Fragen

HO: alle Richtlinien einhalten

mobiles Arbeiten: nichts zur Verfügung stellen

1. Was ist die Zukunft der Branche? (aus sich des AN, Karriere?, sicherer Beruf?) Beziehung aufbauen im 1.Gespräch + Tests

2. Was ist die Zukunft des Unternehmens? (intern/regional/national, gestern/heute/morgen) Beziehung aufbauen im 1.Gespräch + Tests

3. Was ist meine Zukunft im Unternehmen? (Aufgaben, Vorteile,…) im 2. Gespräch

4. Mit wem arbeite ich zusammen? (Umfeld, hybrid, HO, Kollegen, emotional, Bilder, Events,…) im 2.Gespräch

5. Für wen arbeite ich? (Kunden,…) im 2.Gespräch

1. Was ist mein Problem?

2. Wie sieht die fertige Lösung aus/ Was ist mein Wunschergebnis?

3. Was ist der Nutzen für Unternehmen, wenn das Problem gelöst ist? (Führungskraft/ Mitarbeiter/ Abteilung/ Kunden)

4. Bis wann soll das Problem gelöst sein?

5. Wie viel Zeit und Geld sind Sie bereit für die Lösung des Problems zu investieren? (Zeit, Geld,…)

1. Recruiting -> am Unternehmen arbeiten

2. Training/ Mentoring -> am Unternehmen arbeiten

3. Motivation bei AN feststellen -> am Unternehmen arbeiten

4. Administration/ Verwalten

5. eigene Arbeitsbedingungen/-bereich -> im Unternehmen arbeiten

90% intrinische Motivation (steigern durch z.B. gute Kultur,…)

10% extrinische Motivation

Wenn zu aktiv oder passiv, dann gibt es Enttäuschung und Unzufriedenheit.

-> Energie sinkt, Motivation sinkt, das Unternehmen wird verlassen.

Entgegenwirken mit: Gesprächen, Realität näher bringen.

1 Unternehmenskultur

2 Recruiting

3 Onboarding

4 People Skills

5 Motivation

6 Kommunikation

7 Zusatzzertifizierung

8 Alumni

9 Fachausbildung

1. Beziehung aufbauen (Kennenlernen, Beziehung aufbauen? Was Motivation? Passt zu uns?)

2. Qualifikation (Kennenlernen, Beziehung aufbauen? Was Motivation? Passt zu uns?)

3. Präsentieren (Benefits, Arbeitsbedingungen, Gehalt, Chancen,…)

4. Entscheiden (Benefits, Arbeitsbedingungen, Gehalt, Chancen,…)

-> Die Schritte offen kommunizieren

Neuer Zustand mit unbekannten Bedingungen:

Bedeutung:

Volatilität (Veränderungsgeschwindigkeit)

Ungewissheit (unklare Bewertung der Gegenwart und Zukunft)

Komplexität (multivariante Entscheidungskriterien)

Ambiguität (unklare Zusammenhänge von Ursache und Wirkung)

Folgen:

V (Bindung an Marken und Unternehmen lässt nach, Voraussehen der Zielgruppe wird deutlich schwerer, Innovationsdruck nimmt zu)

U (Marktentwicklung und Beschaffung unsicher, Worst Case & Best Case Betrachtung, Anforderungen an ein flexibles Managenent)

K (Weltweite Wirtschaftskreisläufe und Abhängigkeiten, keine verlässlichen Rahmenbedingungen, Agilität als Kernkompetenz)

A (individuelle Lösungen sind gefragt)

1. Dort werden nur die Ziele, Zuständigkeiten, Verantwortung, wichtigsten Kernaufgaben und die organisatorische Einordnung im Unternehmen aufgenommen. Es ist die weniger formalisierende Variante der Stellenbeschreibung oder Sammel-Stellenbeschreibung.

2. Funktionsbezeichnung, Einordnung in die Aufbauorganisation (übergeordnete Führungskraft und untergeordnete Funktionen), Ziele der Funktion, wesentliche Aufgaben, Anforderung und Kompetenz, Verantwortungsbereich, Hinweise, Übergeordneter, Vertretung, Must-haves, Nice-to-haves,…

3. Gibt Orientierung bzgl. der Aufgaben, Interaktion mit Kollegen, Unternehmenstransparenz steigern, Motivationssteigerung, Bewertung der Funktion, dient als Vorlage,…

4. Eine Stellenbeschreibung beschreibt eine einzelne Stelle, während die Funktionsbeschreibung sich in der Regel mit dem Verantwortungsbereich mehrerer Mitarbeitern beschäftigt, also mit der Funktion und nicht mit der Person. Ohne Stellenbeschreibung gibt es kein Anforderungsprofil.

VUCA

Vision (Vision)

Verstehen (Understanding)

Klarheit (Clarity)

Agilität (Agility)

Personal langfristig im Unternehmen zu halten

Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

Das Unternehmen attraktiv gestalten

intern (Unt.bezogen)

• Jobzufriedenheit

• Arbeitsumfeldzufriedenheit

• Entwicklungsmöglichkeiten

• Talent-/Management

• Führung-/Stil

• Identifikation mit dem Unternehmen (Unternehmenskultur)

extern (Umwelt außerhalb des Unt.):

• Arbeitsmarktlage

• Verfügbarkeit von Alternativen

• Image des Unternehmens

• Möglichkeiten zur Weiterentwicklung (außerhalb des Unternehmens)

• Soziale & Familiäre Bindung

• Wohnort & Entfernung zum Arbeitsplatz

• Wirtschaftliche Lage / Perspektiven

Beide wollen die Existenz durch passende und qualifizierte Fachkräfte zukunftsorientiert sicherstellen.

