2. Personalführung

Personalführung

= aktiviert, steigert oder leitet das Verhalten der MA

FK von heute müssen …

… mit kurzlebigen, dynamischen und komplexen Zeit Schritt halten,

… ganzheitliches Denken & Handeln an den Tag legen und Probleme nicht isoliert betrachten

… auf MA setzen, die verantwortungsvoll handeln, selbstständig denken und als Team funktionieren

Personalführung, wenn :

1. es um mind. 2 Personen geht: FK und Geführter

2. diese Personen sozial interagieren, mit wechselseitigem Verhalten

3. unterschiedl. Machtverteilung vorliegt und beider Verhalten primär durch Willensdurchsetzung der FK bestimmt ist

4. FK Einfluss nimmt, damit Ziele erreicht & Aufgaben erfüllt werden

5. Effektivität der Führung bzgl. Verhaltensauslösung und -steuerung gegeben ist

6. FK Willen durchsetzt durch Informationen, Anweisungen, Entscheidungen, Motviation & Konfliktlösung

7. während der Führung unterschiedliche Rollen, Werte und Normen gebildet werden

8. FK und MA dynamisch interagieren & sich entwicklen

Führungsrichtungen:

1. hierarchische Führung

   = “Top Down” Führung, Kommunikation von Leitungsebene nach unten,

2. laterale Führung

   = Modell “Kollege”, Gegenseitige Beeinflussung von gleichgestellten Kolleg:innen,

   oftmals Führungssituationen, keine Bewusste Umstrukturieren des Organiframms, eher bei Projekten oder zur gemeinsamen Zielerreichung

3. Führung von unten

   = “Bottom Up”Einflussnahme von MA auf Vorgesetzte auf Umsetzungsebene, keine bewusste Entscheidung/Umstrukturierung des Organigramms,

   
   

Motivation

= Kräfte, Größen und Geschehnisse, die Menschen zu bestimmten Handeln anregen

Motivation ensteht wie folgt:

1. Basis: eigene Bedürfnisse, diese sollten befriedigt werden

2. Befriedigung der Bedürfnisse bestimmen Verhaltensbereitschaft & Motive

3. diese veranlassen zielgerichtetes Handeln

Unterscheidung beruflicher Motivation:

=> grundsätzlich sollte MA-Motivation je nach Kultur und Land spezifisch betrachtet werden und MA dadurch ggf. unteschiedlich motiviert werden bzw. Motivationsstrategien sollten überdacht werden

intrinsische Arbeitsmotive:

1. Leistungsmotiv

   = Befriedigung durch Erreichen selbstgesetzter Ziele;

   Arbeitseifer, große Bemühungen, Ansprüche an sich selbst

   -> herausfordernde Aufgaben spornen mehr an als materielle Belohnung

   -> mäßige Risiken, um zwar großen Anreiz aber auch Erfolgswahrscheinlichkeit zu schaffen

2. Kompetenzmotiv

   = streben nach beruflicher Entfaltung, guter Leistung, Beeinflussung von Entscheidungen, Bestimmen der Umwelt

   -> Intitiative und Kreativitätsmöglichkeiten motivieren, Routine und Beaufsichtigung frustrieren

3. Geselligkeitsmotiv/ Kontraktmotiv:

   = Wunsch, Teil einer Gruppe zu sein

   -> je selbstsicherer MA oder desto größer Misstrauen, desto geringer das Motiv

   -> gemeinsame Aktivitäten oder Betriebsfeiern motivieren

extrinsischen Arbeitsmotive:

1. Geldmotiv

   = repräsentiert materielle und emotionale Werte, schwierigstes und differenziertestes Motiv

   -> Wert misst sich an Tauschwert, ist aber auch Richtwert für Leistung, Reputation, Macht oder Sicherheit

   -> Geld motiviert so lange, bis materielle Bedürfnisse befriedigt wurden und Gehalt als angemessen befunden wird, danach treten andere Bedürfnisse an die Stelle von finanziellen

2. Sicherheitsmotiv

   = Abwendung von Gefahren & Hindernssen, die der Befriedung der Bedürfnisse im Weg stehen,

   -> sicherer Arbeitsplatz, Unkündbarkeit oder Altersvorsorge motivieren hier

3. Prestigemotiv/ Statusmotiv

   = Streben, sich von anderen abzuheben, per Reputation, Respekt, Ruhm, hohes EK, angesehene Position, rascher Aufstieg

Wirkungsdauer in % - eher lang vs. eher kurz

• Persönl. Entfaltung: 92% vs. 8%

• soziale Absicherung/Aufstieg: ca. 85% vs. 15%

• Identif./Vorbild/ A’bedingungen: 76-9% vs. 21-4%

• Partizipation/Delegation: 73% vs. 27%

• Weiterbildung:

Einflussfaktoren des Betriebsklimas

=> gutes Betriebsklima = gesteigerte Motivation

Reinhard Sprenger 2002 “Tempel des Vertrauens”

