Klausurfragen

Formale Organisations- & Ordnungsstrukturen: Steuerung & Kontrolle von zielorientiertem Verhalten durch Strukturmerkmale

Komplexitätsreduzierung mit bewusst gestaltetem Regelsystem, die Erwartungen an das Verhalten der Informationsmitglieder stellen

Koordination der Binnenkomplexität, damit Stellen/Abteilungen koordiniert zusammenarbeiten (Integration)

Formale Regeln: Direktionsbefugnisse, Arbeitsanweisungen, Dienstwege, Stellenbeschreibungen

Informale Regeln: Routinen, Branchenregeln

Generelle & fallweise (einzelne Geschäftsvorfälle betreffende, dispositive) Regelungen

Zusammenschluss einer Mehrzahl von Mitgliedern, die je spezifische Beiträge zur Erfüllung des formalen Organisationszwecks leisten; dabei weichen die Ziele der Mitglieder ggf. von denen der Organisation ab

Möglichkeiten des Ein- oder Austritts für Mitglieder Konstrukte der „Mitgliedschaft“

• Abgrenzung gegenüber sozialer Umwelt

• Personen mit Mitgliedsrollen (Partialinklusion)

• Schaffen von Anreizen (Motivation)

1. Strukturierung von Aufgaben

2. Integration von Individuen in die Organisation sowie die Organisation in die Umwelt

3. Implementierung implizierter Steuerungskräfte (Teilnahme am Zielbildungsprozess -> höhere Motivation)

4. Organisationaler Wandel (Anpassung des Unternehmens an Umweltbedingungen (z.B. Digitalisierung von Unternehmensorganisationen bzgl. Modell, Prozesse etc.))

5. Transformation

Bürokratiemodell:

• Idealtypus der Bürokratie als formal rationalisierte Form durch Bezug der Handlungen ihrer Individuen aufeinander, dessen regelhafte Verstetigung & effizienter Verbindung zu einem Ganzen

• Großunternehmen erfordern Ordnungsmechanismen, Regelmäßigkeit & Zielgerichtetheit aller Organisationsmitglieder ->Herrschaft auf Basis eines Legitimitätsglaubens (traditionell, charismatisch oder legal)

• Koordination erfolgt durch Befehl & Unterordnung Organisationsmerkmale: Regelgebundene & unpersönliche Amtsführung, abgegrenzte Kompetenzbereiche, Amtshierarchie, aktenmäßige Verwaltung, Stellenprofile, Laufbahnen, Gehaltshierarchie & Arbeitsvertrag, Spezialisierung,

• Starre, formelle Strukturen führen zu Motivationsverlusten, sinkender Arbeitszufriedenheit & Inflexibilität in einer sich schnell wandelnden Umwelt

Evolutionstheoretischer Ansatz:

• Handeln von und in Unternehmen sowie deren Entwicklung werden als evolutionäre Prozesse begriffen

• Entwicklung des Erscheinungsbildes in den Prozessphasen: Variation, Selektion und Retention (Bewahrung)

• Kernaussagen: - Unternehmensführung ist Aufgabe vieler - Managementhandeln soll sich auf Anpassungs-/Lebensfähigkeit ausrichten - Managemententscheidungen müssen bei veränderten situativen Gegebenheiten wieder revidierbar sein - Unternehmensführung eher durch Intuition/Emotionalität als durch Rationalität - Gelassenheit im Entwicklungsprozess; keine zwangsweise Rückführung zu alten Ordnungsstrukturen

• Neubelebung der Theorie-entwicklung -Transfer von Erkenntnissen der Evolutionsbiologie auf Unternehmen fraglich

Eher moderner Ansatz, da klassischer Ansatz, sich häufig nur schwer an geänderte Bedingungen anpassen können

Klassischer Ansatz: Organisation agieren eher geschlossen & sind weniger offen für Transformationen der Umwelt (z.B. Umstellung auf Digitalisierung, wenn dann nur schwer & langwierig)