• Mitarbeiterbindung

• Steigerung durch Förderung der Leistung, Loyalität & Identifikation

• Retention Management:positive Anreize schaffen, um qualifizierte, leistungsbereite und talentierte MA‘s langezubinden (auch immaterielle)

• Innovation&Stärkung der Arbeitgebermarke

• Trends: agile Arbeitsstrukturen, Homeoffice (Freiwilligkeit!), firmeninterne Kinderbetreuung

Gutes Image; Passung der Unternehmenskultur →VERTRAUENSKULTUR; Bedeutungsvolle, herausfordernde Tätigkeiten; Klare, transparente Rollen; Beziehung zu Vorgesetzten & Kollegen – Wertschätzung; Flexibilität; Individuelle Personalentwicklung- und förderung

• Einstellung eines MA gegenüber einem Unternehmen & Identifikation

• Verpflichtung, Bindung, Loyalität

• psychologische Bindung → höhere Arbeitszufriedenheit & Bleibebereitschaft

• Drei–Komponenten-Modell von Meyer und Allen (1990):

➢ Affektives Commitment (= emotionale Bindung, ZIEL: Aufbau von Emotionen, leichtere & nachhaltigere Identifikation mit dem Unternehmen)

➢ Kalkulatorisches Commitment (=Bindung aufgrund von KOSTEN, die mit einem AG-Wechsel verbunden wären, ZIEL: Darbietung von Vorteilen, hohe Opportunitätskosten beim Verlassen)

➢ Normatives Commitment (=Bindung durch MORALISCHE VERPFLICHTUNG, ZIEL: Aufbau von normativen Verpflichtungen)

Motivation z.B. durch:

— affektiv: Vertrauenskultur: zwischenmenschliche Werte; Partizipativer Führungsstil; Imagepflege; bedeutungsvolle Arbeitsinhalte; Gute Beziehung zum Vorgesetzten & Integration; Individuelle Karrieremöglichkeiten

— kalkulatorisch: Größe, Standort, Image; Gerechtigkeit, Entlohnung; Herausfordernde Inhalte; Freiheiten; Status in sozialer Hierarchie; Individuelle Unterstützung; Vertrauensverhältnis; Karriereoptionen: Status, Anerkennung

— normativ: Ausgleichsprinzip: Vertrauen, Gerechtigkeit & Unterstützung; Partizipationsmöglichkeiten Rollenklarheit; Vertrauen & Wertschätzung durch Vorgesetzten/Kollegen = Treue & Arbeitsleistung durch Mitarbeiter; Karrieremöglichkeiten = Vertrauensvorschuss

• = das Schaffen von möglichst optimalen Bedingungen für das Zusammenwirken von Mensch, Technik, Information und Organisation im Prozess der Produktion

• Ziel: Sicherstellen, dass die Erfüllung der Arbeitsaufgabe unter Berücksichtigung der menschlichen Eigenschaften und Bedürfnisse sowie der Sicherung von Wirtschaftlichkeit im Arbeitsprozess bewirkt wird

• Arbeitsgestaltung= Berücksichtigt den Raumbedarf, die Arbeitsflächen und –sitze, den Greifraum und Stehbereich

• Arbeitsumgebung= entsprechende Raumgestaltung mit ausreichender Beleuchtung und angenehmer Farbgestaltung, angenehmes Raumklima, Brandschutz, Lärmschutz und Sicherheit

• -> Bewegungsvereinfachungen bewirken, Berufskrankheiten einschränken/ vermeiden, Leistungsmotivation verbessern, Arbeitszufriedenheit erreichen

• Als Führungskraft auf Bedürfnisse eingehen

• = dient zur beruflichen Weiterbildung, persönliche Fortbildung und beschreibt die ziel-, lösungs- und entwicklungsorientierte Begleitung und Beratung einer Fach-/Führungskraft durch einen Coach

• Erfolg vorhanden, wenn gesetzte Ziele erreicht

• Ziel:Fortbildung in allen Bereichen, Führungs- und Beziehungsqualität weiterzuentwickeln, Selbstreflexion und -wahrnehmung fördern

• Coaching ist individuell an Klienten angepasst

• Wichtig: Neutralität und Kompetenz des Coaches, Vertraulichkeit, Bereitschaft der Mitarbeiter

• 12 Kriterien: Interaktion und Personenzentrierung, Prozessberatung, Lösungsorientierung und Zielsetzung, Beziehung, Hilfe zur Selbsthilfe, Transparente Methoden, Konzept, zeitliche Begrenzung, Zielgruppe, Qualifikation des Coaches, psychologischer Vertrag, Neutralität des Coaches

• unterschiedliche Formate: Einzelcoaching, Teamcoaching / Gruppencoaching, Vorgesetzten- Coaching, Strategie-Coaching, Konflikt-Coaching

• = Übereinkunft von mind. 2 Personen bzgl. Einer zu ereignender Leistung in einem definierten Zeitraum

• Zielvereinbarungen:

  - fördern fokussiertes und motiviertes Arbeiten

  - dienen als Hinweis für den Weiterentwicklungsbedarf

  - sollen im persönlichen Gespräch vereinbart werden

  - müssen nicht auf 1 Jahr festgelegt werden, sondern zeitlich flexibel

• Ziele:

  - sollen sich an Unternehmensziele orientieren & nicht von der Führungskraft dirigiert sein

  - sollen schriftlich dokumentiert werden

  - sollen vom Mitarbeiter mitbeeinflussbar sein

• Voraussetzungen: S pezifisch – klare Aufgabe

M essbar – eindeutiger Erfolg

A ttainable – realistisch

R elevant – erbringt Mehrwert

T erminiert – Fälligkeitsdatum vorhanden

• Gründe für Nichterfüllung: - falsche/ uneindeutige Zielformulierung - fehlende unterjährige Anpassung

• Besser: - Zwischenschritte festlegen

  - regelmäßige Schulungen der Führungskräfte

  - Aktualisierung der gesetzten Ziele (ca. alle 3 Monate)

