UFÜ II

• volatility (Wandel)

  Schneller Wandel -> keine planbarkeit, Stabilität

  zb neue Wettbewerber, wachsende kundenfluktuation, brexit

  jobprofile mit den Anforderungen haben sich verändert durch corona. Digitale Fähigkeiten sind hinzugekommen und haben relativ bislang stabile Erfahrungswerte verändert und teils ersetzt

• Uncertainty (Unsicherheit)

  Unsicherheit durch disruptive Veränderungen von außen (digitale Konkurrenz, staatlich Regulierungen) und innen (Fluktuationen von schlüsselmitarbeiter zb von Nokia zu Apple, airbnb)

  Es gesteht Unklarheit welche Veränderungen von außen (staatlich Regulierungen, Entwicklung corona, gesamtwirtschaftlich Entwicklung) und innen (Fluktuation von MA) durch corona in den kommenden in der Zukunft mehr oder minder disruptive auftreten können

• Complexity (Komplexität)

  mentale und rationale Fähigkeiten der Führungskräfte werden durch komplexe entscheidungssituationen und unklarer wirkungszusammenhängen auf die Probe gestellt Zb Diesel

  U in Tourismus und gastro haben sich mit standortabhämgigen und unterschiedlichen gesetzlichen regulieren konfrontiert gesehen. Führungskräfte mussten in diesen Situationen entscheiden wie die U möglichst gut reagieren, oft ohne alle wirkungszusammenhänge vollständig überblicken zu können

• Ambiguity (Mehrdeutigkeit)

  Führungskräfte müssen neue und mehrdeutige Situationen in klare Vision, Strategie und Ziele und verständliche Kommunikation ggü. ihren MA übersetzen

  Zb kreuzfahrtunternehmen hat eigene Insel, die komplett künstliche angelegt ist um Gesamtergebnis so positiv wie möglich zu machen

Definition: idealerweise weitgehend überschneidungsfrei und haben eigene, attraktive Märkte sowie Erfolge- und Wachstumspotential

• Haben eine eigene, meist klar von anderen sgf unabhängige marktaufgabe -> sie machen sich nicht untereinander Konkurrenz

• Haben eigene sgf spezifische Wettbewerber -> haben dementsprechend unterschiedliche Wettbewerber

• -> haben sehr unterschiedliche Geschäftsfelder die sich nicht Konkurrent machen (zb LH Technik und LH catering hat komplett unterschiedliche Geschäftsfelder und unterschiedliche Wettbewerber mit eigenen Marktposition, eigenen erfolgspotentialen)

Zb

• Accor: Geschäftsreisen und Tourismus (reisebüro, Hotellerie, Autovermietung); unternehmensdienstleistung (Gemeinschaftsverpflegung, b2b Travel)

• lh: Passage, Logistik, Technik, catering, other

Strategisch:

• Die Suche, der Aufbau und die Erhaltung hinreichend hoher und sicherer erfolgspotenziale unter Berücksichtigung der damit verbundenen langfristigen liquiditätswirkungen

• Auf zukunft ausgerichtetem Aufbau/ Erhaltung von erfolgspotentiale

Operativ:

• Auf unmittelbarer erfolgserzielung ausgerichtet, dh auf die bestmögliche Realisierung der gegebenen erfolgspotentiale

• Effiziente Nutzung gegebener erfolgspotentiale

—> alle erfolgspotentiale sollen konkrete Erfolge/ Liquidität bewirken

• Liquidität: Fähigkeit eines u jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen Betrags- und termingerecht nachkommen zu können

• Erfolg: Überschuss der Erträge über die Aufwendungen

• Erfolgspotentiale: Produkt- und marktspezofische Voraussetzung für zukünftige Erfolge

—> für den dauerhaften Erfolg eines u müssen alle drei Größen wesentlichen erfüllt werden

Bsp lh

Liquidität hat lh nach corona nicht da sie vor allem auf Hilfspakete und Kredite angewiesen waren (jetzt wieder liquide)

Erfolg war auch nicht erfüllt da die Reisebranche noch sehr unter den corona folgen leidete und die Nachfrage gering war

Erfolgspotential ist gegeben da die lh damit rechnen kann dass wieder die Nachfrage steigern wird und sie sich weiterhin auf dem market befinden und sogar Konkurrenz über die corona Krise verloren haben

1. Schlecht weil sgf sollten idealerweise voneinander abgegrenzt sein und nicht zwischenfunkest konkurrieren

   weil sie dann genau die selben Kunden haben, werden die zwei reisen Gegeneinander konkurrieren, was auch zu preislichen Konkurrenz kommen kann. Das ist schlecht.