Bei strukturierter Aufgabenverteilung eher klassischer Ansatz. Durch Unterteilung der Arbeiter hinsichtlich ihrer Eignung zur Verrichtung der verschiedenen Arbeiten, ist womöglich strukturiertere Aufgabenbearbeitung besser möglich als beim modernen Ansatz

Integration von Individuen in Organisation: moderner Ansatz sieht Individuum im Vordergrund & dieser trägt durch sein einzelnes Handeln oder durch Handeln in Gruppe zum Wandel der Organisation mit der Umwelt bei

Sowohl im klassischen Ansatz als auch im modernen Ansatz spielt Implementierung impliziter Steuerungskräfte eine Rolle. Beim Letzteren werden Steuerungskräfte in Managementpositionen eingesetzt, um Ablauf der Organisation zu steuern. Im modernen A. deutet der Aspekt des Verhaltens von Vorgesetzten auf implizite Steuerungskräfte hin (=flachere Hierarchie ->geringere Transaktionskosten -> MA am Zielbildungsprozess integriert -> höhere Motivation)

Zusammenfassend: kein Ansatz erfüllt Anforderungen zu 100%. Trotzdem entspricht moderner Ansatz eher den heutigen Vorstellungen von Organisationen, da Arbeitszufriedenheit & Zwischenmenschlichkeit einen hohen Stellenwert in der Gesellschaft haben.

1. Soll-Ist Vergleich machen. Welche Strukturen sind vorhanden, was fehlt, welche Organisationsform eignet sich?

2. Zielbildung, Aufgabenanalyse und -definition

3. Bedarfsermittlung der Ressourcen (Personal, Kompetenzen, Erfahrungen, Räumlichkeiten, Equipment

4. Team bilden (Personal beschaffen, Rekrutierung)

5. Klare Aufgabenstruktur schaffen, Arbeitsteilung, Stellung im Gesamtunternehmen verdeutlichen

Beispiel Teamsportunternehmen:

Unternehmensziel: Umsatzerhöhung durch Ticket-Verkauf

Gesamtaufgabe: Gewinnung/Akquirierung neuer Fans/Zuschauer

Hauptaufgabe: Kommunikation über verschiedene Medien, Werbung, Sponsoren

Teilaufgabe: Konzeption für Werbemaßnahmen über Social Media, Fernsehen, Werbebanner/Plakat erstellen

Elementaraufgaben: Regelmäßige Beiträge für Spieltage posten, Sponsoren anwerben (für Logen), Vorteile für Ticketbesitzer schaffen, z.B. Rabatte für Dauerkartenbesitzer im Fanshop & Alleinstellungsmerkmal verdeutlichen (z.B. Slogan)

Man kann die verschiedenen Aufgaben in Aufgabenkomplexe ordnen. Diese sind einer entsprechenden übergeordneten Stelle zugeteilt, die sich um die Personalintegration (Arbeitseinsatzplan) dieser Aufgaben widmet.

Die Leitungsaufgaben werden an hierarchisch höherer Position von der Instanz übernommen, welche die einzelnen Stellen in sich zusammenfasst.

Weitere Kriterien: Verrichtungsprinzip, Objektprinzip, Organisationszielen, Aufgabenumfang, Aufgabenkomplexität, Zweckmäßigkeit (Kern- oder Zweckaufgaben), Wirtschaftlichkeit, Stabilität, Ort, Phase

Für das Beispiel des Vermarktungsteams im Profi-Teamsportunternehmen ist eine flexible Organisationsform möglich.

Diese würde aus Divisionalorgansiation & Holocracy-System bestehen.

Man kann die Marketingabteilung divisonal in Sparten aufteilen, z.B. Ticketing, Catering, Sponsoring, Hospitality, Fanartikel, mediale Rechte (-> gute Führbarkeit, direkte Ergebnisverantwortung).

