwerindustrie)

• politische Stabilität der Region

• gesetzliche Vorschriften zur Produktion (Umweltschutzrestriktionen, Arbeitsschutz)

• Lohnniveau, Verfügbarkeit und Qualität von Arbeitskräften

• regionale Wirtschaftsförderung und Subventionen

• Infrastrukturanbindung und Transportmöglichkeiten

umfassen alle standortabhängigen Kosten- und Leistungsarten, die dann von Bedeutung sind, wenn der betriebliche Standort frei wählbar ist

1. Transportkosten

2. Kosten der Arbeitskräfte

3. Steuern und Subventionen

4. Abschreibungen und Zinsen

5. Energiekosten

6. Miet- oder Erbwerbskosten

7. Investitionen in Umwelt- und Arbeitsschutz

• einfaches Punktbewertungsverfahren zur qualitativen Bewertung verschiedener sich ausschließenderHandlungsalternativen

1. Bestimmung der möglichen Alternativen

2. Festlegung entscheidungsrelevanter Kriterien

3. Gewichtung dieser Kriterien

4. Berechnung des Nutzwertes der einzelnen Alternativen

5. Auswahl der Alternative mit dem größten Nutzwert

• Ausbringung wird als homogen betrachtet(Produktportfolio bzw. Einprodukt-Annahme), obwohl sich die Zusammensetzung des Produktionsprogramms im Zeitablauf verändert.

• Lineare Kostenfunktionen sind für langfristige Betrachtungen nur bedingt geeignet.

• Betrachtungsweise ist statisch, Änderungen von Kostenstrukturen etc. im Laufe der Jahre werden nicht berücksichtigt.

• Entfernungen zum Kunden und Lieferanten werden nicht berücksichtigt. Sie fließen nicht mit in die Kostenbetrachtung ein.

• Subjektivität: bei der Festlegung der Kriterien, Gewichtungen und Bewertungen

• Interpretierbarkeit: Gesamtnutzen als Summe der Teilnutzen ist ökonomisch nicht sinnvoll zu interpretieren

• Substituierbarkeit: es wird beliebige Substituierbarkeit einer bestimmten Kriterienerfüllung durch eine beliebige andere unterstellt

• Nutzenabhängigkeit: Annahme, dass die Bewertung einer Alternative hinsichtlich eines Kriteriums völlig unabhängig hinsichtlich der übrigen Kriterien sind. Es gibt Interdependenzen

Produktion: Schlanke Prozesse, effizienter Einsatz von Ressourcen und niedrige Betriebskosten

Logistik: Niedrige Bestände, kurze Durchlaufzeiten und selbststeuernde Regelkreise

Architektur: Fähigkeit zu Wandel und Wachstum durch modulare Strukturen

Projektmanagement: Komplexität beherrschen, Zeit und Kosten unter Kontrolle halten

Frederick Winslow Taylor 1856 - 1915

amerikanischer Ingenieur und Arbeitswissenschaftler

Begründer des Taylorismus

• Prinzip der Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen

• Produktivitätssteigerung

• Zerlegung von Arbeitsvorgängen unter Berücksichtigung von Zeit-, Bewegungs- und Belastungsvorgängen in kleinste Einheiten, die keine oder nur geringe geistige Anforderungenstellen, schnell wiederholbar und leicht erlernbar sind

• die kurzen Zeitintervalle führen zu einseitiger Belastung, Monotonie

vierte industrielle Revolution: intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie.

• Die Anzahl der Produktvarianten, der verwendeten Materialien und Fertigungsverfahren steigt

• Die geforderten Lieferzeiten werden immer kürzer

• Die Qualität und Zuverlässigkeit erhalten einen höheren Stellenwert

• Der internationale Wettbewerb verlangt bei hohen Arbeitskosten größte Effektivität und Effizienz

• Schonung der Umwelt und der Ressourcen hat einen hohen Stellenwert

• Die Verweildauer der Produkte und Technologien im Unternehmen wird immer kürzer

Wertschöpfung = Fertigungskosten+ Personalkosten

Herstellkosten = Fertigungskosten (Maschinen)+ Personalkosten (Menschen)+ Materialkosten (Rohmaterial und Zukaufteile)

• flexibel, wandlungsfähig / changeable

• logistikorientiert / logisticstyle

• integriert / integratet

• partizipativ / partizipation

Hilfsfunktionen dienen indirekt der Leistungserstellung

Beispiele:• Arbeitsvorbereitung• Fertigungssteuerung• Hilfsstofflager• Werkserhaltung• Werkzeugbau

Hauptfunktionen dienen der direkten Leistungserstellung

Beispiele:• Wareneingang• Materiallager• Fertigung• Zwischenlager• Montage• Fertigwarenlager• Versand

Nebenfunktionen haben dispositiven Charakter Beispiele:• Unternehmensleitung• Einkauf• Vertrieb• Personalwesen• Rechnungswesen• Entwicklung