• = sicherstellen, dass wichtige Schlüsselfunktionen rechtzeitig und anforderungsgerecht besetzt werden können beim Verlassen von Fachkräften

• Ziel: richtige Kräfte zur gewünschten Zeit in der benötigten Position

• Wichtige Voraussetzungen: regelmäßige Personalanalysen, Sensibilität für die besonderen Herausforderungen einer systematischen Nachfolgeplanung, Unterstützung der Führungskräfte, regelmäßige Infogewinnung bzgl. Potential und Interesse der Mitarbeiter, Unterrichtung des Betriebsrates

• Schritte: Schritt 1: Nachfolgeprinzipien festlegen

Schritt 2: Schlüsselpositionen/-funktionen bestimmen

Schritt 3: Anforderungsprofil für Schlüsselposition bestimmen

Schritt 4: Nachfolger suchen und ermitteln

Schritt 5: Weiterbildungs- und Qualifikationsmaßnahme ableiten

Schritt 6: Nachfolger vorbereiten und einarbeiten -> „alter Mitarbeiter“ als Mentor

• = verfolgt unter anderem das Ziel, verfügbare Stellen und Mitarbeiter einander optimal zuzuordnen. So werden Strukturen geschaffen, um die unternehmensbezogenen und individuellen Ziele der Mitarbeiter in Einklang zu bringen

• Ziel: optimale und schnellstmögliche Besetzung von Positionen mit Angestellten aus dem eigenen Betrieb

• Schafft Transparenz auf mögliche Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten und Stellenbesetzungen im Unternehmen

• Schritte für Besetzung: Schritt 1: Entwicklung der Planung

Schritt 2: Analyse der Potentiale der MA

➔ Soll-Ist-Abgleich

• Kategorien: Projektlaufbahn -> als Fundament der anderen Bahnen Fachlaufbahn -> für Spezialistenkarriere

  Führungslaufbahn -> Entwicklung der Führungskompetenz

• Vorteile: Nachwuchskräfte aus eigenem Mitarbeiterpool identifizieren, Wissen und Erfahrungen bleiben im Unternehmern, Minimierung einer Fehlbesetzung, Zeit-, Geld- und Ressourceinsparung, Festigung der Mitarbeiterbindung

• Instrument der Mitarbeiterkommunikation

• Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft

• Grundlage und Resultat erfolgreicher Personalentwicklung

• Anlassbezogene Mitarbeitergespräche

→ Bezug zu aktuellem Ereignis

• Institutionalisierte Mitarbeitergespräche

→Betrachtung eines längeren Zeitraums

• Austausch über relevante Informationen

• Schaffen von Kontakten, Erfahrungs- sowie Meinungsaustausch

• Konfliktbewältigung

• Wertschätzung

• Förderung von Leistungen und Motivation

• Feststellen von Stärken und Schwächen

• Gemeinsame Lösungsfindung

• Langfristige Bindung an das Unternehmen

Vorbereitung

• Frühzeitige Einladung der Mitarbeitenden

• Festlegung der zu besprechenden Inhalte

• Genug Zeit zur Vorbereitung

• Ausreichend Zeit für das Gespräch einplanen

• Beschaffung von relevanten Informationen (Zahlen, Daten, etc.)

• Formulierung von Fragen / Gesprächsleitfaden

Während des Gesprächs

• Schaffen einer angenehmen Atmosphäre

• Klärung von Zielen und Inhalten von Beginn an

• Gesprächspartner ausreichend Zeit geben, vermeiden von Monologen

• Aufmerksamkeit und aktives Zuhören

• Vermeidung von Störungen (Handy, Mails, Kollegen)

• Dokumentation von wichtigen Inhalten

• Abschluss durch klare, realistische Festlegungen und Vereinbarungen

Nachbereitung

• Reflektieren des Verlaufs

• Bereitstellen eines Protokolls mit Vereinbarungen

• Unterstützung bei der Umsetzung der Ziele

Die PE umfasst alle Maßnahmen zur Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter, Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte.

Ziel: Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit und damit den langfristigen Unternehmenserfolg, Steigerung der Mitarbeitermotivation

Bedarfs- und Potentialanalyse:

1) Bedarfssituation der Unternehmung

2) Entwicklungs-/Eignungspotential der Mitarbeiter

3) Individuelle Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter

Eignungspotential der Mitarbeiter:

• Prüfen, wie gut die Mitarbeiter ihre derzeitige Aufgabenstellung erfüllen und ob sie in der Lage sind weitergehende Aufgabenbereiche zu übernehmen

• Informationen müssen möglichst umfassend und verlässlich sein —> Zurückgreifen auf alle möglichen Informationsquellen (Personalakten, -karteien)

-> Ermittlung durch:

• Gespräche

• Testverfahren

• Beurteilungen

• Befragungen

• Assessment Center

Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter:

Informationsgewinnung auf direktem oder indirektem Wege:

• Direkt: unmittelbare mündliche oder schriftliche Befragung (Beispiel: Beurteilungsgespräch)

• Indirekt: Hinweise aus Reaktionen, Interessen und bestimmten Verhaltensweisen im Arbeitsverhalten (Beispiel: Reaktion auf interne Stellenausschreibung)

• Definition: Zur Ermittlung der Deckungslücke ist ein Abgleich zwischen der Qualifikation der Mitarbeiter sowie gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen erforderlich.

  Tritt eine Differenz zwischen der Qualifikation der Mitarbeiter und den Stellenanforderungen auf, spricht man von einer Deckungslücke.