Mit Hilfe des Holocracy-Systems die einzelnen Sparten in Kreise. Dabei agiert die Abteilung als selbstorganisiertes System ohne Hierarchien. Innerhalb der Kreise werden Aufgaben in Sub-Kreisen differenziert & jeder MA in einer Rolle eingeführt, wodurch Kreise & Rollen vollständige Autonomie & Autorität über ihre Arbeitsbereiche besitzen (-> eigenständiges Organisieren). Durch das HolocracySystem fördert man eine starke Vernetzung & Interdependenz zwischen den Kreisen & Rollen was jeden MA zur aktiven Mitwirkung an den Aufgaben anregt & damit auch am Abteilungserfolg teilhaben lässt. Motivation und Kreativität steigt auch dadurch an

Linienstelle

• Stellen, welche gegenüber untergeordneten Stellen weisungsberechtigt sind & Anweisungen der übergeordneten Stelle(n) befolgen müssen

• Linienstelle umfasst Stellen mit Vollkompetenz & unterteilt sich in Abteilung (Leitungs- & Ausführungsaufgaben) sowie in Instanz (nur Leitungsaufgaben)

• Instanz wiederum gliedert sich in Singularinstanz (alleinige Willensbildung) & Pluralinstanz (Willensbildung im Direktorial- oder Kollegialsystem)

• Gefahr: Überlastung der Führungskräfte

  
  

  Stabsstelle

• Stelle, welche eine vorgesetzte Linienstelle berät und entlastet.

• Keine Weisungsbefugnis. Meist Vorschlagsrecht. Z.B.: Rechtsabteilung, PR, IT (EDV), Interne Revision

• Fachbezogene, zugeordnete Hilfsstellen für oberste & mittlere Instanzen

• Stabsstelle umfasst Stellen mit Teilkompetenz & unterteilt sich in Leitungsgehilfen der Unternehmensorganisation (Assistenten, Stab, Stellen mit begrenzter funktionaler Autorität, Ausschüssen & Kollegien) & Projektgruppen (Sonderaufgaben)

• Gefahr: Stabstelle kann Expertenwissen zu manipulativen Zwecken nutzen + Entscheidungstransparenz leidet

Fest vorgegebenes Spektrum von Sonderaufgaben

Gründung -> Zusammenstellung -> Auflösung

Personen mit unterschiedlichen Kenntnissen und aus verschiedenen Tätigkeitsbereichen und Hierarchieebenen

Tätigkeit zeitlich befristet

Projektmitarbeiter verbleiben in ihren Fachabteilungen & stehen dem Projekt zu einem gewissen Prozentsatz zur Verfügung.

Der Abteilungsleiter übt weiterhin das disziplinarische & fachliche Weisungsrecht für Linienaufgaben aus. Der Projektleiter verfügt über fachliches Weisungsrecht, was die Projektinhalte betrifft.

• Effizienzsicherung

• Erfordernis der Abstimmung arbeitsteiliger Aktivitäten im Hinblick auf das Gesamtziel

• Reduzierung des Koordinationsaufwands durch Ausdifferenzierung und Hierarchisierung der Organisationsstruktur mittels Zusammenfassen von Stellen zu größeren Funktionseinheiten (Abteilungen)

• Schaffen von Instanzen mit Entscheidungs-, Weisungs- und Kontrollbefugnissen unter Einsatz der Koordinationsinstrumente (Persönliche Anweisung, Selbstabstimmung, Pläne, Programme (Verfahrensrichtlinien)

Persönliche Weisungen: In Stabstellen: Stabstellenleitungen können Anweisungen an ihren Arbeitsbereich weitergeben. Sie können auch Anordnungen aus der Geschäftsführung erhalten.

Selbstabstimmung: Mitgliederversammlung: Abstimmungen/Wahlen von Vorstandsmitgliedern; Zustimmung/Ablehnung von Beschlüssen; Einfluss auf Vereinsleben

Programme: Sportliche Leitung/Geschäftsführung: An- und Abmeldung von Mitgliedern, Lizenzverfahren für die Teilnahme am Wettkampf-/Spielbetrieb

Pläne: Projektleitung -> feste Budgets für Projekte, die eventuell von Staat gefördert werden.