• Grundstück

• Gebäude

• Elektroinstallation

• Heizungsinstallation

• Maschinelle Einrichtung

• Lagereinrichtung

• Transportmittel

• Verkehrsanlagen

• Standort

• Energiewirtschaft

• Bautechnik

• Materialfluss

• Informationsfluss

• Arbeitsplatzgestaltung

• Arbeitssicherheit

• Gestaltung und Farbe

Neubau (Greenfield)

Umbau (Reconstruction)

Erweiterung (Extension)

Rationalisierung (Rationalization)

Haupttätigkeit: Planmäßige, unmittelbar der Erfüllung der Arbeitsaufgabe dienende Tätigkeit z.B.Werkstück bearbeiten, Montage durchführen

Nebentätigkeit: Planmäßige, nur mittelbar der Erfüllung der Arbeitsaufgabe dienende Tätigkeit z.B. Werkstück einspannen, Vorrichtung einstellen

Zusätzliche Tätigkeiten: Tätigkeiten, deren Vorkommen oder Ablauf nicht vorausbestimmt werden kann z.B. Werkstück nacharbeiten, Montageroboter neu kalibrieren

Bedarf an verkaufsfähigen Erzeugnissen

Bedarf an Rohstoffen,Teilen und Gruppen zur Fertigung des Primärbedarfes

Bedarf an Hilfs-und Betriebsstoffen

Periodenbezogener Primär-Sekundär und Tertiärbedarf

Bruttobedarf abzüglich der Lagerbestände, Bestellbestände und Werkstattbestände

+Zuzüglich der Vormerkbestände

Exakte Bedarfsermittlung nach Menge und Termin auf Basis konkreter Aufträge oder Produktionsprogramme

Bedarfsermittlung mit Hilfe von Bedarfsprognosen auf der Basis statistischer Auswertungen

Bedarfsermittlung auf der Basis subjektiver Schätzungen des Disponenten

Produktion nach Vorgaben der Absatzplanung, Verkauf erfolgt vom Fertigproduktlager.

Produktion wird erst gestartet, wenn der Kundenauftrag vorliegt, typisch für Investitionsgüter (kundenspezifische Produkte verhindern Produktion auf Vorrat) und Dienstleistungen.

Hohe Anforderungen an die Gestaltung der Produktionsabläufe.

„Unter dem Arbeits(zeit)modell der Schichtarbeit wird die Aufteilung der betrieblichen Arbeitszeit in mehrere Zeitabschnitte mit versetzten Anfangszeiten bzw. unterschiedlicher Lage, sowie unter Umständen, unterschiedlicher Dauer verstanden.“

Vorteile: Ausdehnung der Maschinenlaufzeiten, Verbesserung der Ausnutzung von Produktionsanlagen, verbesserte Gewährleistung der Arbeitsplatzausnutzung, Verbesserung der Kapazitätsauslastung

Nachteile: psychische & physische Belastungenfür AN -> negative Auswirkungen auf Krankenstand und Leistungsfähigkeit, erhöhter Kooperations- und Organisationsaufwand

• Schichtlänge

• Schichtwechselzeitpunkte

• Schichtfolge

• Schichtwechselrhythmus

• Freizeitverteilung

• Permanente Schichtsysteme :Dauerfrühschicht, Dauerspätschicht oder Dauernachtschicht

• Wechselschichtsysteme ohne Nachtarbeit: 2- Schichtarbeit mit/ohne Wochenendarbeit

• Wechselschichtsysteme mit Nachtarbeit, ohne Wochenendarbeit: 2- oder 3-Schichtsysteme

• Kontinuierliche Schichtarbeit mit Wochenendarbeit: 3- Schichtsysteme für alle Wochentage, 3-6 Schichtbelegschaften (Mehrfachbesetzungssysteme)

Plan: Erstellung einer nachvollziehbaren Problembeschreibung auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten

Do: Ein Experiment durchführen, um die unterstellte Kausalität zu überprüfen

Check: Das Ergebnis des Experimentes gegen die Erwartung prüfen

Act: Bestätigt: Lösung standardisieren und kommunizieren Nicht bestätigt: Verstehen, warum nicht -> Lernen! Wieder mit Planstarten

Gestern: Qualität, Zuverlässigkeit, Technik, Technologie

Heute: Die optimale Kombination zum besten Preis!

Basierend auf das Toyota Produktionssystems geht es bei Lean in seinem Kern um die systematische und kontinuierliche Identifizierung und Eliminierung von Verschwendung

1. Werte definieren und den Wertestrom identifizieren

2. Unnötige Schritte im Wertestrom eliminieren

3. Werte in Fluss bringen

4. Wie durch den Kunden gezogen

5. Streben nach Perfektion

1. Überproduktion: Produktion von Teilen, die zum Produktionszeitpunkt noch nicht benötigt werden und/oder Produktion über der echten Bedarfsmenge

2. Bestände: Unbearbeitete Kauf- und Rohteile, die an Lager sind, aber zum aktuellen Zeitpunkt nicht gebraucht werden.

3. Störungen und Ausschuss: Nichterreichen eines definierten Zielzustandes, fehlerhaftes Teil, dass nicht mehr nachgearbeitet werden kann.