• Auslöser:

  1.nicht gerecht werden der Forderungen an das Tätigkeitsfeld

  2.mangelhafte Ausführung der Tätigkeit

  3.neue Anforderungen

  4. betriebsbedingte Veränderungen

  5.Veränderungen in der betrieblichen Organisation

  6.Einführung neuer Techniken

  7.hohe Fluktuation

1. Erstellen eines Investitionsplans

2. Feststellen der richtigen Maßnahme

3. Berücksichtigen personeller Voraussetzungen

4. Berücksichtigen des zeitlichen Faktors

5. Berücksichtigen der räumlichen und sachlichen Faktoren

6. Festlegen der methodischen Voraussetzungen

   Ziel: Zielerreichungskontrolle

Mögliche Fragen dazu:

Investitionsplan: mit welchen zur Verfügung stehenden Mitteln können welche Entwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden?

Maßnahmen: welche Maßnahmen nötig sind, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Welche Mitarbeiter oder auch Mitarbeitergruppen können eventuell durch interne Schulungen welches Ziel erreichen? Welche Ziele können durch spezielle Fachabteilungen erreicht werden und für welche muss vielleicht externe Hilfe in Anspruch genommen werden?

personelle Voraussetzungen: können interne Mitarbeiter als Betreuer Maßnahmen leiten oder müssen dafür Mitarbeiter besonders geschult werden? Könnten vielleicht auch externe Trainer oder Referenten beschäftigt werden?

zeitliche Faktor: wie lange soll eine Maßnahme dauern und wie oft soll sie durchgeführt werden? Wann sollen die einzelnen Maßnahmen abgeschlossen sein und müssen innerhalb eines zeitlich begrenzten Rahmens Prioritäten gesetzt werden?

räumliche/sachl. Voraussetzungen: Stehen ausreichend Lernmittel zur Verfügung und welche Räumlichkeiten sind vorhanden?

methodische Voraussetzungen: Welche Lernziele und Lerninhalte sollen sich aus den Entwicklungszielen ergeben? Durch welche Methoden und Lernorganisationen können die angestrebten Lernziele optimal erreicht werden?

Zielerreichungskontrolle: Ergebniskontrolle und die Verhaltenskontrolle. Die Zielerreichungskontrolle erfordert immer eine Zusammenarbeit zwischen dem Vorgesetzten und den einzelnen Fachbereichen und auch einen Abgleich zwischen der Zielerreichung und der Entwicklungsbedarfsplanung.

interne Einflussfaktoren

1. Unternehmensstrategie

2. Expansionspläne

3. Restrukturierungen

4. Internationalisierung

5. Führungskräfteprogramme

6.Produkt- und Marktpläne

7. Unternehmenskultur

externe Einflussfaktoren

1. Technologietrends

2. Digitalisierung

3. Marktveränderungen

4.Konkurrenz und neuer Mitbewerber

5.Fach- und Führungskräftemarkt

6.Politik und Sicherheit

7.Umwelt und Ökologie

8. VUCA-Welt

Definition: Strategieentwicklung bezeichnet den Prozess, in dem das Management eines Unternehmens definiert, welche Ziele das Unternehmen erreichen möchte und wie es diese erreicht.

Strategie ist wichtiger Richtungsweiser und Ausgangslage aller unternehmerischen Entscheidungen:

• Unternehmensstrategie setzt sich aus Visionen, Zielen und Maßnahmen zusammen

• zeigt dem Unternehmen Wege zur Erreichung der Unternehmensziele auf

• dienen der Festlegung der langfristigen Unternehmenspolitik durch die Unternehmensführung

Definition: Organisationsentwicklung ist eine geplante, systematische und zielorientierte Veränderung der organisatorischen Strukturen und Prozesse sowie des Verhaltens der Mitarbeiter eines Unternehmens. Dabei werden Prozesse auf ihre Effektivität und Effizienz geprüft und Abläufe zu Gunsten des Unternehmens und der Mitarbeiterbedingungen angepasst.

Ziel: Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (z.B. Steigerung der Flexibilität und Lernfähigkeit) und der Qualität des Arbeitslebens (z.B durch persönliche Anerkennung, Beteiligung an Entscheidung)

Einbeziehung der Mitarbeitende als entscheidender Faktor:

• Organisations- und Kommunikationsstrukturen sowie das Verhalten der Mitarbeiter müssen berücksichtigt werden

• Mitarbeitende sollten in betriebliche Gestaltungs- oder Entscheidungsprozesse eingebunden werden

• Vorteile: Schnellere Umsetzung von Strategien und Plänen, weniger Kontrolle und bessere Kommunikation unter den Mitarbeitenden, bessere Motivation

Phasen der Organisationsentwicklung

1. Phase („Auftauen“): Mitarbeiter werden über Veränderungen informiert, um Ängste und Widerstände entgegenzuwirken

2. Phase („Bewegen“): Neue Konzepte werden umgesetzt. Ziel: Identifikation bei den Mitarbeitern

3. Phase („Einfrieren“): Neuerungen werden stabilisiert und erste Erfahrungen ausgewertet

Definition: Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur Wahrnehmung ihrer jetzigen und zukünftigen Aufgaben notwendigen Qualifikationen vermitteln.

Ziele: Ausrichtung des Unternehmens auf zukünftige Herausforderungen und Aufgaben, Hard Skills und Soft Skills der Mitarbeiter aufrechterhalten und vertiefen, Steigerung der Zufriedenheit und Mitarbeitermotivation

Optimalerweise wird die Personalentwicklung dreierlei Ansprüchen gerecht:

• Unternehmensziele: Die Geschäftsführung hat den Beitrag

der Personalentwicklung zur Wettbewerbsfähigkeit im Blick.

• Personalbedarf: Vorgesetzte möchten motivierte und zufriedene Mitarbeiter, deren Können auf der Höhe der Zeit ist.