Matrixorganisation: Bild einfügen:

Eine Matrixorganisation ist eine Aufbauorganisation, in der Teams mehreren Führungskräften unterstellt sind. Dabei wird die Leitungsfunktion auf zwei voneinander unabhängige Dimensionen (z. B. Funktion, Region, Verrichtung und Produkte) verteilt. Die Mitarbeiter stehen in zugleich zwei gleichrangigen Weisungsbeziehungen, z. B. sind sie den Leitern der verrichtungsbezogenen Abteilungen Beschaffung, Produktion und Absatz und gleichzeitig den objektbezogenen Produktmanagern unterstellt. Eine Matrixorganisation ist damit eine Form der Mehrlinienorganisation.

Vorteile: Schneller Informationsfluss und unkomplizierte Entscheidungswege durch direkte Kommunikation, Übersichtliche Fphrungsstruktur, Spezialisierungsvorteile des Führungspersonals, Verantwortungszuwachs der Mitarbeitenden, Gleichberechtigung der verschiedenen Dimensionen, Entlastung der Geschäftsleitung

Nachteile: Hoher Bedarf an Führungspersonal, Kompetenzprobleme/ -überschneidungen, Unklare Verantwortlichkeiten, Reporting an zwei Stellen, Eingeschränkte Transparenz von Entscheidungsprozessen, Gefahr suboptimaler Kompromisse

Erweiterung der Matrixorganisation um weitere Ebene (i.d.R. Zeit/Ort) -> Mehrere Verantwortliche für einen Teilbereich je nach Region

Genutzt von großen, internationalen Unternehmen

Koordinationsvorteile, optimales Ausschöpfen von Wissen & Erfahrungen von Spezialisten, verbesserte Problemlösungs- & Innovationsfähigkeit

Verbindung von Vorteilen einer international ausgerichteten Produkt- mit denen einer internationalen Regionalstruktur

Stabsfunktionen dienen nur zur Entscheidungsvorbereitung & Unterstützung der Linienorganisation bei deren Leitungsaufgaben

Zuständigkeiten in den Linienorganisationen überlagern sich an den Schnittstellen (2 Weisungsbefugte) -> Hoher Informations-, Kommunikations-, Abstimmungsbedarf & unklare Unterstellungsverhältnisse

Vorteile: ganzheitliche und innovative Problemlösungen, Entlastung der Unternehmensführung durch spez. Leitungsfunktionen innerhalb Dimensionen, kurze Kommunikationswege, flexible Anpassung der Organisation, Hierarchie steht nicht im Vordergrund, vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung

Nachteile: problematische Kompetenzabgrenzung durch die Mehrfachunterstellung, u.U. schwierige und zeitintensive Koordiations- und Entscheidungsprozesse, Gefahr zu vieler Kompromisse, hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich, Bürokratiesierungstendenzen, grosser Bedarf an qualifizierten Führungskräften

Matrix-/Tensororgansation für Sportverbände nicht geeignet

Hauptsächlich von großen, international tätigen Unternehmen angewandt

Oft ist es für die Konkurrenzfähigkeit dieser Unternehmen wichtig, sich auf mehr als nur einen Bereich zu spezialisieren wodurch mehrere Geschäftsbereiche entstehen

Das ist nicht im Interesse der Sportverbände -> sie spezialisieren sich nur auf den Bereich Sport(art) & fokussieren sich lediglich auf eine bestimmte Region/Bundesland • Hierbei sind einfache Leitungssysteme, wie Einlinien- oder Mehrliniensysteme ausreichend

Bei internationalen Sportverbänden wie dem IOC oder der FIFA würde es durchaus Sinn ergeben, die verschiedenen Regionen mit eigens abgestelltem Personal zu steuern.