2. Die zwei sgf würden untereinander konkurrieren, auch preislich konkurrieren

   Vermischung von 2 GF was schlecht ist weil zwei das doppelte an Aufgaben an einen gf gegeben wird. Zb zu langsame Reaktion auf Veränderung, die nur einen einzelnen gf betreffen, aussterben von gf da kundenakquise nur von einen gf aus

3. Vorteil: einfachere Koordination aller Aufgaben und gegenseitige Wechselwirkung

   • Aus den unterschiedlichen marktbearbeitingsstrategiem können auch wiedersprüche für das Ansehen eines u entstehen, das wird verhindert durch zentralisierung

   • Veränderung in strategischer Grundausrichtung (Gesamtvision/Leitbild) einfacher

   • Einfache Kontrolle und Kommunikation -> keine effizienzverluste da keine duplication versch. Funktionen

4. Nachteile: einzelne Marktsegmente können durch sgf passgenau bearbeitet werden, das wäre dann nicht mehr möglich

   • auf unterschiedliche Entwicklung in den unterschiedlichen Marktsegmenten kann unabhängig voneinander reagiert werden -> wäre so dann nicht mehr möglich

   • U.u zu langsame Reaktion auf Veränderungen die nur einzelne Einheiten und nicht das ganze U betreffen

   • Die einzelnen Geschäftsfelder haben unterschiedliche Chancen und Risiken. Also wenn in man eine Sache im großen Teil machen will, weil es eine Chance für einen Teil ist, kann es sein dass es ein Risiko für ein anderes Teil ist. Deswegen ist es besser einzelne Geschäftsfelder zu haben da man dann machen kann was am besten ist ohne wen anderes zu gefährden

Pro:

• durch zentralisierung schnelle Kommunikation im gesamten U und Komplexität weg

• Wegfallen von doppelten Funktionen, dh es kann an Personalkosten gespart werden

• Aus den unterschiedlichen marktbearbeitingsstrategiem können sich Widersprüche für das Ansehen eines U entstehen -> durch Auflösung der einzelnen SGF ist das nicht mehr so

Contra:

• Einzelne SGF können auf einzelne unterschiedliche Entwicklungen in den unterschiedlichen Marktsegmenten schnell und unabhängig voneinander reagieren

• Durch Zentralisierung kann nicht mehr so schnell aus Risiken und Chancen reagiert werden weil es das gesamte Unternehmen betrifft

• Einzelne Marktsegmente können durch sgf passgenau bearbeitet werden

• Idealerweise überschneiden sich die sgf nicht, Gefahr dass sie untereinander konkurrieren

Sind Ressourcen die man leicht mit anderen Ressourcen ersetzen kann

Rodungen oder Dienstleistungen die den vergleichbaren Nutzen

Zb Brille- Linsen, Butter - Margarine, Taxi - Uber - öffentliche

Schwierig substituierbare:

Zb patente: impfpatente biontech hat das Patent also darf nicht jeder einfach das herstellen darf

Branding

Gute Mitarbeiter

Destination: wenn hotel eine sehr gute Lage hat ist es nicht dasselbe wie ein Hotel das weiter weg ist. Oder die destination selbst. Ein Strand steht nicht in Konkurrenz mit einem Dorf wo es nichts gibt.

