Lean-Denken

• Überproduktion:

• Wartezeit/Leerlauf: Arbeiter überwachenMaschinen,

• Unnötige bzw. zu lange Transportwege:

• Mangelhafte Organisation des Arbeitsprozesses

• Lagerüberhänge/Bestände

• Unnötige Bewegungen

• Fehler, Ausschuss und Nacharbeit

• Ungenutzte Mitarbeiter, bzw. Kreativpotenziale (Hinzugefügt von J. Liker)

Verschwendung (Muda) ist nur eines von drei Übeln:

Muda (Verschwendung)

Muraund (Abweichung,Unausgeglichenheit)

Muri (Überlastung)

Das Lean-Gerüst: 5 Prinzipien des Lean Denkens [1]

Nach Womack und Jones

Die Lean-Philosophie beruht auf diesen 5 Prinzipien [2]

• Ergebnis:Werte ohne Verschwendung schaffen = Definition von Lean [3]

Lean bedeutet, permanent kundenfokussiert und wertschöpfend zu denken und zu handeln. [3]

Yuji Yokoyareceived the assignment to serve as chief engineer for the second-generation Toyota Sienna:

• He decided to drive across North America to experience highways on which his minivan would be driven.

• Yokoyais a believer in the Toyota engineering tenet: “genchi-genbutsu,” which means: “go, see and confirm.”

• Yokoya drove a current Sienna more than 53,000 miles, crossing the continent from Anchorage to the Mexican border, south Florida to Southern California and all points in between

Design Thinkingim Innovationsprozess

Double-Diamond-Approach, Problem erkennen –Lösung generieren

Der Wertstrom besteht aus allen erforderlichen spezifischen Tätigkeiten, um ein bestimmtes Produkt (ein Produkt, eine Dienstleistung oder zunehmend eine Kombination aus beiden) durch die drei entscheidenden Managementaufgabenin jedem Unternehmen zu führen:

1. die Produktentwicklung, die vom Konzept über die Konstruktion und die Produktions-vorbereitung bis zum Produktionsanlauf reicht,

2. das Informationsmanagement, das von der Bestellung über die genaue Terminierung bis zur Auslieferung reicht,

3. sowie die physikalische Transformation vom Rohmaterialbis zu einem fertigen Produktin den Händen desKunden.

• Verbesserungen an Nicht-Engpass-Prozessen führen zu einer lokalen Optimierung. Diese kann Vorteile für das gesamte Unternehmen bringen, aber eventuellauch deutliche Nachteile(Verbesserungen auf Kosten anderer Prozesse).

• Deshalb ist es wichtig, den gesamten Wertstromdes Unternehmens und die Anforderungen an diesen aus der Unternehmensstrategie zu kennen, um die wirklich wirksamen Ansatzpunktefür Verbesserungen zu identifizieren. Verbesserungsressourcen sind endlich.

  S.29

Nicht-Engpass-Prozessen

mögl. Teilprozessen

Kaikaku(radikaler Wandel, Reform)

• Top-Management-Aufgabe

• Umbrüche, große Schritteim Wertstrom

• Neu-Ausrichtung (großerTeile) des Wertstroms, wiez. B. Einführung Fluss-Prinzip

• Gesamter Material-und Informationsfluss im Vordergrund -> Übersichtspositionist notwendig

• Projekt-Charakterfür wenige Mitarbeiter, kein Tages-geschäft

Kaizen(kontinuierliche Verbesserung)

• Shopfloor-Management-Aufgabe

• Veränderung in kleinen Schritten

• Kontinuierliche Verbesserung der Teilprozesse im Wertstrom

• Spezifischen (Fertigungs)-prozesse im Fokus -> Begrenzte Übersichtausreichend

• Tagesgeschäfteines jeden Mitarbeiters(Muss), um Lean-Philosophie erfolgreich und dauerhaft anzuwenden.

S.33

Dieses Lean-Prinzip fordert einen Wertschöpfungsprozess, der nicht durch Lagerungvon Zwischen- oder Endprodukten und durch Liegezeiten im Produktionsprozess unter-brochenwird

Dieses Prinzip ist am schwierigsten umzusetzen, da das stapelweise Abarbeiten von Zwischenschritten (Losgrößenfertigung) eine Art Naturgesetz menschlicher Arbeitsweise zu sein scheint, welches nur ungern durch das Flow-Prinzip ersetzt wird.

Wir müssen das Schubladendenken bekämpfen, weil die Aufgaben fast immer effizienter und genauer durchgeführt werden könne, wenn das Produkt kontinuierlich vom Rohmaterial bis zum fertigen Gut bearbeitet wird.

Taylor begann Ende des 19. Jhdt. industrielle Arbeitsvorgänge in einzelne Schrittezu zerlegen und deren Dauer mit der Stoppuhr zu messen.

Sobald Ihre produzierte Stückzahl einer Periode größer ist als Ihre Verkaufsmenge in derselben Periode, entsteht ein Lager durch die Überproduktion. Im produzierenden Gewerbe ist das normal. Je größer die Menge ist, die Sie in einem Los fertigen, desto größer wird auch der Lagerbestand.

Pull-Prinzip: Produktion ist nach Nachfrage orientiert.

Mike Rothers Aussage

Verwenden Sie Supermarkt-Pull-Systemezur Produktionssteuerung, wo sich die kontinuierliche Fließfertigung nicht bis zu den vorgeschalteten Prozessen ausdehnt.[1]

• „Wenn Sie schlanke Systeme entwerfen wollen, wiederholen Sie diesen Satz jeden Tag schon in der Frühe beim Aufstehen.“[3]

• Prozess A[1]…

  -> hat eine sehr hohe oder eine sehr niedrige Zykluszeit oder

  -> hat hohe Umrüstzeiten oder

  -> läuft weit entfernt ab, so dass stückweise Anlieferung nicht möglich ist oder

  -> ist noch sehr unzuverlässig, um im Fluss betrieben zu werden

Produktionssteuerung, wo sich die kontinuierliche Fließfertigung nicht bis zu den vorgeschalteten Prozessen ausdehnt.

Streben nach Perfektion

So wie das Lernen in unserer Wissensgesellschaft nie aufhört, so ist Lean Management eine Daueraufgabe. Die Umsetzung des Flow-und des Pull-Prinzips kann immer verbessert werden, und selbst Unternehmen wie Toyota, die vor über 50 Jahren begonnen haben, Lean Management zu realisieren, streben weiter nach Perfektion.

Perfektion […] perfekt spezifizierter Wert, einen perfekten Wertstrom entlang-fließend.

TaiichiOhno(gemeinhin der Erfinder des Toyota-Produktionssystems) gibt den ersten Bauern der Zivilisation die Schuld an dieser Form des Denkens (in Stapeln)

• Weisheit der Jäger und Sammler: eins nach dem anderen, geringe Lagerkapazitäten

• Bauern: einmalige Jahresernte ->Kornkammern -> Lager

• Oder werden wir mit stapelförmigen Denkengeboren?

• Illusion: Zeit ist konstant

• Illusion: Raum ist gerade

• Illusion: Produziert wird am besten stapelweise