Eventuell kann man die FIFA sogar als eine Art Tensororganisation betrachten, die durch verschiedene kleinere Verbände die regionalen Wettkämpfe kontrolliert (UEFA, CONCACAF, CAF, AFC, CONMEBOL, OFC). Man würde dann allerdings nicht mehr von Produktsparten und Regionalsparten, sondern von Verrichtungsparten und Regionalsparten sprechen. So hätte jede Region einen eigenen Vorstand, eine eigene Rechtsabteilung, eine eigene Finanzabteilung, eine eigene Planungs- sowie eine eigene Personalabteilung.

Optimierungsziel: Prozesseffektivität, -effizienz, -qualität; Teamwork, Nutzen von Mitarbeiterpotenzialen, Qualitätserhöhung

Optimierungsscope: Umfang der Optimierungsmaßnahmnen, Optimierungsstrategie, Fachliches Konzept -> organisatorisch und technisch, Ausarbeitung verschiedener Optimierungsmöglichkeiten, Bewertung Wirkung und Umsetzbarkeit, Soll Prozess formulieren mit allen Beteiligten

6.2.

Analyse: IST-Prozesse verstehen +Ineffizienzen rausstellen (Befragung/Bewertung durch betroffene Mitarbeiter, Dokumentenanalyse etc), Aufzeichnen der Defizite des IST-Zustand

Konzeption: Fachliches Konzept: Planung der Umstrukturierung der Tätigkeiten und Prozessabläufe -> Dadurch max. Kundennutzen bei minimalen Durchlaufzeiten/Prozesskosten, Organisatorisches Konzept (Neue Geschäfts-, Teilprozesse und Aufgaben, Ermittlung erforderlicher Ressourcen, Zuordnung von Rollen/Stellen), Technisches Konzept (Umstellung Rechnungswesen & Controlling)

Etablierung: Konkrete Ausgestaltung der angestrebten Veränderungen (Entwurf, Umsetzungsplan, Strukturelle Anpassung von Abläufen und Kompetenzen (MA-Ausbildung)

Bewertung: Permanentes Controlling und kontinuierliche Prüfung etablierter Prozesse

Essenz der Individualität einer Organisation

System erlernter & internationalisierter Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen, welche die Organisationentwicklung prägen („kollektive, im Sport Prosumer-beeinflusste Programmierung“)

Erfahrungen erfolgreicher und fehlgeschlagener Problemlösungen

Muster nicht mehr hinterfragter, selbstverständlicher Voraussetzungen des Verhaltens und Handelns (innere Konsistenz und Integration)

gleichgerichtetes, kollektives Denken (=> verhaltenssteuernd!) kommuniziert über Symbole, Mythen, Zeremonien, Ritual & Erzählungen, das anpassungsfähig & erlernbar ist

Kernelemente: (Eisberg)

Unten ganz weit verbreitet, unsichtbar und unbewusst -> System von impliziten Grundannahmen (v.a. geprägt durch Mitarbeiter/Mitglieder)

Mittlere Ebene - teils sichtbar: Normen- und Wertesystem. Geprägt durch Strategie und Führungsstil der Organisation (Verhaltensrichtlinien, formale und informale Regeln etc)

Oberste Ebene - sichtbar, aber interpretationsbedürftig: Symbolsystem: Prägt die Organisation, Rituale, Mythen & Geschichten, Wahrgenommene Athmosphäre

1. Verankerung in der Unternehmenskultur durch Aufnahme in den Wertebestand des Unternehmens

2. Unternehmens- und Führungsgrundsätze - Einbindung ethischer Leitgedanken in formalisierte und veröffentlichte Unternehmensgrundsätze -

Compliance-Ansatz: Aufstellung von Regeln, die von MA zu befolgen sind und die bei Nichtbefolgung zu einer Sanktion führen

Integrity-Ansatz: Herstellung eines Zustands, bei dem MA über das Befolgen von Regeln hinaus intrinsisch motiviert auf eine Verbesserung ethischen Handelns hinwirken

