Personalvergütung

Die Personalvergütung umfasst Regelungen zur Entlohnung der im Unternehmen beschäftigten Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, bestehend aus materiellen und immateriellen Komponenten (Stock-Homburg, 2008, in Anlehnung an Ivancevich, 2007)

• Bestandteil eines Führungskonzepts

• Führungssystem sollte Motivationskräfte der Mitarbeiter nutzen -> effektives und effizienzentes Anreizsystem

  • = materielle & immaterielle Stimuli, die bestimmte Verhaltensweise stärken oder mildern können

• Sicherheit: finanzielle Absicherung

• Motivation: vor allem bei variablen Systemen

• Leistungssteigerung: durch Anreizsysteme, kann auch Ausrichtung auf Unternehemnsziele stärken

• Bindung: bei attraktiven und fair gestalteten Systemen

• Selektion: mögliche Signalwirkung auf leistungsorientierte Mitarbeiter

• Kooperation: bei teambasierten Systemen, kann Kooperation gestärkt werden

• variables Vergütungsniveau: inwieweit es leistungsbezogene Komponenten enthält

• relatives Vergütungsniveau: Höhe der Vergütung im Vergleich zu anderen Unternehmen der Branche

1. Zu ausgeglichene Lohngefüge bieten nicht genügend Anreize für stark engagierte Beschäftigte, da ein Anhäufen von Human Kapital nicht ausreichend honoriert wird (z.B. zu wenig Aufstiegsmöglichkeiten).

2. Zu hierarchische Lohngefüge sind laut Gerechtigkeitstheorie dysfunktional, da es auf Grund psychologischer Effekte, wie dem Empfinden von Ungerechtigkeit, zu ..

   • weniger Kooperation und Teamwork kommen wird.

   • Dies wirkt sich wiederum negativ auf die Leistung des Unternehmens aus.

3. Zahlt das Unternehmen jedoch Löhne, die über dem Marktniveau liegen, so können die negativen Effekte eines stark hierarchischen Lohngefüges durch den moderierenden Effekt der Lohnhöhe entschärft oder ausgeglichen werden.

Verhältnis der Löhne untereinander (fixer Lohn, variabler Lohn, nicht-monetäre Leistungen..)

Faktoren:

1. Die physischen und psychischen Arbeitsanforderungen

2. Quantität und Qualität des Arbeitsergebnisses

3. Soziale Einflussgrößen (Alter, Familienstand etc.)

Probleme:

• Möglichkeiten und Grenzen einer sinnvollen Lohnformdifferenzierung

• Schwierigkeiten, bei konkreten Tätigkeiten die Anforderungen und Ergebnisse zu messen

• Gewichtung der sozialen Faktoren (eher leistungsbezogener oder ein sozialbezogener Lohn)

steigende Arbeitswertigkeit -> steigender Lohn

Äquivalenzprinzip:

• Anforderungsgerechtigkeit: Lohn -> Anforderungsgrad

• Leistungsgerechtigkeit: Lohn -> Leistungsgrad

• soziale Merkmale

• Marktgerechtigkeit

• Qualifikationsorientierung

Vorteile analytisch:

• genauerer Maßstab, höhere Objektivität, Reproduzierbarkeit

Vorteile summarisch:

• geringer Aufwand, brauchbare Ergebnisse bei kleineren Aufgaben / in kleineren Betrieben

hat Dauer der Arbeitszeit als Bemessungsgrundlage

• Bei hohen Ansprüchen an Qualität

• Wenn Leistung quantitativ nur schwer messbar ist (geistige Leistung)

• Wenn sich Aufgabeninhalte häufig ändern

• Bei reinen Kontrollaufgaben

• Bei unfallgefährdeten Stellen

• Kein oder nur geringer Einfluss auf Arbeitsmenge

Entgelt ist anforderungs- und leistungsabhängig.

• Leistungskennzahl: beeinflussbare Mengenleistung des Mitarbeiters

  • repetitive Arbeitsvorgänge und Erfassbarkeit des Ergebnis

• Dem Vorteil der Beeinflussbarkeit der Lohnhöhe durch den Mitarbeiter steht die Gefahr der Überforderung gegenüber

bezieht sich auf erbrachte Leistung: Prämie für eine bestimmte Mehrleistung

• bei zunehmenden geistigen, psychischen und sozialen Anforderungen einer Aufgabe

• bei erhöhten Qualitäts- und Flexibilitätserfordernissen

1. Erfolgsbeteiligung (Ertrags-, Gewinn-, Leistungsbeteiligung)

2. Kapitalbeteiligung (Eigenkapital, Fremdkapitalbeteiligung)

Ziele:

• Motivation

• Personalpolitik

• Finanzierung

• Verögensbildung

• Bindung an das Unternehmen

Vor allem die Gestaltung der Variablen Bezüge ist eine der Schlüsselfragen der Führungskräftevergütung

• höherer Einfluss auf Unternehmenserfolg

• erhöhte Verantwortung

• kaum sozial- bzw. arbeitsrechtliche Restriktionen (keine tariflichen Bindungen)