• faire Ressourcenverteilung am A’platz

• Führungsstil auf Zusammenarbeit ausgerichtet

• gegenseitiger Informationsaustausch

• Einigkeit hinsichtlich zu erreichender Ziele

• große Rolle der zwischenmenschl. Beziehungen: Beziehungsmanagement horizontal (MA<->MA) und vertikal (FK<->MA) wichtig

• Interessen des MA kennen

• Balance zwischen Vertrauen & Macht

  • 
    

    Vertrauen	Macht
    -lässt MA seine Möglichkeiten herausfinden, -lässt Verantwortung übernehmen,voneinander lernen -Kompetenzen anderer anerkennen -eigene Schwächen anerkennen -stärke Selbstbewusstsein	-angemessene Machtverteilung -informieren, kommunizieren, zuhören, statt zu viele Befehle -regelmäßige Feedbacks

    
    

Motivationstheorien

= zielen darauf ab, dass die Bedürfnisse der MA erkannt werden und die Möglichkeit geschaffen wird, diese zu befriedigen

Motivationstheorien veweisen auf 2 Aspekte:

1. einerseits gibt es Gemeinsamkeiten von Motiven & Bedürfnissen

2. andererseits sollte Personalführung individualisiert erfolgen und stellt Herausforderung dar, da MA unterschiedliche Motivationsstrukturen haben (können)

Motivationstheorien /Führungstheorien:

1. Eigenschaftstheorie

   -> welche Eigenschaften muss FK haben

2. Führungskontinuum nach Tannenbaum & Schmidt

   -> berücksichtigt Rahmenbedingungen & Situation, Entscheidungsmacht FK vs. Mitsprache

3. Kontingenztheorie nach Fiedler

   -> in welcher Situation, wecher Führungsstil?

   -> leistungsorientiert vs. mitarbeiterorientert

4. Reifegradmodell nach Hersey & Blanchard

   -> unteschiedl. reife MA sind unterschiedl. zu führen

5. Teamführung

Eigenschaftstheorie

= geht vorrangig um die Persönlichkeit der idealen FK und beschäftigt sich mit der Frage, welche Eigenschaften eine Person haben muss um sich als FK zu qualifizieren

! statischer Ansatz und berücksichtigt nicht die Führungssituation !

=> Entwicklung über die Jahre:

1850 : “Great man theory”

-> Elitedenken, erfolgreiche Männer mit alleiniger Entscheidungsmacht

-> Führungstalent kann vererbt werden

-> Entscheidungspartizipazion anderer abgelehnt

1900-1950: Erforschung von Schlüsselmerkmalen einer FK

-> zunächst äußere Merkmale, später innere Merkmale

-> folgende Eigenschaften wichtig für Führungserfolg:

—> Fähigkeit: Intelligent, Urteilskraft, Eloquenz

—> Leistung: Wissen, Schulerfolg, sportl. Erfolg

—> Verantwortung: Zuverlässigkeit, Inititative, Selbstsicherheit

—> Partizipation: Koop, Anpassungsfähigkeit, Humor

—> Status: sozioökonom. Position, Herkunft, Popularität

ab 1990: “Big Five” als wichtige Eigenschaften

1. Extraversion

2. Verträglichkeit

3. Offenheit

4. Gewissenhaftigkeit

5. emotionale Stabilität

heute: “state-like”

= Persönlichkeitseigenschaften, die mit Training entwickelt werden können von Bedeutung

Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

!berücksichtigt die Rahmenbedingunen der jeweiligen Situation, in der die Führung stattfindet!

Grundstein: Iowa Studie

= 10 Jährige Jungs wurden 3 versch. Gruppenleiter (autoritär, demokratisch, laissez-faire) zugeordnet und sollten Bastelprojekte erarbeiten.

=> unterschiedl. Zufriedenheit & Verhalten, bsp. autoriär = Aggression

=> Kritik: Limitation, da Verhalten 10-jähriger nicht auf Belegschaft übertragen werden kann, trotzdem wichtiger Grundstein Grundstein für empirische Forschung zur Effektivität verschiedener Führungsstile

Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum & Schmidt:

= Führungsverhaltensweisen, die in verschiedenen Situation zum Erfolg führen, berücksichtigt die beiden Parameter

-> Mitsprache der MA & Entscheidungsmacht der FK <-

=> je nach Ausprägung verschiedene Führungsstile zwischen den Extremenen autoritär <-> teilautonom

1. autoritär

-> Anordnung der FK, volle Entscheidungsmacht ohne Mitsprache der MA

2. patriarchisch:

-> FK entscheidet zwar allein, will MA aber von der Richtigkeit seiner Entscheidung überzeugen

3. informierend:

-> FK entscheidet allein, Fragen sind zulässig

4. beratend:

-> FK informiert MA über geplante Entscheidung, gibt MA Möglichkeit Meinung zu äußern bevor Entscheidung durch FK getroffen wird

5. kooperativ:

-> Team entwickelt Vorschläge, FK entscheidet welcher umgesetzt werden soll

6. delegativ:

-> FK gibt Problemstellung und Leitfaden vor, Team entscheidet selbst

7. teilautonom:

-> Team entscheidet komplett selbst, FK nur Berater

=> Führungsstil muss auf Rahmenbedingungen wie Persönlichkeitsmerkmale der FK , Gruppengröße, Branche, Arbeitsinhalt, Kultur angepasst werden !