3. Strategieprozess: - Übernahme von Verantwortung gegenüber Stakeholdern - Vermittlung langfristiger Zielstrategien - Frühzeitige Einbindung vieler MA in den Strategieformulierungsprozess - Strategische Beobachtung und Prognose der Umweltentwicklung

4. Organisation: Einrichtung von Ethikstellen Schaffen von Organisationsformen mit hoher Informationsverarbeitungskapazität, Verringerung des Spezialisierungsgrades, Abflachen von Hierarchien, „Ethikinseln“ als informelle Netzwerke

5. Controlling: - Ethik-Controlling nach dem Muster von Qualitätszirkeln mittels Teamstrukturen und im Sinne einer Selbstkontrolle; Ethik-Audits, Berichte, Statistiken, Kennzahlen

6. Personalführung: - Gewährleistung intensiver Diskussionsprozesse zwischen Unternehmenseinheiten bei Zielen und Maßnahmen -> Bevorzugung kooperativer Führungsformen

Fördert Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion

Effizientes Kommunikationsnetz

Rasche Informationsverarbeitung & Entscheidungsfindung

Beschleunigte Implementation von Plänen & Projekten

Geringer Kontrollaufwand nötig

Hohe Motivation & Loyalität

Stabilität & Zuverlässigkeit

1. Planung und Bedarfsermittlung: Entscheidungen über Neueinstellungen, Einsatz und Freisetzung von Mitarbeitern, Soll-Ist-Vergleich (Quantität, Qualität, räumliche und zeitliche Verfügbarkeit)

2. Rekrutierung: Personalanwerbung, Personalauswahl, Einarbeitung

3. Einsatz: Gestaltung von Inhalt und Arbeitsaufgabe, Arbeitszeit und –platz

4. Führung: zielgerichtete Beeinflussung der Mitarbeiter, ihres Verhaltens, ihrer Einstellungen, Erwartung und Fähigkeit durch weisungsbefugte Vorgesetzte

5. Entwicklung: Aufbau von Fähigkeitspotenzialen (Qualifikationen, individuelle Mitarbeiterentwicklung und Persönlichkeitsentfaltung)

6. Honorierung: Entgeltfindung (Löhne, Gehälter, übertarifliche Zahlungen, Sozialleistungen)

7. Beurteilung und Controlling: Soll-Ist-Vergleich der Leistung der Mitarbeiter, Vergleich von Planzielen und Gegenwartssituationen => Entwicklung eines effizienten Steuerungssystems, um Personalengpässe und -überschüsse zu erkennen

8. Freisetzung: personalbedingte (defizitäre Fähigkeit), verhaltensbedingte oder betriebliche Freisetzung, Kündigung aus Mitarbeitersicht => Personalfluktuation

Zukünftiger Bruttobedarf - Zukünftiger Personalbestand = Nettopersonalbedarf

Extern (Passiv,Aktiv), Intern

Grundsätzlich bei Personalauswahl: Prüfung der Bewerber durch Vergleich der Fähigkeiten mit den Anforderungen der zu besetzenden Stelle, Welche Basisqualifikationen/Grundausbildung/Wissen und Fachkompetenzen (z.B. Lizenzen, Trainerscheine) Dienstleistungen: uno-actu-Prinzip und Integrativität besondere Sensibilität für Qualitätsmängel, fachübergreifende, interpersonelle Fähigkeiten

Sportsektor: äußeres Erscheinungsbild, sportliche Erfahrungen (Glaubwürdigkeit) und Erfolge (Netzwerk, Image)

Führungsperson: Auswahlverfahren Bewerbung: Vergleich der Bewerber -> Fähigkeiten welche kompatibel mit Anforderungen der Stelle sind - Qualifikationen: Hochschulabschluss mit Inhalten der Wirtschaftswissenschaften (BWL; ReWe; VWL)