• Individuelle berufliche Wünsche: Mitarbeiter wollen ihr Wissen neigungsgerecht vertiefen, um attraktive Arbeitnehmer zu bleiben

1. strategische Ebene (Unternehmensstrategie, Personalentwicklungsstrategie)

2. taktische Ebene (Auswahl und Planung der Personalentwicklungsinstrumente)

3. operative Ebene (Umsetzung, Evaluierung)

Personalentwicklung und Organisationsentwicklung sichert das Gleichgewicht bei institutionellen Veränderungen:

1. unterstützt die Mitarbeiter bei der Transformationsleistung

2. optimiert die eine Umstrukturierung begleitenden Orientierungs- und Verständigungsprozesse

→ Personal- und Organisationsentwicklung dient dazu, die strategischen Unternehmensziele zu sichern und zu erreichen

Unzufriedenheit nach Gespräch; Ungerechte Behandlung; keine Grundlage für Weiterbildungsplanung; Wahre Schwächen/Talente d. Führungskräfte/Mitarbeiter werden nicht erkannt

Besser:

✓ gute Unternehmenskultur = offene, ehrliche und vertrauensvolle Kommunikation = Begrenzung der Beurteilungsfehler

✓ Passende Vorlagen zur Beurteilung nutzen, kein Freestyle

✓ z.B. 360° Feedback

Persönlichkeitsbedingte Fehler

➢ Projektionsfehler: eigene Interessen, Fähigkeiten, Eigenschaften oder Wünsche in den Mitarbeiter hineinprojizieren bzw. dem Mitarbeiter zuordnen

➢ Vorurteile: fließen oft in die Bewertung mit ein und führen zu Verallgemeinerungen

➢ Der erste Eindruck: unzutreffender erster Eindruck bleibt lange im Gedächtnis

➢ Sympathie / Antipathie: Sympathie fördert, Antipathie blockiert Leistung des Mitarbeiters

Beurteilungsverfälschung

„Wegloben“: Überbewertung unbequemer Mitarbeiter, Ziel = Versetzung in andere Abteilung

Protektion: Begünstigung eines Mitarbeiters aus Sympathie oder aus Angst vor Rechtfertigungen

Unterbewertung: Leistung wird unterbewertet, damit er der Abteilung erhalten bleibt oder um die eigene Position nicht zu gefährden

Schädigung: Bewusste Benachteiligung durch Schwierigkeiten, Antipathie oder Rache

• Halo-Effekt: besonders positive/negative Merkmale überstrahlen andere weniger ausgeprägte Merkmale = Verzerrung der Gesamtbeurteilung

• Nikolaus-Effekt: erst kurz zurückliegende Leistung des Mitarbeiters wird überbewertet, da sie dem Beurteiler noch am besten im Gedächtnis geblieben ist

• Kleber-Effekt: Überschätzung (vorherige Beförderung) bzw. Unterschätzung (lange keine Beförderung)→Beurteiler „klebt“ am bisherigen Karriereverlauf des Mitarbeiters

• Hierachie-Effekt: Mitarbeiter höherer Hierarchiestufen werden besser bewertet als Mitarbeiter der unteren Hierarchiestufen

Maßstabsprobleme:

➢ Tendenz zur Milde→Anspruchsniveau ist faktisch niedriger = hohe Einstufung

➢ Tendenz zur Mitte→häufig mittlere Urteilswerte werden gewählt

➢ Tendenz zur Strenge→zu hohes Anspruchsniveau = niedrige Einstufung

• Summarische Verfahren

  ▪ Beurteilung der Gesamten Leistung

  ▪ Grobe Beurteilung

  ▪ Gefahr von Beurteilungsfehlern

• Analytische Verfahren

  ▪ Beurteilung einzelner Kriterien

  ▪ Zusammenfassung zu einer Gesamtbeurteilung

  ▪ Genauere Beurteilung

• Beurteilung durch den Vorgesetzten *

  ▪ Typischste Form der Beurteilungsform

  ▪ Beurteilung direkt unterstellter Mitarbeiter

  ▪ Fragen können frei oder durch feste Kriterien festgelegt werden

• 360-Grad-Beurteilung

  ▪ Umfassendste Form

  ▪ Bewertung aus unterschiedlichen Perspektiven (Kunden, Mitarbeiter, Führungskräfte, ...)

• Selbstbeurteilung

  ▪ Möglichkeit zur Selbstreflektion

  ▪ Vergleich zwischen Selbst- und Führungskräftebeurteilung

  ▪ Größere Akzeptanz gegenüber der finalen Beurteilung

• Beurteilung der Vorgesetzten

  ▪ Beurteilung der Mitarbeiter

  ▪ Beurteilung des Führungsverhaltens

• Beurteilung durch Gleichgestellte

  ▪ Kenntnisse der Kollegen nutzen

*Einstufungsverfahren: Bewertung einzelner Kriterien durch Skalen

Rangordnungsverfahren: Erstellung einer Rangliste unter Mitarbeitenden

Vorgabevergleichsverfahren: Vorgabe von Zielen und deren Erreichungsgrad

Methode der kritischen Vorfälle: Schriftliche Dokumentation der Erfolge und Misserfolge

• Wichtigstes Führungsinstrument

• Bindung und Entwicklung der Mitarbeitenden

• Verbesserung des Verhältnisses zwischen Mitarbeitern und Führungskräften

• Offenheit und gegenseitiges Verständnis fördern

• Leistungen und Verhalten der Mitarbeitenden aus der Beurteilung besprechen

• Möglichkeit für Führungskräfte über gute und mangelhafte Leistungsergebnisse zu sprechen

• Möglichkeit sich zu rechtfertigen zur Beurteilung und zusätzlich Äußerung von Wünschen oder Kritik

• Gespräch über Zielerreichung und -vereinbarung, Stärken, Schwächen, Aufgaben und Leistungen/Vergütung