4. Unpassende Technologie/Overprocessing: Verwendung von nicht und wenig geeigneten Methoden, Werkzeugen und Betriebsmitteln. Erzeugung von Eigenschaften, die der Kunde nicht braucht.

5. Transport: Bewegung von Material und Fertigteilen bis zum Verbrauchsort.

6. Bewegung und Mehrfachhandling: Jede Bewegung von Mensch und Maschine im direkten Arbeitsbereich.

7. Warten und Suchen: Jede zeitliche Verzögerung des Arbeitsflusses

1. Sortiere aus: Entferne alles vom Arbeitsplatz, was nicht täglich (gerade jetzt)gebraucht wird

2. Systematisiere: Alles bekommt einen festen Platz zugewiesen. Als solcher für jeden erkennbar

3. Säubere: Alles ist sauber und in zulässigem Zustand

4. Standardisiere: Standards entwickeln und visualiseren. Einhaltung überprüfbar machen

5. Selbstdisziplin: Definierte Standards einhalten und ständig weiterentwickeln

• Standard Work ist die optimale Kombination von Mensch und Maschine, um das bestmögliche Ergebnis mit dem Minimum an Arbeit, Platz, Inventar und Ausstattung zu erreichen

• Standardisierung ist das Fundament aller folgenden Verbesserungen!

• Ohne Standardisierung kann es keine kontinuierliche Verbesserung geben

Entwickelt wurde das Verfahren von Shingo, der als externer Berater maßgeblich an der Entwicklung des TPS beteiligt war

- Höhere Diversifikation erfordert eine Erhöhung der Flexibilität

- Rüstzeiten bezahlt mir mein Kunde nicht

- Niedrigere Rüstzeiten können eine Erhöhung meiner Kapazität bedeuten

Rüsten ist die Zeit von der Fertigstellung des letzten Gutteils eines Produkts bis zu dem Zeitpunkt, von dem an das erste Gutteile des nächsten Produkts hergestellt ist.

Rüsten bedeutet also nicht nur das Auswechseln von Form- und Bearbeitungswerkzeugen, sondern erfasst alle vor- und nachgelagerten Prozesse.

• Vorbereitung: Holen und zurückbringen der Werkzeuge, Holen und Zurückbringen der Formatteile, Maschinenreinigung, Materialcheck Reinigung der Arbeitsbereiche

• Aufbau: Umrüstung der Maschine / Aggregate, Einbau und Rückbau von Formatteilen, Stanzen, Messern, Führungen etc.

• Einstellungen: Messungen / Kalibrierung, Zentrierung von Formatteilen, Führungen, etc., Einstellung der benötigten Parameter

• Versuchsläufe: Einstellungen nachdem das Testprodukt hergestellt wurde, Check / Messungen eines Teststücks

1• Dokumentation des Umrüstprozesses

• Aufteilung der Aktivitäten in interne und externe

2 • Umwandlung von internen in externe Aktivitäten

3 • Rationalisierung interner Umrüstschritte

4 • Eliminierung von Einstellungen und Überwachung und Kontrolle

• Eine Value Stream Map (VSM), zu deutsch „Wertstromanalyse“, stellt ein Instrumentvzur Verbesserung der Prozessführung dar.

• Die VSM zeigt für die einzelnen Wertströme die Informations- und Materialflüsseauf.

o Bedarf an verkaufsfähigen Erzeugnissen

o Bedarf an Rohstoffen, Teilen und Gruppen zur Fertigung des Primärbedarfes

= Primärbedarf * Menge Stücklistenbestandteile

Hilfs- und Betriebsstoffe

= Sekundärbedarf + Zusatzbedarf

= Bruttobedarf

- Lagerbestände

- Bestellbestände

+ Vormerkbestände

- Mehrbedarf für Wartung und Reparatur

- Bedarf an selten nachgefragten Produkten oder Teilen

- Minderlieferung wegen Ausschuss etc.

operativ kurzfristig (weniger als 1 Jahr, für die laufende Rechnungs- bzw. Berichtsperiode) und konkret, detailliert, "das Tagesgeschäft", einen Teil des Betriebes/der Aktivitäten betreffend.

taktisch mittelfristig (Zeithorizont 1 bis 3 oder 5 Jahre[FN3]), weniger detailliert und zumeist für einen größeren Teil des Betriebes/der Aktivitäten.

strategisch langfristig (Zeithorizont länger als 3 Jahre) und grundsätzlich, z. B. wesentliche Produktbereiche, Aktivitäten des Betriebes oder den Betrieb als Ganzes und die erfolgskritischen Aspekte betreffend, dafür eher abstrakt, global, wenig konkret.