-> Sport-Affinität kann motivierend und leistungssteigernd wirken, da in einem SportUmfeld gearbeitet wird - Attribute: Führungsqualitäten, Empathie, soziales Verständnis, Durchsetzungsvermögen - Gepflegtes äußeres Erscheinungsbild - Optimalerweise Erfahrung in Führungspositionen in kommerziellen Sportunternehmen o.Ä. - Besondere Sensibilität für Qualitätsmängel

Trainer: - Siehe Auswahlverfahren bei Führungsperson - Häufig aber: Auswahlprozess: Mitgliedschaft => gelegentliche Mitarbeit => Vorauswahl => Wahlvorbereitung => Wahl - Kooptation (nur ein Kandidat) - Demokratische Wahl statt Einstellung - Andere als fachliche Kriterien: Bekanntheit und Bewährung, sonstige Ressourcen, Beziehungen, Kooptation -

Qualifikation: Lizenzen, Nachweise über Fortbildungen, Trainer- und/oder ÜbungsleiterScheine, abgeschlossene Ausbildung/Hochschulabschluss sowie Kompetenzen in Trainings- & Ernährungswissenschaft -

Erfahrung in Aufgabenbereichen der Kursleitung, Individualtraining, Trainingsplanerstellung sind vorteilhaft -

Attribute: Offenheit, Hilfsbereitschaft, kommunikativ, flexibel, sportbegeistert - Gepflegtes und „fittes“ Erscheinungsbild -> Vorbildfunktion für Kunden - Sportliche Erfahrung („Glaubwürdigkeit“) & Erfolge (Netzwerk, Image)

Freiwilligkeit => kein (expliziter) Arbeitsvertrag

Organisatorische Anbindung: Aktivität im Rahmen der Vereinsmitgliedschaft

Nebenberuflichkeit

Unentgeltlichkeit

Laienarbeit => oftmals keine fachspezifische Ausbildung

Fremdhilfe

Bedarfsplanung:

Funktion: Motivation, Einbindung

Traditionale Festlegung und geringere Differenzierung der Positionen

Trägerspezialisierung: nach vorhandenem Personal => Konventionelle Logik auf den Kopf gestellt

Rekrutierung: Funktion: Interessenidentität, Demokratie, Beschränkt auf kleinen, internen Kreis (Mitglieder), Beginnt bei Gewinnung neuer Mitglieder, Informell, wenig formalisiert, Geringe Mitarbeitsbereitschaft, Abbruch der Suche, sobald ein Kandidat gefunden ist,

Auswahl & Zuordnung: Demokratische Wahl statt Einstellung, Auswahlprozess: Mitgliedschaft => gelegentliche Mitarbeit => Vorauswahl => Wahlvorbereitung => Wahl

Kooptation (nur ein Kandidat)

Andere als fachliche Kriterien: Bekanntheit und Bewährung, sonstige Ressourcen, Beziehungen, Kooptation, Einsatz (Zuordnung): Karrierelaufbahn, „Stallgeruch“, Funktion: Sozialisation ist funktionales Äquivalent

In NPO´s erwarten Freiwillige keine monetären oder materielle Gegenleistungen, sondern eine andere Form der Anerkennung/Wertschätzung.

Es herrscht von Anfang an ein Ungleichgewicht zwischen Anreiz und Beitrag: Beitrag ist höher als Anreiz. Da Anreiz nicht monetär ist, muss Anreiz auf anderen Wegen beschafft werden! -> Denn unzureichende Anreize bedeuten Zerfall oder Veränderung der Organsiationsziele oder Scheitern der Zusammenarbeit.