Rechte

Apple Produkte

Die zwei sgf kämpfen um die selben Kunden

Konkurrieren auch beim Preis

-> sehr schlecht

Ökonomische Umwelt

• Wirtschaftswachstum/ Entwicklungen, Konjunkturentwicklungen, Arbeitslosenquote, Börsenkurse, sparquote, Immobilienpreise, Wechselkurse

• Zb weniger AN in hospitality/ enegiekrise höhere Kosten

Technologische Umwelt

• das internet bietet in der Reisebranche große Chancen, aber auch große Risiken für die Unternehmen

• Zb big data können hotel helfen um Zielgruppe besser zu definieren und anzusprechen. Oder Geschäftsreisen nicht mehr so wichtig da man auch über Zoom machen kann, also weniger in Hotels

Ökologische Umwelt

• langfristig kann das überstrapazieren der ökologischen Ressourcen Geschäftsmodell von U gefährden

• Klimawandel, Böden, Wasserverschmutzung/ -Knappheit

• Zb durch weniger Besucher hat sich Natur etwas erholt zb Venedig Wasser

Soziokulturelle Umwelt

• Demographie der Bevölkerung kulturelle Normen, Arbeitseinstellung, Lebensstil,

• Zb Leute wollen wieder untereinander kommen, wollen wieder reisen und essen gehen

Politisch- rechtliche Umwelt

• Gesetzgebung und Finanzpolitik haben oft signifikanten Einfluss auf unternehmensentscheidungen

• Finanz- und steuerpolitik, Arbeitsmarktpolitik, Privatisierung, Deregulierungen

• Zb corona Maßnahmen

industrielle Beziehungen/ Politik

• Politik als regulierender Einfluss

• Staat als weiterer wettbewerbsfaktor (Gesetz, marktregulierung)

• Zb Regulierung im (internationalen) Flugverkehr oder Staat rettet LH; Staat regelte noch ein paar corona Maßnahmen zb maskenpflicht

Rivalität unter den Anbietern

• Preisunterschied und aggressiver Wettbewerb zw bestehenden Anbietern kann ein Geschäftsfeld unattraktiv machen

• Härte des Wettbewerbs, Marktsättigung, austrittsbarrieren

• Zb Segment der billigfluganbieter: jeder kämpft mit noch günstigeren Preisen um die Kunden; bsp klausur: es gibt viele Anbieter in muc und das u konkurriert auch mit sich selbst weil es mehrere Kinos hat. Aufpassen ob diese gemeinsam erwirtschaften oder unabhängig

Potentielle Neuanbieter

• economies of scale (erschweren den Eintritt neuer Anbieter, wenn diese ähnliche Technologien nutzen in ein Geschäftsfeld; Zugang zu Vertriebskanälen, umstellungskosten, Vergeltungsmaßnahmen, Kapitalbedarf, käuferloyalität

• Neuanbieter haben üblicherweise mit Hindernissen zu kämpfen, die ihnen etablierte Spieler in den Weg zu legen

• Klausur: Eintrittskarten zu hoch, es gibt schon viele Kinos in muc also bräuchte es ein usp wenn es sich in München durchsetzen möchte

Substitutionsprodukte

• Produkte oder Dienstleistungen die den vergleichbaren Nutzen stiften aber aus einem anderen Bereich, einer anderen Branche kommen (Butter - Margarine; Brille - Linsen)

• Klausur: Substitut wären Disney oder Netflix

• Bw: Disney ist Substitut zu Kino also ja es verändert sich, da Disney die Kunden von Kinos abfängt. Das hat sich geändert weil sonst die Kinos immer eine Vorlaufzeit hatten und die neuen Filme zu streamen. Jetzt zeigen sie es gleichzeitig. Durch Disney können Anbieter wie netflix und Prime auch nachziehen und dasselbe machen

Abnehmer

• verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmt durch: konzentrationsgrad; Anteil an den Gesamtkosten; standardisierungsgrad; rückwärtsintegration(make or buy); Bedeutung des Produkts für Qualität, usp, gewinnsituation

• Klausur: ein usp von Kinos ist dass die Qualität, Sound, Erlebnis ganz anderes ist als bei Streaming Diensten. Oder Abnehmer können auch auf Substitute umsteigen, weil sie abgeschreckt sind von den aktuellen corona regeln. Als Kino muss man attraktive Angebote machen und Sicherheit vermitteln

• BW: nein weil ein usp von Kinos sind die gute Qualität das ganze Erlebnis. Das Erlebnis ist nicht dasselbe wie von zu Hause Streamen, also gehen die Leute trotzdem noch ins kino.

