Protocol Questions

A promoter is a person who actively and intensively supports an innovation, they help innovation to break through barriers.  Promoters do it on their own behalf and can’t be made by will.

Ein Promotor ist eine Person, die eine Innovation aktiv und intensiv unterstützt, sie hilft der Innovation, Barrieren zu durchbrechen. Promoter tun dies in ihrem eigenen Namen und können nicht willentlich gemacht werden.

Both act like a connecting piece and have networks to bring people together to make innovation happen. The main difference is that the process promoter is doing it internally in a company while the relationship promotor does it externally.

Beide agieren wie ein Verbindungsstück und haben Netzwerke, um Menschen zusammenzubringen, um Innovationen zu verwirklichen. Der Hauptunterschied besteht darin, dass der Prozesspromotor dies intern in einem Unternehmen tut, während der Beziehungspromotor dies extern tut.

In general all promoters are important and working all together brings in the highest results.

Deutsche Bahn is a big company with many employees, it is almost certain that they are power promoters and expert promoters. But the most important promoter is the ürpcess promoter to connect those two and make innovation happen. A start up has less stuff and power and experts certainly know each other. Startups often lack resources, so the most important promoter is the relationship promoter w/ a good external network.

Generell sind alle Promoter wichtig und die Zusammenarbeit bringt die besten Ergebnisse.

Die Deutsche Bahn ist ein großes Unternehmen mit vielen Mitarbeitern, es ist fast sicher, dass sie Machtförderer und Expertenförderer sind. Aber der wichtigste Promoter ist der ürpcess-Promoter, um diese beiden zu verbinden und Innovationen zu verwirklichen. Ein Start-up hat weniger Stoff und Macht und Experten kennen sich bestimmt. Startups fehlen oft die Ressourcen, daher ist der wichtigste Promoter der Beziehungspromoter mit einem guten externen Netzwerk.

Organizational ambidexterity is the ability of a company to do exploitation (improve existing competencies by reducing variety and increasing efficiency) and exploration( getting new competencies by seeking  variety and increasing adaptability) at the same time. Both are essential for a company, but paradoxically inherently different. 

Organisatorische Ambidextrie ist die Fähigkeit eines Unternehmens, gleichzeitig Exploitation (Verbesserung bestehender Kompetenzen durch Reduzierung der Vielfalt und Steigerung der Effizienz) und Exploration (Erlangung neuer Kompetenzen durch Suche nach Vielfalt und Erhöhung der Anpassungsfähigkeit) zu betreiben. Beides ist für ein Unternehmen essenziell, aber paradoxerweise von Natur aus verschieden.

Structural Ambidexterity is achieved through establishing structurally independent units w/ their own processes and structures to fully commit to a one exploring/exploiting. 

Contextual Ambidexterity is achieved by building an environment where the employees need/are able to do both exploring and exploiting, by dividing their time.

 Structural is more suited for companies w/ more specialist and clearly defined roles, while contextual works better in companies w/ more generalist and flexible roles.

Strukturelle Ambidextrie wird erreicht, indem strukturell unabhängige Einheiten mit ihren eigenen Prozessen und Strukturen eingerichtet werden, um sich vollständig einer Erforschung/Ausbeutung zu widmen.

Kontextuelle Ambidextrie wird erreicht, indem eine Umgebung geschaffen wird, in der die Mitarbeiter sowohl erforschen als auch nutzen können, indem sie ihre Zeit aufteilen.

Strukturell eignet sich eher für Unternehmen mit spezialisierteren und klar definierten Rollen, während kontextbezogen besser in Unternehmen mit allgemeineren und flexibleren Rollen funktioniert.

EON is in the energy business, being reliable for the customer should be the top goal. So it is mainly about improving processes and reducing uncertainty.  They probably have a lot of specialists. Like all other companies EON still needs to do both, see recent events. This type of setup prefers structural ambidexterity. The main business can concentrate on exploiting, while a separate unit can explore and test out new ideas which may be too risky for the main customer base. After proving those ideas, they can be reintegrated into the main company and further improved upon.

EON ist im Energiegeschäft tätig, Verlässlichkeit für den Kunden sollte oberstes Ziel sein. Es geht also vor allem darum, Prozesse zu verbessern und Unsicherheiten zu reduzieren. Die haben bestimmt viele Spezialisten. Wie alle anderen Unternehmen muss auch EON beides tun, siehe jüngste Ereignisse. Diese Art von Setup bevorzugt strukturelle Beidhändigkeit. Das Hauptgeschäft kann sich auf die Verwertung konzentrieren, während eine separate Einheit neue Ideen erkunden und testen kann, die für den Hauptkundenstamm möglicherweise zu riskant sind. Nachdem diese Ideen geprüft wurden, können sie wieder in das Hauptunternehmen integriert und weiter verbessert werden.

