10 Führung: Querschnittsthemen

Charisma = Merkmal einer Führungsperson, die …

• … ihre Untergebenen dazu bringt, sich mit ihr zu identifizieren und ihr nachzueifern

• … Anziehungskraft ausübt

• … Bewunderung hervorruft

• … einen fesselnden „Zauber“ versprüht (Den Hartog et al., 1995)

• Charisma wird besonders dann durch Geführte attribuiert, wenn Führungspersonen den Status Quo anzweifeln und Visionen entwickeln

• Charisma korreliert mit Indikatoren für Führungserfolg (vor allem mit OCB der Mitarbeiterinnen, Den Hartog et al., 2007)

• starkes Machtmotiv

• hoch ausgeprägtes Selbstbewusstsein

• zeigen Verhalten, um Geführte zu beeindrucken

• formulieren eine attraktive Zukunftsvision

• versuchen, mit gutem Beispiel voranzugehen

• setzen hohe Ziele für Geführte und vermitteln Zuversicht, dass diese Ziele auch erreicht werden

• versuchen, fundamentale Motive der Geführten anzusprechen wie Machtmotiv, Anschlussmotiv oder Leistungsmotiv

• sprechen diese Motive durch inspirierende Reden, Schriften oder Gesten an

  
  

  => in der Praxis kaum von transformationalem Führungsverhalten zu trennen

• emotionale Bindung an Führerinnen

• hinterfragen Überzeugungen und Handlungen der Führerin nicht

• sehen eigene Rolle zur Erreichung der Ziele der Führerin als zentral an

  => Risiko für Missbrauch der Führungsposition

Aspekte:

• mit Mitarbeiterinnen über ethische Fragen im Unternehmen diskutieren

• über Richtigkeit des eigenen Handelns nachdenken

• konsequent gegen Mitarbeiterinnen vorgehen, die ethische Standards verletzen

• Fairness im Umgang mit Mitarbeiterinnen

• z. T. auch Aspekte von Mitarbeiterorientierung

• ≠ transformationale Führung

• ≠ Ehrlichkeit der Führungsperson

Brown et al. (2005), Kalshoven et al. (2011):

• mehr Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen mit ihrer Chefin

• mehr wahrgenommene Führungseffektivität

• mehr Vertrauen gegenüber der Chefin & Bereitschaft der Mitarbeiterinnen, Probleme anzusprechen

• mehr Arbeitsengagement/OCB der Mitarbeiterinnen

Aber Metaanalyse von Hoch et al. (2018): Ethische Führung …

• … korreliert sehr hoch mit transformationaler Führung

• … klärt bzgl. Arbeitsleistung und OCB der Geführten nur sehr wenig zusätzliche Varianz über transformationale Führung hinaus auf

• … verbessert lediglich die Vorhersage von kontraproduktivem Verhalten der Geführten über transformationale Führung hinaus

Befragung von Aasland et al. (2010): letzte 6 Monate

• 84 % haben irgendeine Form von destruktivem Führungsverhalten erlebt

• 33.5 % mind. eine destruktive Verhaltensweise oft oder häufiger

• Häufigkeit verschiedener Formen (oft oder häufiger)

Abnahme von:

• wahrgenommener Führungseffektivität

• Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen mit ihrer Führungskraft

• Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen

Zunahme von:

• Rollenkonflikten und Konflikten zwischen Mitarbeiterinnen

• Mobbing

• Stress

Abnahme von:

• Arbeitsleistung

• Arbeitszufriedenheit und Zufriedenheit mit der Vorgesetzten

• Commitment

• Wohlbefinden & Gesundheit

Zunahme von:

• wahrgenommenem Stress

• Work-Life Konflikt der Mitarbeiterinnen und Aggressivität ihrerseits gegenüber Familienmitgliedern

• kontraproduktivem Verhalten

• Fluktuation

• Verbesserung der Selbsteinschätzung

  —> 360-Grad-Feedback + Coaching

• Training bzgl. Selbst-Regulation und sozialem Interaktionsverhalten

• Frauen kommen kaum in oberste Führungspositionen, sondern steigen oft nur bis ins mittlere Management auf

• „Gläserne Decke“ als unsichtbare Aufstiegsbarriere

• Frauenanteil in den höchsten Entscheidungsgremien der größten börsennotierten Unternehmen in Europa:

Hyde (2005): Überblick über 46 Metaanalysen

• Berücksichtigte Bereiche:

  kognitive Variablen, Kommunikationsfähigkeiten, soziale Fähigkeiten, körperliche Fähigkeiten

  • Unterschiede sind meist vernachlässigbar oder höchstens klein (78%)

  • z. B. auch bzgl. mathematischen oder sprachlichen Fähigkeiten

• In einigen Bereichen höhere Werte für Männer (+) bzw. für Frauen (-)

  • räumliche Fertigkeiten (++)

  • mechanisches Verständnis (+++)

  • Aggressivität (++)

  • Rechtschreibung (--)

• Größte Unterschiede:

  • werferische Fähigkeiten (d ≈ 2)

• Jeweils sehr geringe Unterschiede – zugunsten von Frauen

• Einziger auffälliger (aber immer noch kleiner) Unterschied zugunsten von Männern: – Promotability (Delta = .11)

• Insgesamt: mehr Ähnlichkeiten als Unterschiede

Illustration von Hyde & Linn (2006):

• Kleiner Unterschied (d = .20) zugunsten von Männern

• 85.6% der Verteilungen überlappen sich

Metaanalyse von Eagly & Johnson (1990):

• Keine Unterschiede bzgl. mitarbeiter- oder aufgabenorientierter Führung

• Frauen zeigen mehr demokratisches/partizipatives Führungsverhalten

Metaanalyse von Eagly et al. (2003):

• Bei Frauen etwas mehr transformationales Führungsverhalten sowie mehr kontingente Belohnung

• Bei Männern etwas mehr Management by Exception active und passive sowie Laissez-Faire-Verhalten

• Alle Unterschiede sind klein bis sehr klein; größter Unterschied für Management by Exception (passive) mit d = .27

Metaanalyse Eagly et al. (1995):

• Über alle Studien hinweg keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen

• Aber im Vergleich zu Männern ist die beurteilte Effektivität von Frauen…

  • etwas schlechter, wenn sie durch andere Führungskräfte/eigene Vorgesetzte bewertet werden

  • etwas besser, wenn sie durch unterstellte Mitarbeiterinnen bewertet werden

  • etwas besser auf höheren Hierarchieebenen aber etwas schlechter auf niedrigeren Ebenen

Heterogene Befundlage in Primärstudien

Metaanalyse von Hoobler et al. (2018):

• Insgesamt minimal besserer wirtschaftlicher Erfolg für Unternehmen mit Frauen als CEOs bzw. höherem Frauen-Anteil in Leitungsgremien

• In Moderator-Analysen…

  • schwache aber konsistente positive Effekte auf Verkaufszahlen

  • starke positive Effekte von Frauen als CEOs in Länder mit höherer geschlechtsbezogener Gleichheit