Allgemeine Vorbereitung

Die Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten. Das Working Capital sollte in einem Unternehmen größer null sein

Ein positives Working Capital signalisiert, dass das gesamte Anlagevermögen und Teile des Umlaufvermögens durch langfristiges Kapital finanziert sind

-> Nettoumlaufvermögen

• Falls das Working Capital kleiner null ist, wird es entsprechend negatives Working Capital genannt

• In diesem Fall ist die Gefahr einer Illiquidität des Unternehmens höher, da das Umlaufvermögen (kurzfristige Vermögen) nicht ausreicht, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken

• Im Allgemeinen gilt, je höher das Working Capital ist, desto gesicherter ist die Liquidität und damit auch die Beweglichkeit des Unternehmens

Das Working Capital soll ein Verhältnis von 2 : 1 zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigem Fremdkapital aufweisen. Dies basiert auf der bankers rule, welche eine „Forderung amerikanischer Banken, nach der das Umlaufvermögen mindestens doppelt so groß sein soll wie das kurzfristige Fremdkapital“, ist.

Zum Beispiel kann das Working Capital als Indikator für eine schlechte Lagerhaltung oder ein schlechtes Forderungsmanagement dienen

Das Working Capital Management setzt sich mit der Optimierung der Kennzahl Working Capital auseinander.  Das bedeutet, es muss gewährleisten, dass "die liquiden Mittel in ausreichender Höhe jederzeit zur Verfügung" stehen. [2] Dieses Ziel erreichen sie durch eine optimierte Lagerhaltung und Produktpalette sowie ein optimiertes Forderungs- und Kreditorenmanagement.

Umschlagskennzahlen, wie zum Beispiel die von Vorräten, herangezogen. Zudem werden Kennzahlen, wie das durchschnittliche Zahlungsziel, benötigt.

Um eine optimierte Lagerhaltung zu erreichen, müssen u.a. die Lagerbestände exakt kontrolliert werden, der Lageraufbau muss optimal gestaltet sein, damit die benötigten Rohstoffe schnell gefunden werden. Zudem werden durch Just-in-Time Lieferungen die Lagerkosten relevant gesenkt

Eine optimale Produktpalette wird unter anderen erzeugt, indem die entsprechende Analysen von Umschlagszeiten etc. durchgeführt werden und dem entsprechend für Produkte mit langen Umschlagszeiten die Produktion und Lagerhaltung  angepasst wird. Hierdurch wird die Kapitalbindung weiter gesenkt.

• Das Forderungsmanagement weist oft Mängel in den Zahlungszielen und die Einforderungen von Forderungen auf

• Dies kann optimiert werden durch ein optimales Mahnwesen und Bonitätsprüfungen

• Außerdem kann durch entsprechende Mittel wie Skonti die Zahlungsgeschwindigkeit von Kunden erhöht werden

• Die Verbindlichkeiten können durch Verhandlungen mit den Lieferanten ebenfalls optimiert werden. Hier stehen im Mittelpunkt die Verlängerung von Zahlungszielen oder die Optimierung gewährter Skonti

• Cash 2 Cash Cylcle (C2C)

• Der C2C errechnet sich aus der Debitorenlaufzeit (DSO, Days Sales Outstanding), der Lagerdauer (DIO, Days Inventory Outstanding) und der Kreditorenlaufzeit (DPO, Days Payables Outstanding

• Krisenursachen identifizieren und Liquidität analysieren

• Kurzfristige Lösungen einführen (Inkassomanagenent, Skonti)

• Anschließend Vermögens-, Finanz- und Ertragslage analysieren

• Quick Ratio

• Current Ratio

• Days Sales Outstanding

Liquidity ratios determine a company's ability to cover short-term obligations and cash flows, while solvency ratios are concerned with a longer-term ability to pay ongoing debts

Liquidity is the ability to convert assets into cash quickly and cheaply. Liquidity ratios are most useful when they are used in comparative form. This analysis may be internal or external

The current ratio measures a company's ability to pay off its current liabilities (payable within one year) with its total current assets such as cash, accounts receivable, and inventories. The higher the ratio, the better the company's liquidity position

The quick ratio measures a company's ability to meet its short-term obligations with its most liquid assets and therefore excludes inventories from its current assets. It is also known as the acid-test ratio

Days sales outstanding (DSO) refers to the average number of days it takes a company to collect payment after it makes a sale. A high DSO means that a company is taking unduly long to collect payment and is tying up capital in receivables. DSOs are generally calculated on a quarterly or annual basis

Die Kapitalflussrechnung stellt die Einzahlungen einer Periode den Auszahlungen gegenüber. Als Bewegungsrechnung macht sie Veränderungen des Finanzmittelbestandes innerhalb dieses Zeitraumes sichtbar und dokumentiert so die Entwicklung der Liquidität

Integrierte Unternehmensplanung bedeutet, dass GuV, Bilanz und Cashflow aufeinander aufbauen und einwirken. Erträge werden über Zahlungsziele als Forderungen in der Bilanz dargestellt, Aufwendungen als Verbindlichkeiten. Die Veränderungen von Beständen, sowohl fertiger und halbfertiger Erzeugnisse als auch Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, werden als Vorräte in der Bilanz abgebildet. Die Veränderung von Anzahlungen, Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten münden schließlich im Working Capital in der Indirekten Cashflow-Rechnung

• Einarbeitung und Analyse der Historie aus Bilanz und GuV

• Bedarfsgerechte Analyse weiterer Auswertungen wie Offene Posten-Listen oder Kundenauswertungen

• Ausarbeitung von relevanten Kennzahlen im Unternehmen

• Erstellung einer Maßnahmenplanung

• Erarbeitung der Detailplanungen wie Rohertrag, Personal, Darlehen, Investitionen, etc.

• Gemeinsame Ausarbeitung der Ertragsplanung

• Überleitung des Ergebnisses aus der Ertragsplanung in die Bilanz und Erarbeitung der Finanzplanung

• Detaillierte Finanz- und Bilanzplanung mit dem Ziel der Liquiditätsdarstellung

• Ausarbeitung von Chancen und Risiken der Planung

• Sofern notwendig, Aufbau und Durchführung der Konsolidierung

• Entwicklung und Implementierung eines Controllings mit Soll-Ist-Vergleich