In general network effects describe the change of value in a product/service/complimentary product based on the number of users for this product/service/complimentary product. Network effects can lead to a lock in where one standard establishes itself, by shaping the customer habits and preferences. Through either switching cost or cognitive and emotional anchors. The network effect can be further leveraged to introduce new products. To get it we can  A. think about timing and entering a market as a pioneer to build the network or B. in general how to price our  product/service to get the network.

Im Allgemeinen beschreiben Netzwerkeffekte die Wertveränderung eines Produkts/einer Dienstleistung/eines kostenlosen Produkts basierend auf der Anzahl der Nutzer für dieses Produkt/diese Dienstleistung/dieses kostenlose Produkt. Netzwerkeffekte können dazu führen, dass sich ein Standard etabliert, indem er die Gewohnheiten und Vorlieben der Kunden prägt. Entweder durch Wechsel von Kosten oder kognitiven und emotionalen Ankern. Der Netzwerkeffekt kann weiter genutzt werden, um neue Produkte einzuführen. Um es zu bekommen, können wir A. über das Timing und den Eintritt in einen Markt als Pionier nachdenken, um das Netzwerk aufzubauen, oder B. im Allgemeinen, wie wir unser Produkt/unsere Dienstleistung bepreisen, um das Netzwerk zu bekommen.

Patent strategies are mainly focused on blocking Freedom to operate and/ or confuse competitors. The main strategies are:

1. Ad-hoc blocking and inventing around → invent around yourself and block it 

2. Strategic patent → large blocking patent (luck based)

3. Fencing → series of patents to block a line of R&D 

4. Surrounding → elongate patents life by creating complimentary patents

5. Networks → combine patents overall better protection

6. Flooding → add a lot of patents to confuse/distract competitors

Patentstrategien konzentrieren sich hauptsächlich darauf, die Betriebsfreiheit zu blockieren und/oder Konkurrenten zu verwirren. Die wichtigsten Strategien sind:

Ad-hoc blockieren und herumerfinden → selbst herumerfinden und blockieren

Strategisches Patent → großes Sperrpatent (glücksbasiert)

Fechten → Reihe von Patenten, um eine Forschungs- und Entwicklungslinie zu blockieren

Umgebend → Verlängern Sie die Lebensdauer von Patenten, indem Sie kostenlose Patente erstellen

Netzwerke → Patente zusammenfassen insgesamt besserer Schutz

Überschwemmungen → viele Patente hinzufügen, um Konkurrenten zu verwirren/abzulenken

Crossing the chasm is mainly relevant for radical and/or disruptive innovations. The Chasm describes the challenge/barrier to convince the (early) majority of an innovation.  Even if an innovation can gather support from the early market there is no success guarantee, because those people evaluate their adopting decision inherently differently then the majority.  They are more risk friendly and invest and think big, while the majority is more conscious and needs proof of the innovations worth. Incremental and sustaining innovation are less likely to face the problem because they build on existing/established things.

Crossing the Chasm ist vor allem für radikale und/oder disruptive Innovationen relevant. The Chasm beschreibt die Herausforderung/Barriere, die (frühe) Mehrheit von einer Innovation zu überzeugen. Selbst wenn eine Innovation Unterstützung vom frühen Markt erhalten kann, gibt es keine Erfolgsgarantie, da diese Menschen ihre Übernahmeentscheidung von Natur aus anders bewerten als die Mehrheit. Sie sind risikofreudiger und investieren und denken groß, während die Mehrheit bewusster ist und einen Beweis für den Wert der Innovationen benötigt. Inkrementelle und nachhaltige Innovationen sind mit geringerer Wahrscheinlichkeit mit dem Problem konfrontiert, da sie auf Bestehendem/Etabliertem aufbauen.

Radical innovation is an innovation which drastically changes in the dimension of technology, market, organization and environment. On the other hand disruptive innovation is an innovation which starts as a low performing technology by the current/previous valued performance attributes, but then overtakes the leading Technologies  by improving. Radical and disruptive innovation often go hand in hand, but do not have to occur together

Radikale Innovation ist eine Innovation, die sich in der Dimension von Technologie, Markt, Organisation und Umwelt drastisch verändert. Auf der anderen Seite ist disruptive Innovation eine Innovation, die aufgrund der aktuellen/früher geschätzten Leistungsattribute als leistungsschwache Technologie beginnt, dann aber die führenden Technologien durch Verbesserung überholt. Radikale und disruptive Innovation gehen oft Hand in Hand, müssen aber nicht zusammen auftreten

Radical and disruptive innovation projects are long term investments with high risk and low success rates, but can pay out big. To do those kinds of projects you need money/resources which a company can only gather by getting customers and satisfying their needs. These  can be done with incremental and sustaining innovations which are more short term and customer centric.