Lieferanten

• verhandlungsstärke der Lieferanten same wie Abnehmer

• Klausur: aktuelle Engpässe in der liegerungskette, Lieferanten könnten höhere Preise verlangen und haben somit eine stärkerer verhandlungsmacht bekommen

• BW: ändert sich nicht

Bsp klausur: mittelgroßes Unternehmen das im Großraum München mehrere Kinos mit angeschlossener gastro betreibt in 1. Quartal 2022

BW: im großen und ganzen wird es sich schon etwas verändern weil die Kinos wahrscheinlich auf mehr Filme in Zukunft verzichten müssen und so potentielle Einnahmen ausbleiben

Erfolgsfaktoren:

• Qualität

• Service

• Flexibilität

• Termingründe

• Preis

LH und Ryanair

LH könnte blau sein(premium) Preis aber nicht so teuer, Qualität und Service nur gut

Ryanair preis sehr gut aber Qualität und Service schlecht

• Rivalität unter Anbieter: durch den Verkauf hat man neuen Marktanteil und einen neuen Konkurrenten

• Abnehmer haben mehr verhandlungsmacht weil sie lieber zu dem gehen mit billigeren Preis

• Substitute nicht relevant

• Lieferanten: Lieferanten Konkurrenz steigt das diese einen weiteren Kunden hat. Muss also zwei beliefern und jetzt mehr verhandlungsmacht hat

• Industrielle Beziehungen: ein Discounter kauft es, dieser hat andere Kunden und noch höhere Reichweite durch industrielle Beziehung

• Potentielle Neuanbieter: käuferloyalität

Digitaler Wandel: Gefahr für stellen aber Tourismus und nur wenig davon betroffen

engpassfähigkeiten:

• soziale Intelligenz: man kann mit anderen Leuten interagieren

• Kreative Intelligenz: vor Ort Probleme lösen

• Wahrnehmung und feinmotorik

—> in den meisten Tourismusbranchen sind diese Fähigkeiten sehr gefragt deswegen sind sie nicht am jobverlust betroffen (begrenzte automatisierbarkeit, möglich wäre zb am Check in)

• Booking bietet vermittlungsleistungen für Reiseleistungen an

• Die Vermittlung von booking ist eher ein Teilsubstitut für die Unternehmensstruktur Vertrieb

• Sehr gute Marge (größere als bei anderen touristischen U) weil sie nur vermitteln und selber nichts herstellen müssen, Einnahmen durch Vermittlungsgebühr ca 15%

• Sehr guter Börsenwert weil Monopol im megatrend zur onlinereisebuchung, wachsende Dominanz von booking, ungebremste Dynamik

X Achse: Umsatzanteil der Produkte

Y Achse: umsatzrentabilitöt der Produkte

%Gewinnmarge = %umsatzrentabilität = Gewinn/umsatz

gap Modell fokussiert auf Differenzen (gaps) bei der dienstleistungstransaktion

Mund zu Mund Kommunikation, individuelle Bedürfnisse und Erfahrungen in Vergangenheit führen dazu dass die Kunden bereits eine Erwartung zu einer Dienstleistung haben

• Gap1: kundenerwartung in der Wahrnehmung des Managements (DL Seite) zu erwartende Dienstleistung (Kunden Seite) (U meinen zu wissen was die Kunden wollen, meist ist da aber ein gap)

• Gap 2: kundenerwartung in der Wahrnehmung des Managements (DL Seite) zu Spezifikation der DL (Konzept) (DL Seite) (auf Basis der kundenerwartung der Wahrnehmung des Managements versuchen diese die DL zu beschreiben -> vllt bekommt man nicht alles, was man glaubt dass die Kunden wollen, in das DL Konzept)

• gap3: Spezifikation der DL (Konzept) zu tatsächliche DL (DL Seite) (das Konzept muss umgesetzt werden, man kann teilweise nicht alles umsetzen was man geplant hat)

