Chapter 3.1 - The Level of Empowerment

• Bei Gründung von Honda waren Entscheidungsrechte stark zentralisiert

  
  

• Nachdem Honda in den Ruhestand ging wurde ein dezentrales Entscheidungssystem eingeführt, in dem fast 30 Manager die wichtigsten Entscheidungen gemeinsam trafen

  -> Ingenieure der Entwicklungsabteilung hatten viel Entscheidungsbefugnis hinsichtlich neuer Modelle

  -> Gewinne schrumpften in den 80ern, Geschmack im japanischen Markt verändert

• Neuer CEO zentralisierte die Entscheidungrechte (versprach sich hierdurch, dass schneller eine Entscheidung getroffen werden konnte)

• Zentralisierung wurde als Revolution der Kultur betrachtet

• Mittlere Führungsschicht hatten klare Verantwortlichkeit

• die Macht des CEO war sehr groß

  -> neues Modell war voller Erfolg

(andere Unternehmen dezentralisierten zur gleichen Zeit ihre Entscheidungsstrukturen)

1. Anzahl von Aufgaben

   -> viel oder wenig

1. Entscheidungsbefugnis

   -> limitiert oder weitreichend

Zentralisierung:

• Wichtigte Entscheidungen zum Beispiel eher bei der Zentrale/ Senior Management

  -> eher auf höheren Hierachieebenen

Dezentralisierung:

• Wichtige operative Entscheidungen zum Beipiel eher bei lokalen Manager (Werksleiter)

• schneller & flexiblere Entscheidungen (lokales Wissen nutzen)

• Einsparung von Managementzeit

• Training & Motivation der lokalen Manager

• Anreiz- und Koordinationskosten

• schlechteres Nutzen von zentralen Informationen

• Im Laufe der Zeit werden sich die Kosten und Benefits verändern

• Informationskosten und Anreizkosten können sinken, wenn sich Technologien verändern

• Benefits von Dezentralisierung können ansteigen, wenn die Bedeutung von lokalem Wissen steigt

• in sich schnell verändernden Umgebungen

• Wenn eine Firma in mehreren Märkten mit einem breiteren Produktangebot operiert

  (Grund: Regionale Informationen werden wichtiger)

• Bei vertikaler Integration

• um Aktivitäten zu managen

• Empfehlungen auszusprechen

• Produkte hezustellen

• verbesserter Nutzen von spezifischem, verstreutem Wissen

• Buy-In erhöhen, Commitment/ Motivation

• Trittbrettfahrerproblem, Kooperationsproblem

• Langsamere Entscheidungen, evtl. nicht optimal

• (Collective-Action-Problem)

• wenn spezifisches Wissen verstreut ist

• wenn es einfach möglich ist, die Kosten von kollektiven Entscheidungsfindungen niedrig zu halten und das Trittbrettfahrerproblem zu reduzieren

• Trade-off zwischen erhöhter Wissensbasis und Kosten der Entscheidungsfindung

• typischerweise von 2 bis 25 Teammitgliedern

• Das Management der Entscheidungen betrifft die Initiierung und Implementierung von Entscheidungen

• Die Kontrolle der Entscheidung betrifft die Bestätigung und dieÜberwachung von Entscheidungen

  
  

  
  

  Grundsätzliches Prinzip:

  Wenn Entscheidungsträger nicht die wesentlichen Konsequenzen für das Vermögen ihrer Entscheidungen tragen, dann wird das Managementder Entscheidung und die Kontrolle der Entscheidung von separaten Entscheidungsträgern durchgeführt.

• Trennung von Management und Kontrolle vonEntscheidungen durch Board of Directors

• CEO hat weitreichende Entscheidungsbefugnis, hält in derRegel jedoch nur ca. 1% der Anteile (Anreizproblem)

• Board of Directors (durch Eigentümer ermächtigt) sollEntscheidungen des CEO bestätigen

• Board hat auch Befugnis zur Kündigung und Entlohnung desCEO

• Zudem haben Shareholder mit großen Anteilen Kontrollbefugnis

• In Deutschland: Vorstand, Aufsichtsrat und Anteilseigner

• Erklärt auch den Nutzen von Hierarchien

• Wenn Arbeitnehmer bestimmteEntscheidungsbefugnisse erhalten, sind sie derBeeinflussung anderer Arbeitnehmer ausgesetzt

• Arbeitnehmer haben Anreize Managerentscheidungenzu beeinflussen, z.B. durch Überredungen, Lobbying

• Beeinflussungsaktivitäten können mit Kostenverbunden sein

• Direkt: Zeit zur Ausübung der Beeinflussung ist unproduktiv

• Indirekt: Beeinflusste Entscheidung könnte nichtoptimal sein

• Werden die Entscheidungsbefugnisse vonArbeitnehmern eingeschränkt, so sind die Anreize fürunproduktive Beeinflussungsaktivitäten geringer

• Wenn der Gewinn des Unternehmens weitgehendunbeeinflusst ist von Entscheidungen, die eine großeAuswirkung auf individuelle Angestellte haben, dannsind bürokratische Regeln wahrscheinlicher.

• Autokratische Entscheidung: FK entscheidet allein

• Beratung: FK fragt MA nach seiner Meinung und seinenIdeen und trifft die Entscheidung dann allein

• Gemeinsame Entscheidung: FK trifft die Follower unddiskutiert und formuliert eine Entscheidung; FK hat nichtmehr Einfluss auf die finale Entscheidung als jeder andereTeilnehmer

• Delegation: FK gibt die Autoritsierung die Entscheidungzu treffen an ein Individuum oder eine Gruppe ab

• Erhöht die Qualität der Entscheidungen, besonders wenn die MA spezielles Wissen haben

• Commitment der MA steigt für gewöhnlich mit Grad der Partizipation

• Vermeidung von unproduktiven Beeinflussungsaktivitäten

Unter “rubber stamping”

Entscheidungen werden womöglich delegiert, um bewusst die Verantwortung für unpopuläre Entscheidungen abzugeben (blame shifting)