• Mitarbeiter brauchen ebenfalls genügend Zeit zur Vorbereitung für das Gespräch

• Eventuell Abarbeiten einer Checkliste

1. Auswahl der Kriterien (z.B. Leistungsbeurteilung, Persönlichkeitsbeurteilung, Potentialbeurteilung)

2. Beurteilungen als Instrument der Qualitätssicherung

   • Qualitätsplanung: Persönlichkeitsbeurteilung, Potentialbeurteilung

   • Qualitätskontrolle & -verbesserung: Leistungsbeurteilung

3. Beurteilungsprozess: Beobachten -> Besprechen - > Bewerten ->

4. Mitarbeitergespräch

Leistungsbeurteilung:

Allgemein: - Beurteilung der vergangenen IST- Leistung

- Leistungsergebnis UND Leistungsverhalten entscheiden

-> Verhalten des MA kann Auswirkungen auf die gesamte Abteilung haben

Grundlagen der Leistungsbeurteilung (Kriterien):

- Arbeitsergebnis: abgeleitet aus den vereinbarten Aufgaben nach Menge und Qualifikation

- Arbeitsverhalten: falls relevant für Aufgabenerfüllung

Beispiel: Leistungsbeurteilungsbogen

- Nicht nach Schulnoten gehen!

- Empfehlenswert: Punktesystem mit genauer Erklärung

Potentialbeurteilung:

Allgemein: - Merkmale: Persönlichkeit und Fähigkeiten

- zukunftsorientiert: Eignet sich die/der Mitarbeitende für zukünftige Aufgaben?

- umfasst individuelle, berufliche Weiterentwicklung

-> Einsatzmöglichkeiten von MA und FK in höheren Positionen?

- Nicht vergangene Arbeitsleistung wird beurteilt, sondern zukünftige Fähigkeiten. Vergangene Arbeitsleitung kann aber berücksichtigt werden

Beispiel: Potentialanalyse mit „Spinnennetz“

- Welche Kompetenzen sind wieweit Ausgeprägt?

Persönlichkeitsbeurteilung:

Allgemein: - Kaum Verwendung in der Praxix

- Beurteilung der Charaktereigenschaften d.h. persönliche Eigenschaften -> bestimmte Aufgaben

Allerdings: Kenntnisse aus der Psychologie nötig, um Persönlichkeit

eines Menschen beurteilen zu können.

Beispiel: ACES-Profil für Mitarbeiterführung, aber auch für die Rekrutierung

-> Eigene Stärken erkennen

-> Potentiale nutzen

-> neue Fähigkeiten ausbilden/ entwickeln

Personalbeurteilung ist ein Prozess, bei dem Informationen über die Leistungen und/oder die Potentiale von Mitarbeitenden gewonnen, verarbeitet und ausgewertet werden.

MAbeurteilung= Leistungsbeurteilung + Potentialbeurteilung

Dimension der Personalbeurteilung = Was wird denn beurteilt? (Objektdimension), Wer wird etwas beurteilt? (Subjektdimension), Wie wird etwas beurteilt? (Verfahrensdimension)

Inhalte:

- Potentiale (entwicklungsfähige/ ungenutzte Eigenschaften)

- Eigenschaften (körperlich, geistliche, soziale)

- Arbeitsergebnisse (Kennzahlen, Zielvereinbarungen/-setzungen)

- Arbeitsleistungen (Qualität, Ergebnis, Leistungsmotivation)

- Verhaltensweisen (Kommunikation, Aktivität)

Wichtig:

- Mitarbeiterbeurteilungen sind ein elementarer Bestandteil der Personalführung

- Personalbeurteilung dient dazu, die Leistung, Leistungspotenziale und

Verhaltensweisen des Mitarbeiters einzuschätzen.

- Personalbeurteilung ist keine Personalverurteilung!

• Verbesserung der Mitarbeiterführung (Stärken/ Schwächen des MA aufzeigen, Leistung erfassen,…)

• Motivation des MA (Anerkennung der Leistungsergebnisse, Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung zeigen)

• Kommunikation fördern (regelmäßig stattfindende Beurteilungsgespräche)

• Optimierung des Personaleinsatzes (Beurteilungsdaten entscheiden über z.B. Beförderung/ Versetzung)

• Erfolgskontrolle (Überprüfen, ob Maßnahmen z.B. Aus-/Weiterbildung erfolgreich waren)

Ethisch (Diskriminierungsgründe):

o Ethnische Herkunft oder rassistische Gründe

o Geschlecht

o Religion oder Weltanschauung

o Behinderung

o Alter

o Sexuelle Identität

-> Für Bewerber ist moralische Legitimation und rechtliche Zulässigkeit wichtig: nicht fragen, Stelle allgemein schalten, An m/w/d denken

-> mögliche Folgen: Diskriminierung oder psychische Folgen

Rechtlich:

o Im BGB gibt es ein extra Gesetz für ein Benachteiligungsverbot für Frauen bei Stellenausschreibungen (§ 611b, BGB)

➢ rechtlich umstritten, wenn AG mit Präferenzen von Kunden argumentiert

o Im AGG gibt es das Gesetz gegen Diskriminierung

➢ wenn jemand mit den gleichen Qualifikationen bevorzugt wird

➢ das AGG soll Bewerber unterstützen und schützen

• SchutzrationalerSelbstbestimmung

➢ Aufklärung Bewerber vor der Durchführung (z.B. Ziele, Durchführungsmodalitäten, Folgen)

➢ Entscheidung zur Teilnahme nach Aufklärung (z.B. realistische Tätigkeitsvorschau, Erhalt der Ergebnisse)

➢ Vermeiden von Verletzung der ethisch-moralischen Grundrechte auf rationale Selbstbestimmung (Verändern der Tätigkeit und Organisation im Stellenangebot)

➢ besser: realistische Tätigkeitsvorschau-> höhere Arbeitszufriedenheit, stärkere Identifikation mit der Organisation, geringere Abwanderung

• Schutz psychischer & sozialer Unversehrtheit (z.B. Schweigepflicht, keine diskriminierende Sprache, taktvolle Information,...)