Radikale und disruptive Innovationsprojekte sind langfristige Investitionen mit hohem Risiko und geringen Erfolgsraten, können sich aber auszahlen. Um diese Art von Projekten durchzuführen, benötigen Sie Geld/Ressourcen, die ein Unternehmen nur sammeln kann, indem es Kunden gewinnt und deren Bedürfnisse befriedigt. Dies kann mit inkrementellen und nachhaltigen Innovationen erfolgen, die kurzfristiger und kundenorientierter sind.

Patents disclose how an innovation is done, but are granting the issuer a temporary monopoly to profit from their genius. 

To Patent something in a field like Tesla is a very strategic decision. Tesla can certainly patent their key technologies and get an upper hand, but this is resource intensive and looking at how other car manufacturers are struggling may be not that wise. Because Tesla might be protected by their speed alone.  On the other hand Tesla's innovations have a high degree in the environmental dimension. It may be wise to open source or disclose some supporting innovation to advance the diffusion of their main product.

Patents disclose how an innovation is done, but are granting the issuer a temporary monopoly to profit from their genius. 

To Patent something in a field like Tesla is a very strategic decision. Tesla can certainly patent their key technologies and get an upper hand, but this is resource intensive and looking at how other car manufacturers are struggling may be not that wise. Because Tesla might be protected by their speed alone.  On the other hand Tesla's innovations have a high degree in the environmental dimension. It may be wise to open source or disclose some supporting innovation to advance the diffusion of their main product.

There are 3 different ways how innovation gets initiated in companies.

 You have the divergence paradigm that is a bottom up movement. This is about how innovation is initiated by workers and based on the stress model (divergence → see it → do smth ? → can i do it → positive/negative feedback loop). You can support it by increasing autonomy and doing hackathons. 

You have the planning paradigm, this is a top down movement. Here is the idea to break down strategy based on technology push and marketing pull and find links to. This can be enhanced by using tools like roadmapping and the use of portfolios for marketing and r&d.

Last but not least is the Funnel paradigm which is in the middle (horizontal) movement which concentrates on designing the innovation process like a funnel. It has a lot in common with regular ppm and is about prioritization and balancing. Here, Stage Gate can be helpful.

Es gibt 3 verschiedene Wege, wie Innovation in Unternehmen initiiert wird.

Sie haben das Divergenz-Paradigma, das eine Bewegung von unten nach oben ist. Hier geht es darum, wie Innovation von Arbeitnehmern initiiert wird und auf dem Stressmodell basiert (Divergenz → sehen → etw tun? → kann ich es tun → positive/negative Rückkopplungsschleife). Sie können es unterstützen, indem Sie die Autonomie erhöhen und Hackathons veranstalten.

Sie haben das Planungsparadigma, das ist eine Bewegung von oben nach unten. Hier ist die Idee, die Strategie basierend auf Technologie-Push und Marketing-Pull aufzuschlüsseln und Links zu finden. Dies kann durch den Einsatz von Tools wie Roadmapping und die Verwendung von Portfolios für Marketing und F&E verbessert werden.

Last but not least ist das Funnel-Paradigma in der mittleren (horizontalen) Bewegung, das sich darauf konzentriert, den Innovationsprozess wie einen Trichter zu gestalten. Es hat viel mit regulären ppm gemeinsam und es geht um Priorisierung und Ausbalancierung. Hier kann Stage Gate hilfreich sein.

Traditional innovation focuses primarily on the product/service etc. and is influenced by market pull and technology push and how to bring those together (QFD). 

Outcome driven innovation is about taking a very customer centric position and trying to really understand the needs. And it's not about who the customer is, but what he wants.  ODI is often done with the JTBD framework. The big  idea is looking at what outcome people want insead of the product/service the outcome is facilitated by.

Traditionelle Innovation konzentriert sich in erster Linie auf das Produkt/die Dienstleistung usw. und wird durch Marktzug und Technologieschub und deren Zusammenführung (QFD) beeinflusst.

Bei ergebnisorientierten Innovationen geht es darum, eine sehr kundenorientierte Position einzunehmen und zu versuchen, die Bedürfnisse wirklich zu verstehen. Und es geht nicht darum, wer der Kunde ist, sondern was er will. ODI wird oft mit dem JTBD-Framework durchgeführt. Die große Idee besteht darin, zu sehen, welches Ergebnis die Menschen wollen, und nicht das Produkt/die Dienstleistung, durch das bzw. die das Ergebnis ermöglicht wird.

Exploration and exploitation require inherently different kinds of tools, management styles and environments. It is possible to do both with the use of different strategies, but a rule of thumb says the more you get proficient in one the less proficient you get in the other.