• Gap4: Tatsächliche DL zu kundengerichtete Kommunikation (DL Seite) (man verspricht den Kunden das Konzept, aber tatsächlich kann man nicht alles umsetzten -> überversprechen was die DL kann; zb ein zu guter Trailer aber Film ist kacke)

• Gap5: erwartete DL zu wahrgenommene DL (beide Kunden Seite) (expectation perception gap: Erwartungen übereinstimmen nicht mit Realität)

Fyre Festival:

• Mund zu Mund Kommunikation (von influencern dadurch Erwartung sehr hoch)

• Erfahrung in Vergangenheit gibts nicht, nur Vergleich zu anderen Festivals

• Erwartete DL sehr hoch

• Gap4: die Kunden haben von U was ganz anderes versprochen bekommen als was sie tatsächlich bekommen haben.

• Gap5: Man hatte eine sehr hohe Erwartung aber am Ende wurde man sehr enttäuscht

Ökonomie

Ökologie

Soziales

Bsp wo alle drei Punkte berührt werden

Restaurant: Produkte/ Einkauf ausschließlich in der Region

• ökologisch gut da der Fahrtweg nicht weit ist, muss nicht aus weiten Ländern importiert werden

• Ökonomisch: regionale Bauern unterstützen

• Sozial: regionale Bauern unterstützen, artgerechte Tierhaltung und Förderung der Natur

Heliumkrise:

Heliumflaschen wurden in party Geschäften verkauft, viele mussten schließen wegen heliumkrise (knapp und teuer geworden)

• Ökologie: Helium ist knapp, kann nur sehr Energiesicherheit produziert werden

• Ökonomie: es wurden viele Mitarbeiter gekündigt aufgrund der ladenschließung

• Sozial: man kann die Flaschen nicht leicht entsorgen, Helium muss nicht unter schlechtem arbeitskonditionen hergestellt werden

Zeigt wie langfristige Veränderungen funktionieren können: das jetztige aufbrechen, ändern und neuen Status stabilisieren

1. auftauen: von Notwendigkeit des Wandels überzeugen, Bereitschaft zur Veränderung aufbauen

2. Ändern: Organisationskonzept neu entwickeln und implementieren

3. Wiedereinfrieren: sobald Stabilisierung der Änderung stattgefunden hat muss man einfrieren, subjektive Wahrnehmung von Veränderungserfolgen anschauen

Im Modell von Lewin ist wandel kurzfristig ein Veränderungsprozess, Mittel und langfristig jedoch eine Veränderung hin zu einem neuen gleichgewichtszustand

Erfolgreiche Veränderungsprozessen durch:

1. Dringlichkeit bewusst machen

2. Führungsetagen aufbauen: nur schlagkräftiges Team wird nachhaltige Veränderungen erzielen

3. Vision und Strategie entwickeln: überzeugende Vision bildet zentrale Kraftquelle für Veränderungen

4. Veränderung kommunizieren

5. Mitarbeiter motivieren: zielvereinbarungsgespräche

6. Kurzfristige Erfolge sicherstellen: MA bekommen für rasche erfolgreiche Veränderungen Belohnungen

7. Verbesserung konsolidieren: immer mehr Aktivitäten werden in den Veränderungsprozess gezielt einbezogen

8. Veränderung institutionalisieren: die Veränderung durchdringen alle wesentlichen steuerungsfunktionen im U

Ziel: erreichung einer langfristigen erfolgreichen Veränderung in einem Unternehmen. Ausgangsposition st dabei auch eine unternehmenskrise. Wandel wegen Neuausrichtung, Übernahme, Sanierung, digitaler Wandel…

Dieses Modell kann nicht bei der Krisen der corona Pandemie helfen, da es auf Veränderung in nicht-akuten-Krisenzeiten ausgelegt ist. Man könnte es damit versuchen

Beschreibt verschiedene Veränderungen und Krisen im wachstumsverlauf einer Organisation (Krise - Lösung der Krise)

1. Anfangen mit Kreativität (des Gründers, u wächst, ohne leitungskapazit und Führungsstil anzupassen, GF überlastet und überfordert -> Führungskrise