• Bezahlung nach Leistung und Verantwortung, nicht nach Arbeitszeit

• Möglichkeit versch. Zusatzleistungen: z.B. Firmenwagen (=fringe benefits)

Chancen:

• reduzierte fixe Personalkosten

• erhöhte Attraktivität durch Leistungsorientierung

• Identifikation mit Unternehmenszielen

• höhere Zufriedenheit durch Äquivalenz zw. Leistung & Vergütung

Risiken:

• Gefahr der Fokussierung auf kurzfr. Ziele

• höheres finanzielles Risiko (bei Leistungsaufällen)

• erhöhter Leistungsdruck -> psychische Probleme

• Risikovermeidung

• Korrumpierungseffekt (instr. Motivation durch außen verdrängt)

• Vernachlässigung der Art und Weise der Zielerreichung

tritt auf, wenn explizite Belohnungen von Beschäftigten als Kontrollmaßnahme empfunden werden

• wenn intrinsische Motivation & extrinsische Vergütung die selbe Quelle haben und wenn Anreize in Form von Incentives “zu hoch” sind

• stattdessen sollten eher “symbolische Incentives” genutzt werden - damit kann MCO Effekt vermieden bzw. verringert werden.

  • z.B. Lob und Anerkennung als Signale der Wertschätzung (kann dann sogar zu erhöhter Anstrengung führen)

• Unfallversicherung

• Krankenversicherung

• Pflegeversicherung

• Arbeitslosenversicherung

• Rentenversicherung

-> werden je zur Hälfte von AN und AG getragen

• Auszahlung eines Teils wird aufgeschoben

  -> Teil unterliegt nicht sofort der Versteuerung

• Zahlungen wenn Mitarbeiter in Ruhestand geht, berufs-/erwerbsunfähig wird oder z.B stirbt

• Sachleistungen (Firmenwagen, Kantinenzuschüsse)

• Dienstleistungen (kostenlose Kinderbetreuung)

• Nutzengewährungen (Nutzung für private Zwecke)

Weitere Beispiele:

• flexible Arbeitszeiten, Autonomie, sekretarielle Unterstützun, Chaffeurdienst)

-> können intrinsisch motivieren

-> ABER: Gefahr des Missbrauchs

• Entscheidungspartizipation

• Entwicklungsmöglichkeiten

• individuelle Arbeitsstrukturierung

• innerbetriebliche Informationspolitik / Feedback

• (Beitrag) zur Unternehmenskultur

• Karriemöglichkeiten / Aufstiegschancen

  • Es besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen Beförderungen und der durchschnittlichen jährlichen Lohnsteigerung (25% der lebenslangen Lohnsteigerung)

  • Extrinsische und intrinsische Motivation steigen in Erwartung einer anstehenden Beförderung.

    • extrinsische Motivation fällt nach Erhalt der Beförderung leicht ab

    • intrinsische Motivation steigt nach Erhalt einer Beförderung zusätzlich stark an.

    • Beförderungen haben somit klare Vorteile gegenüber anderen, speziell monetären Incentives

ein Instrument zur Individualisierung und Flexibilisierung von Anreizsystemen

• Mitarbeiter können Vergütungsbestandteile aus einem vorgegebenen Angebot auswählen

  • in Höhe des zu Berfügung gestellten Budgets

  • Wahlmöglichkeiten: Gehalt, Wohnung, Gewinnbeteiligung, Firmenwagen, betriebl. Altersvorsorge..

• Hintergrund: jeder hat untersch. Bedürfnisse / Interessen

• administrativer Aufwand

• Kommunikations- / Verständigungsprobleme

• Gewerkschaften und AN-Vertretungen verlieren an Einfluss / Bedeutung

• arbeits-, sozialversicherungs- und steurrechtliche Regeln

Projektvergütung

• immer häufiger Projektgruppen in der Praxis

• versch. Sachverständige bewältigen Aufgabe gemeinsam

• Erfolgskriterien werden bei Beginn des Projekts festgelegt

• Vergütung erfolgt zusätzlich zu Festgehalt

Vergütungsassessment:

• extremer Ansatz

• Team erhält erfolgsbezogenen Teil ODER Gesamtvergütung

  • Verteilung erfolgt dann innerhalb des Teams selbst

  • unternehmerisches Denken und Mitverantwortung sollen damit gefördert werden

• Lohngefüge mit Hierachie: dann sollte Niveau über Marktniveau liegen

• Pay-for-Performance: hat Anreizwirkung -> Bedingungen: Wahlmöglichkeiten / Gefahreneindämmung

• Gefahr des MCO reduzieren (kein zu starkes Monitoring, das als Kontrolle empfunden werden kann)

• Fokus auf intrinsische Anreizsysteme durch nicht-monetäre Leistungen

• Beförderung als Anreiz ist besser als monetäre Incentives (stärkt sowohl instrinsische sowie extrinsische Motivation)

• Optimierung von Unternehemnsstrukturen abzielend darauf, Mitarbeiterbeteiligung zu ermöglichen