Kontingenztheorie nach Fiedler:

= welcher Führungsstil ist in welcher Situation am erfolgversprechendsten?

=> eine Situation wird durch 3 Aspekte, die unterschiedlich zusammenspielen, geprägt:

1. FK-MA-Beziehung (dyadische Beziehung)

2. Positionsmacht (Einfluss, hierarch. Stellung)

3. Strukturierungsgrad der Aufgaben

=> es ergeben sich 8 verschiedene Situationen, von besonders günstigen, über mittelgünstigen zu besonders ungünstig verlaufen

Erkenntnis:

-> leistungsorientierter Führungsstil eignet sich in besonder günstigen/ungünstigen Situationen

-> MA-orienterierter Führugsstil in mittelgünstigen/neutralen Situationen

=>Theorie bereits überholt, da zwar in Laborexperiment aber nicht in Feldstudie bewiesen

=> Fiedler nimmt an, dass Führungsstil nur mittel-bis langsfristig verändert aber nicht situationsabhängig gewechselt werden kann

Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

= MA mit unterschiedl. Reife müssen unterschiedl. geführt werden, erstmals Ausspruch für individualisierte Führung

-> 4 mögliche Reifegrade eines MA:

M1: niedrige psycholog. / niedrige funktionale Reife

M2: hohe psycholog. / niedrige funktionale Reife

M3: niedrige psycholog. / hohe funktionale Reife

M4: hohe psycholog. / hohe funktionale Reife

=> Modell setzt voraus, dass FK die Reife ihrer MA erkennen, verstehen und ihren Führungsstil entsprechend verändern/einsetzen können

-> je reifer der MA, desto weniger Anleitung benötigt er

M1 -> unterweisender Stil

M2 -> argumentierender /verkaufender Stil

M3 -> partizipierender Stil

M4 -> delegierender Stil

Teamführung

man unterscheidet 4 Varianten:

1. Supervisor / explizite Leitungsfunktion

   -> sehr hierarchisch, FK übergeordnet und verfügt über Anweisungsrecht

2. externer Coach

   -> Teamführer als externer Berater, Beratung muss eingefordert werden

3. informeller Führer / Network Faciliator

   -> Teammitglied schlüpft in Führungsrolle, Gruppenprozess lenken, mit Einzelpersonen beschäftigen

4. informelle Unterstützungsfunktion / helpful participant

   -> Teamleiter als Prozessbetreuer, geht weniger um EInzelbetreuung

Aufgaben eines Teamführers

1. Lokomotion

   = Leistungserbringung

   -> Gruppe zur Zielerreichung bewegen, Ressourcen akquirieren, Aufgaben strukturieren, Fähigkeitspotenziale schaffem

2. Kohäsion

   = Gruppenzusammenhalt schaffen, Teamidentität, Konfliktvermeidung, adäquate Kommunikationsbasis schaffen

Teamentwicklung

= gekennzeichnet durch 4 Phasen, in denen sich das Team entwickelt, bis die volle Leistung erbracht wird und es mehr schafft als die Summe von Einzelarbeiten

=> Führung muss in jeder Phase entsprechend angepasst werden und FK nimmt verschiedene Rollen ein

1. Forming

   -> kennenlernen, erstes Treffen, Gruppe verstehen, Erfüllung der Aufgabe spielt noch keine Rolle

   -> Leistung ist noch geringer als vergleichbare Einzelleistung

   
   

   => Führungsschwerpunkt: Beziehungsebene

   => Rolle der FK: Beziehungsmanager

   => Maßnahmen: Gelegenheiten für Austausch schaffen, Stärken & Schwächen identifizieren

2. Storming

   -> Gruppenaufgabe wird zunächste abgelehnt (Zeitverschwendung, unrealistische Ziele), Rivalitäten können entstehen, erste Rollen legen sich fest, Macht und Abgrenzungsfragen enstehen

   -> Leistung nimmt weiterhin ab

   
   

   => Führungsschwerpunkt: Beziehungs & Sachebene

   => Rolle der FK: Schlichter / Wegweiser

   => Maßnahmen: Deeskalation, Rückführung von Beziehungs- auf Sachebene, nach Stärken einsetzen

3. Norming

   -> feste Verhaltensweisen & Normen bilden sich, Konflikte wurden gelöst

   -> Leistung nimmt zu

   
   

   => Führungsschwerpunkt: Sachebene

   => Rolle der FK: Koordinator

   => Maßnahmen: Ziele vereinbaren, Kommunikationsleitlinien aufstellen, Feedback geben. Leistungserwartung formulieren & kontrollieren

4. Performing

   -> Team hat sich etabliert, Entwicklung abgeschlossen, Rollen verteilt und Normen geklärt

   -> Team kann sich voll entfalten, Leistung höher als die Summe der Einzelarbeiten

   
   

   => Führungsschwerpunkt: Sachebene

   => Rolle der FK: Coach

   => Ressourcenfluss sicherstellen, Leistung kommunizieren