2. Straffe Führung (hierarchische Strukturen, Entfaltungsmöglichkeiten der MA reduziert) -> autonomiekrise

3. delegation (man wird wieder lockerer, ein Mangel an flexibler Kontrolle Höhenmeter jedoch steuerungsföhogkeit des Managements und Wachstum) -> Kontrollkrise

4. Koordination (Gefahr, dass die koordinierende Bürokratie ausufert und Wachstum hemmt) -> bürokratiekrise

5. Teamgeist/ kollaboration (stößt an Grenzen des Wachstums) -> Wachstumskrise

6. Danach kann man Allianzen bilden um weiter zu wachsen

Es betrachtet Krisen die mit der Zeit in einem U auftreten werden, dafür gibt es Lösungsansätze um wieder auf einen Wachstumsfaktor zu kommen

• dieses Modell kann U nicht bei der corona Krise helfen, da es auf die Entwicklung/ Vergrößerung von U, mit Krisen die intern in einem Unternehmen entstehen, ausgelegt ist

  es hilft nicht für Krisen die von außen kommen

Substanzwert ist ein eher einfaches Verfahren das bei Firmen mit geringem Cashflow aber mit wertvollen, schuldenfreien Assets (Substanz) interessant ist

• Substanzwert ist ein Verfahren zur Unternehmensbewertung, das den Wiederbeschaffungskosten der vermögensgegestände misst oder schätzt und das von diesem Wert den Wert der Schulden abzieht

• Wichtig: es muss schuldenfrei sein

• gute Aussagekraft über wert der erworbene Substanz, schlechte Aussagekraft über zukünftige Erfolgsaussichten

DCF ist ein Verfahren zur Unternehmensbewertung

• das zukünftige einzahlungsüberschüsse meist der nächsten 5-10 Jahre schätzt

• Nimmt man wenn man nicht schuldenfrei ist

Basieren darauf, an welchen erwarteten Erfolg oder zukünftige verlaufspreis die Investoren für ein Unternehmen glauben

• strategische Bewertung kann als wette auf den Eintritt einer zukünftigen Entwicklung und Wertsteigerung gesehen werden

Ziel:

Betrachtet Potentiale/ Ressourcen/ Fähigkeiten eines U um zu sehen was die Stärken und Schwächen des U sind

• es werden geprüft welche Kernkompetenzen ein U hat um daraus (Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen) sich

• Ein Wettbewerbsvorteil zu schaffen

• Dadurch soll eine bessere Positionierung oder bessere Erlangung von erfolgspotentialen im Vergleich zur Konkurrenz möglich gemacht werden

Ressourcen:

Finanzressourcen (Kreditwürdigkeit, eigenkapitalrentabilität)

Marktbezogene Ressourcen (Kunden, marktimage)

Pyhysische Ressourcen (Gebäude, Anlage)

HR (Facharbeiter, Führungskräfte)

Organisatorische Ressourcen (Informationssysteme, Intranet)

Technologische Ressourcen (Patente, anwendungswissen)

• Es wird eingesetzt zur Entwicklung von Strategie Optionen

• Unterscheidet Unternehmensstrategien entsprechend Ort, regeln und Schwerpunkt des Wettbewerb, so bildet er 8 basisoptionen der Geschäftsfeld-Strategie ab.

• Ein Unternehmen ordnet sich dann in den Würfel ein und sieht welche der 8 basisoptionen es verfolgt

1. Identifikation der erfolgskritischen Aktivitäten

• Sind härtere Unternehmensanpassungen falls zu spät, falsch oder nicht auf Wandel reagiert wurde

• greift nur bei existenzbedrohenden (nicht existenzvernichtenden) Krisen und hat Größere Erfolgschancen, je früher sie angestoßen werden

• Erfolgskrise: wie werde ich wieder profitabel (Investitionen zur Kostensenkung, Anpassung von Kapazitäten, Einkauf verbessern/ Verträge/Preise besser verhandeln)

• Liquiditätskrise: schnell Geld wieder in Kasse bekommen (Überbrückungshilfe, Kredite, lagerabbau)

• Strategiekrise: was ist der Kern des U (Verkauf von unternehmensteilen, neues geschlftsmodell, neue Gesellschaftsstruktur, standortverlagerung/-Zusammenlegung)