Objektivität: Beurteilung ohne Einfließen der eigenen Meinung

Reliabilität: Genauigkeit der Messergebnisse

Validität: Es wird gemessen, was gemessen werden soll

DURCH 4 MERKMALE GEKENNZEICHNET:

- Historisch: alle Ereignisse und Erfahrungen der Vergangenheit des Bewerbers (M/W/D).

- Objektiv: alle Ereignisse, die nicht auf ein subjektives Empfinden zurückgehen und somit keinen Interpretationsspielraum lassen.

- aus erster Hand: Fragen, die die eigene Beobachtung des Bewerbers (M/W/D) implizieren und nicht die von anderen Personen, wie zum Beispiel den früheren Vorgesetzten.

- Verifizierbar: das Gesagte kann durch Belege überprüft werden

BEWERBUNGSUNTERLAGEN:

- Bewerbungsschreiben zeigt Motivation

- Lebenslauf zeigt detaillierte Angaben

- Zeugniskopien

- Kriterien, wie äußere Form, Vollständigkeit und Inhalt

BIOGRAFISCHES INTERVIEW:

- Fokus auf Lebenslauf

- 5 Phasen:

a. überprüfbare Fakten abfragen

b. Fachkenntnisse und Fertigkeiten

c. Erfahrungen

d. Selbsteinschätzung

e. tatsächliches Verhalten in vergangenen Situationen

alle diagnostischen Verfahren zusammengefasst, die Persönlichkeitseigenschaften sowie die kognitive Leistung erfassen.

Beispiele: psychologische Testverfahren wie Persönlichkeitstests oder Intelligenztests

LEISTUNGS- UND FUNKTIONSTESTS:

beispielsweise Textverarbeitungstests am PC. Messen der Konzentration und Belastung

INTELLIGENZTESTS:

Testen von z.B. Allgemeinwissen und logisches Denken

PERSÖNLICHKEITSTESTS:

Mit Persönlichkeitstests werden berufsrelevante Eigenschaften gemessen. Messung von Ausprägung von Persönlichkeitsmerkmalen

mehrere Personen (6-12) werden

- von mehreren unabhängigen Beurteilern

- in mehreren unterschiedlichen Testsituationen beobachtet und

anhand vorgegebener Skalen auf verschiedenen Dimensionen eingeschätzt (z.B. verbaler Ausdruck, strukturiertes Denken, Steuerung sozialer Prozesse)

Einzelurteile werden rechnerisch oder in Beurteilerkonferenzen zu einem Gesamturteil aggregiert

-> z.B.: Selbstpräsentation -> Postkorbübung -> Rollenspiel -> Fallstudie -> Gruppendiskussion -> Feedback

• Grundlage für die Bewertung eines Kandidaten in der Personalauswahl

• Darstellung aller Kompetenzen, Eigenschaften, Fähigkeiten, die bei

einem neuen Mitarbeiter gesucht und erwartet werden

• Anforderungskriterien, die von dem Unternehmen ermittelt werden,

müssen konkretisiert und gewichtet werden

Vorteile:

• Klare Vorstellung und Erwartungen an Kandidaten

• Bessere Auswahl von Kandidaten

Enthaltene Informationen für die Bewerbersuche:

• Stellenbeschreibung: Summe aller Aufgaben- und Tätigkeiten

• Formale Qualifikationskriterien, die für die Stelle notwendig sind

• Fachliche Kompetenzen

• Methodenkompetenz

• Soft Skills

• Gesammelten Informationen des Anforderungsprofils werden in der Stellenanzeige aufgezeigt

• Stellenanzeigen sind die Visitenkarten eines Arbeitgebers

• Qualität der Stellenanzeige entscheidet über die Qualität der Bewerber

Enthaltene Informationen für den Bewerber:

• Kurzbeschreibung des Unternehmens und Aufzeigen der angebotenen Leistungen/Benefits

• Beschreibung des Aufgabengebiets und der Tätigkeiten

• Anforderungsprofil des Bewerbers

• Kurze Erklärung des Bewerbungsprozesses

• Klassische Bewerbungsunterlagen: Anschreiben, Lebenslauf, Motivationsschreiben, Anlagen

• Zeigt auf, ob die benötigten Kompetenzen und Kenntnisse für die zu besetzende Stelle vorhanden sind

• Muss- und Kann-Qualifikationen sollten im Fokus stehen, die der Arbeitgeber in der Stellenanzeige aufgeführt hat

• Nachteil: Zeitaufwendig und hoher Arbeitsaufwand

Aktuelle Trends:

• Bewerberhürden abbauen, um die besten Bewerber zu gewinnen

• Auf Wünsche der Bewerber eingehen: Verzicht aufs Anschreiben, Schnelle und einfache Bewerbung (z.B. One-Click-Bewerbung), Digitalisierung des Bewerbungsprozesses (z.B. mobile Bewerbung)

➔ Vereinfachung und Verschlankung des Bewerbungsprozesses

Folgen:

• Größerer Bewerberpool, da Hürden genommen werden → aber nicht immer bessere Qualität

• Weniger Informationen für die Bewerberauswahl (z.B. Motivation schwerer erkennbar)

• Klassische Bewerbungsunterlagen:

• Zeigt auf, ob die benötigten Kompetenzen und Kenntnisse für die zu besetzende Stelle vorhanden sind

• Muss- und Kann-Qualifikationen sollten im Fokus stehen, die der Arbeitgeber in der Stellenanzeige aufgeführt hat

• Nachteil: Zeitaufwendig und hoher Arbeitsaufwand Aktuelle Trends:

• Bewerberhürden abbauen, um die besten Bewerber zu gewinnen

• Auf Wünsche der Bewerber eingehen:

• Verzicht aufs Anschreiben

• Schnelle und einfache Bewerbung (z.B. One-Click-Bewerbung)

• Digitalisierung des Bewerbungsprozesses (z.B. mobile Bewerbung)

➔ Vereinfachung und Verschlankung des Bewerbungsprozesses

Folgen:

• Größerer Bewerberpool, da Hürden genommen werden → aber nicht immer bessere Qualität

• Weniger Informationen für die Bewerberauswahl (z.B. Motivation schwerer erkennbar)

Enthaltene Informationen zur Bewerberauswahl:

Anschreiben:

• Beschreibung der Fähigkeiten, Eignung und Motivation für die Stelle

Lebenslauf:

• Herzstück der Bewerbung

• Darstellung des bisherigen Werdegangs, der erworbenen Qualifikationen und Fähigkeiten

Motivationsschreiben:

• Ausführliche Darstellung der Motivation

• Geeignet für Berufsanfänger Anlagen:

• Zertifikate und Qualifizierungsnachweise

• höchster Bildungsabschluss

Personaldiagnostik = Verfahren im Rahmen der Personalauswahl, -platzierung & -entwicklung

Ziel: Potentiale für die Karriereplanung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten einer (neuen) Arbeitskraft möglichst früh zu erkennen und diese in Personalentwicklungsstrategien einfließen zu lassen.

NUTZEN DER PERSONALDIAGNOSTIK

• Qualitätssicherung innerhalb des Unternehmens

• Verhinderung von Unter- oder Überqualifizierung

• Minimierung der Fluktuationsgefahr

• Einhaltung geforderter Quoten durch gezielte Einstellung (z.B. Menschen mit Behinderung oder Migrationshintergrund)

• Langfristige Kosteneinsparung durch konkrete Einschätzung vorhandener Kompetenzen

VERFAHREN ZUR PERSONALDIAGNOSTIK

• Auswertung von Bewerbungsschreiben

• Analyse des Lebenslaufs und von Referenzen

• Bewerbungsgespräche und Interviews

• Personalfragebögen

• Assessment-Center

• Eignungs- und Einstellungstests

• Persönlichkeitstest und Persönlichkeitsentwicklungstest

• Psychologische Testverfahren mit individuellen Prüfvariablen

• Berufliches Profiling

• 360°-Feedbackgespräche

> Befragung:

Einzel- oder Gruppenbefragungen möglich, z.B. Interview oder Fragebogen

Ziel: Informationen/Meinungen/Einstellungen bestimmter Personen zu ermitteln und hinsichtlich der Fragestellung auszuwerten

Tests:

Einzel- oder Gruppentests möglich, Verschiedene Test- und Antwortverfahren

Ziel: Identifikation individueller Merkmalsausprägungen von Bewerbern/Angestellten und hinsichtlich der Fragestellung auszuwerten

Verhaltensbeobachtung:

Fremd- oder Selbstbeobachtung möglich, offene oder verdeckte Beobachtung

Ziel: Erfassung konkreter Verhaltensmerkmale und diese hinsichtlich der Fragestellung auszuwerten

Grenzen:

Messfehler – sollten bei der Interpretation und Entscheidungsfindung berücksichtigt werden z.B. Prüfungsangst

Normen – liegen nur für standardisierte Testverfahren vor →Immer individuell auf Test und Testperson abstimmen!

Kontextabhängigkeit – Ort, Dauer, Zeitpunkt sind zu berücksichtigen z.B. Lichtverhältnisse , Lautstärke, Einzel-/Gruppentestung

> Personaldiagostische Instrumente sollten von qualifiziertem Personal angewendet werden, da Laien das theoretische Hintergrundwissen fehlt, um Ergebnisse kontextgerecht interpretieren zu können.

Annahme: Es gibt einen messbaren Zusammenhang zwischen Verhalten, Können, Kompetenzen und Eigenschaften von Kandidaten und dem künftigen Arbeitserfolg

Ziel: Die am besten geeignete sich bewerbende Person auszuwählen

Auswirkungen von Fehlbesetzungen:

- Sinkende Leistung von Mitarbeitenden

- Fluktuationsquote steigt

- Motivation der Mitarbeitenden sinkt

- Hohe Kosten im Recruiting

- Teams können keine Routinen bilden

> Hohe Bedeutung erfolgreicher Personalauswahl zur Vermeidung von

Fehlbesetzungen

Personalauswahl muss Struktur haben:

- Trägt zur Vermeidung von Alpha und Beta Fehlern bei

o Alpha Fehler: Ungeeignete Bewerbende bekommen ein Stellenangebot

o Beta Fehler: Geeignete Bewerbende werden als unqualifiziert eingestuft

> Entscheidungen durch Bauchgefühl müssen vermieden werden

1. Erstellung eines Anforderungsprofils zum Abgleich mit den Bewerbern

> Gibt Leitfaden für die Marketingstrategie

2. Treffen einer Vorauswahl um erfolgsversprechende Bewerber herauszufiltern (z. B. durch ABC- Analyse)

> Abgleich von Anforderungsprofil und Bewerbendenprofil

3. Bewerbenden werden durch weitere Methoden auf die Eignung geprüft (z.B. Interview, Assessment-Center, Arbeitsproben,…)

> Auswahl des geeignetsten Bewerbers

Wahl des Verfahrens abhängig von verschieden Faktoren (Bspw. Budget, Gehalt, Position, Größe des Unternehmens etc.)

4. Einstellungsentscheidung und Absage mit eventueller Aufnahme in Bewerberpool der Anderen

> nach Ablauf der Probezeit: Übernahme in Daueranstellung

Je später die Einstellungsentscheidung im Prozess getroffen wird, umso valider wird die Auswahl sein

Während dem Verfahren steigt der Sicherheitsgrad.