Es geht darum, die Motivation der Ehrenamtlichen aufrecht zu erhalten, Ehrenamtliche sind „Mangelware“/selten -> umso wichtiger für jede Organisation/ Verein Freiwillige langfristig zu gewinnen & binden -> Deswegen: Wertschätzungen (symbolische Anreize: Erwähnungen in Presse, Aufmerksamkeit, Aussprechen der Dankbarkeit;

monetär: Übungsleiter- /Ehrenamtspauschale, Bezahlung d. Aus-/Fortbildung -> Lizenzen) -> Besondere Empathie erforderlich -> im Idealfall: Freiwilligen-/Personalmanagement gründen

Qualität ist…

- die Gesamtheit von Eigenschaften & Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegenüber Erfordernissen bezieht

- das Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes, System oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden & anderen interessierten Parteien

Qualitätsmanagement für DL ist die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten & Zielsetzung in Bezug auf selbstständige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeit verbunden sind (Potenzialorientierung).

Interne & externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des DLanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren – Menschen o. Objekten – Nutzen stiftende Wirkung zu erzielen (Ergebnisorientierung)

Bedeutung: Schaffen von Qualität als zentrale Aufgabe, um Stakeholder zufrieden zu stellen und Überlebensvorteile durch Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln

Ziele: Nutzen vorhandener Ressourcen, Kompetenzen und Prozesse -> Optimierung der Leistungserbringung für die Adressaten

Umfang: Differenzierte Leistungsbeschreibungen; Festlegung verbindlicher Qualitätsstandards; Strategien für Qualitätsentwicklung & -überprüfung (v.a. Maßnahmen der Personalentwicklung) -> Kosten-Nutzen-Verhältnis

Dies führt zu den 2 Fragen: 1.) Ist der Einsatz von QM-Strategien im Sport immer sinnvoll und erfolgreich? 2.) Sollten/können Sportorganisationen QM-Ansätze der BWL übernehmen?

Gründe für den Einsatz in Sportorganisationen Anpassung:

Koerziv: restriktive Beeinflussung von Rahmenbedingungen (z.B. Zuschussgewährungen und Subventionen nur nach QM-Maßnahmen) - Mimetisch: Kopieren moderner Managementsysteme, um Unsicherheiten zu reduzieren - Normativ: Erlernen und Anwenden von „Standards“ erfolgreicher Organisationsführung -> führt ebenfalls zu den 2 Fragen

1. Struktur-/Potenzialqualität: Rahmenbedingungen, die für die DL im Einzelfall gegeben sein müssen. Bsp.: Einweisung eines neuen Kunden durch Trainer eines Fitnessstudios (FitX): Materielle/sachliche Rahmenbedingungen: genügend Fitnessgeräte für den Anfänger vorhanden, behindertengerechte Architektur für Kunden mit körperlicher Einschränkung? Getränkespender vorhanden? Personelle Ressource: hat der Trainer die entsprechende Trainerlizenz für die Einarbeitung/Betreuung von Neukunden?

Organisatorische & finanzielle Rahmenbedingungen: Vor Trainingsbeginn Vertrag abgeschlossen/unterzeichnet? Zugang- Nutzungsmöglichkeiten des Produkts bzw. der DL: stehen genügend Trainer zur Verfügung, falls Fitnesstudio-Member im Nachhinein Fragen haben sollte? Z.B. Wie krieg ich Zugang zur FitX-App? Was ist beim Freihantelbereich zu beachten?

2. Prozessqualität: Art der Ausführung aller Aktivitäten, die im Verlauf der tatsächlichen Erstellung des Produkts bzw. der Erbringung der Dienstleistung vollzogen werden: Wahl des richtigen Trainingsplan, Fitnessgerät, Sitzhöhe, Gewicht, etc. durch den Trainer für den Neukunden?

3. Ergebnisqualität: Bewertung der Ergebnisqualität vom Nachfrager der Leistung selbst durch Kundenfeedback zum Trainer bezüglich Zufriedenheit mit dem Service & der Qualitätsmerkmale des Unternehmens (z.B. angenehme Atmosphäre). Zudem: Ist für die Folgequalität der Trainer auch noch nach der Kundenneueinweisung für einen da? Können Trainingsfortschritte mit dem Trainingsplan verzeichnet werden?