3. Organisation

“ Ein Geflecht von formalen, sanktionsbewährten Regeln, die einen rationalen Ausgabenvollzug sicherstellen sollen.”

• strenge Hierarchie

• vertikale Integration

• abwärtsgerichtete Kommunikation

• funktionale Autorität

• laterale Interaktion

• netzartige Kommunikationsstruktur

Menschenbild “arbeitsunwillig”

-> Strenge Kontrollle, kleinteilige Arbeitsanweisung

-> Geringe Arbeitsmotivation, kein Engagement

-> Keine Verantwortungsübernahme, Sicherheitsverhalten

Menschenbild “arbeitswillig”

-> Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung

-> Arbeitsmotivation, Engagement

-> Verantwortungsübernahme, Kreativität

• Suche nach Optimum zwischen zu vielen Regeln und zu vielen Einzelentscheidungen

  (Formalisierung vs. Flexibilität)

  -> maximaler Erfolg

• Verrichtung (Artverwandtschaft)

• Objekt (Teile eines Produkts)

• Rang (Priorisierung)

• Phasen

• Zweckbeziehungen (Abhängigkeiten)

Differnenzierung nach Sparten/Geschäftsbereichen

• Teilbarkeit in homogene, weitgehend unabhängige Sektoren

• Erfolgszurechnung

• getrennte Ressourcennutzung/Markt/Beschaffung

  
  

1. Flexibilität

2. Entlastung der Gesamtführung

3. Mehr Motivation durch Autonomie

1. Effizienzverlust - Suboptimale Betriebsgröße

2. Mehr Füührungspositionen

3. Administrativer Aufwand

• “Stab ist Dienst, nicht Kommando”

• Beratung der Linie

• Entscheidungsvorbereitung

1. Orientierungsunterschiede

2. Abbrüche/Schnittstellen

3. Kommunikationsverdünnung

1. Einlinienorganisation

   • Einheit der Auftragserteilung

2. Mehrlinienorganisation

   • Spezialisierung der Leitung

Basisproblem: Möglichst weniger Ebenen, aber auch möglichst keline Zuständigkeitsbereiche

1. Zietverlust

2. Kompetenzverlust

3. Sinkende Akzeptanz

1. Routine-Programm (Grund)

   • Immer nach dem Aufstehen ein Glas Wasser trinken

2. Zweckprogramm (Handlungsergebnis)

   • Sollgröße erreichen, egal wie

1. Spontane Integration nach eigenem Ermessen

2. Institutionalisiert - Ausschüsse, Abteilungsleisterkonferenz

1. Flexibilität

2. Prozessoptimierung

3. Innvationsförderung

1. Intransparenz

2. Zeitverlust

3. Persönliche Belastung durch Konfliktdichte

• Keine Schnittstellen innerhalb der Prozesse

  • Case-Worker (Bearbeitung gesamter Prozess)

  • Process-Owner

1. Kollektive Orientierungsmuster

2. Gemeinsames Weltbild

3. Selbstverständliche, meist unbewusste Handlungsgrundlagen

• Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen

  -> sichtbar

• Maxime, Richtlinien, Verbote, Tabus

  -> teils sichtbar, teils unbewusst

• Umweltbezug, Wahrheit, Zeit, Menschliches Handeln

  -> unsichtbar, unbewusst

1. Hohes Maß an Prägnanz und Dichte

2. Hoher Verbreitungsgrad

3. Verankerungstiefe

1. Orientierungsfewinn

2. Motivation und Teamgeist

3. Geringer Kontrollaufwand

1. Tendenz zur Abschließung

2. Kollektive Vermeidungshaltung

3. Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster

• Eigene Symbolik, Normen und Annahmen

  1. Verstärkende Subkulturen

  2. Neutrale Subkulturen

  3. Gegenkulturen

1. Krise

2. Kritisierung der Glaubwürdigkeit

3. Schattenkulturen

4. Konflikt

5. Akzeptanz

6. -> Kultur

Wandel als Planungsproblem

1. Analyse

2. Soll-Ordnung

3. Durchführung

• Emotionale Sperre

  • Individuum

  • Organisation

  -> Structural inertia (Strukturelle Trägheit)

• Aktive Teilnahme

• Gruppe als Wandelmedium

• Kooperation

• Veränderungen stabilisieren

1. Unfreezing: Widerstände abbauen

2. Moving: Nutzung der im System vorhandenen Energie

3. Refreezing: Stabilisierung

• Krisenbewältigung durch Revolution

  1. Pionierkrise

  2. Autonomiekrise

  3. Kontrollkrise

  4. Bürokratiekrise

  5. ??

• Unternehmensentwicklung = fortlaufender Prozess

• Stabilitäts-/Konvergenzphasen

• Umsturz-/DIvergenzphasen

• Punctuated equilibrium = Wandel als Ausnahme

1. Single-loop-learning : Optimierung von Fähigkeiten

2. Double-loop-learning: Veränderung des Referenzrahmens

3. Triple-loop-learning: lernen lernen