Exploration und Ausbeutung erfordern von Natur aus unterschiedliche Arten von Werkzeugen, Managementstilen und Umgebungen. Es ist möglich, beides mit der Verwendung verschiedener Strategien zu tun, aber eine Faustregel besagt, je besser Sie die eine beherrschen, desto weniger beherrschen Sie die andere.

Historical growth led to AbInBev becoming a late follower, missing out on important trends like craft beers. AbInBev made two important steps to improve. Firstly  creating local innovation teams, these essentially worked on incremental/sustaining innovations and tried to time it as a fast follower. And secondly the  creation of the independent ZXVenture focusing on disruption, they also did a lot of “following”, but the ultimate goal is to pioneer, try out the innovations and integrate back to AbInBev when proven successful. 

Das historische Wachstum führte dazu, dass AbInBev zu einem späten Mitläufer wurde und wichtige Trends wie Craft-Biere verpasste. AbInBev hat zwei wichtige Schritte zur Verbesserung unternommen. Erstens, die Schaffung lokaler Innovationsteams, diese arbeiteten im Wesentlichen an inkrementellen/nachhaltigen Innovationen und versuchten, diese als schnelle Folger zu timen. Und zweitens die Gründung des unabhängigen ZXVenture, das sich auf Disruption konzentriert, sie haben auch viel „folgt“, aber das ultimative Ziel ist es, Pionierarbeit zu leisten, die Innovationen auszuprobieren und sich wieder in AbInBev zu integrieren, wenn es sich als erfolgreich erwiesen hat.

Technological foresight is about identifying and evaluating new technological options to ultimately maintain and/or increase the competitive advantage of the company. 

Technologies follow a life cycle and every stage has different types of action to get expertise in them. In the technological foresight you will focus on pacemaker technologies, which have a high uncertainty, unknown application areas. To get the knowledge you need to do research. Getting the knowledge will lead to the ability to grow them into key technologies which are the difference makers in the market. If the company doesn’t find these they will have a problem.  It's similar to radical innovation being risky, resource intensive and uncertain.

Bei der technologischen Vorausschau geht es darum, neue technologische Optionen zu identifizieren und zu bewerten, um letztendlich den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu erhalten und/oder auszubauen.

Technologien folgen einem Lebenszyklus und jede Phase hat verschiedene Arten von Maßnahmen, um Fachwissen in ihnen zu erwerben. In der technologischen Vorausschau konzentrieren Sie sich auf Schrittmachertechnologien, die eine hohe Unsicherheit aufweisen, unbekannte Anwendungsgebiete. Um das Wissen zu erlangen, müssen Sie recherchieren. Der Erwerb des Wissens führt zu der Fähigkeit, sie zu Schlüsseltechnologien auszubauen, die den Unterschied auf dem Markt ausmachen. Wenn das Unternehmen diese nicht findet, wird es ein Problem haben. Es ist ähnlich wie radikale Innovationen, die riskant, ressourcenintensiv und unsicher sind.

E Mobility could become a disruptive technology.  Disruptive technologies after Christensen's are technologies which start in the low-end-market or a new market, and have lower performance in valued attributes, but add additional attributes.  E Mobility is certainly more expensive, has less range and needs longer time to “refuel”. But it is incorporating the megatrend sustainability and cheaper “refueling” prices.  If it can improve on the traditionally valued attributes it could push normal cars out of the market. It has also a high degree of innovation , especially in the environment dimension, which makes it quite radical.

E-Mobilität könnte zu einer disruptiven Technologie werden. Disruptive Technologien nach Christensen sind Technologien, die im Low-End-Markt oder einem neuen Markt beginnen und eine geringere Leistung in geschätzten Attributen aufweisen, aber zusätzliche Attribute hinzufügen. E-Mobilität ist sicherlich teurer, hat weniger Reichweite und braucht länger zum „Tanken“. Aber es nimmt den Megatrend Nachhaltigkeit und günstigere „Tank“-Preise auf. Wenn es die traditionell geschätzten Eigenschaften verbessern kann, könnte es normale Autos vom Markt verdrängen. Es hat auch einen hohen Innovationsgrad, insbesondere in der Umweltdimension, was es ziemlich radikal macht. 

EON is using an independent innovation unit aka structural ambidexterity. 

Eon is trying to involve customers as soon as possible, because they realized that listening to them is the most important. With mockups and prototypes they try to get feedback in the front end, doing pilots together before it comes to a product launch. In these steps feedback is collected and used to improve. The product launch is followed up by extensive support.

EON nutzt eine unabhängige Innovationseinheit, auch bekannt als strukturelle Ambidextrie.

Eon versucht, Kunden so schnell wie möglich einzubeziehen, weil sie erkannt haben, dass es am wichtigsten ist, ihnen zuzuhören. Mit Mockups und Prototypen versuchen sie, Feedback im Frontend zu bekommen, führen Piloten gemeinsam durch, bevor es zu einer Produkteinführung kommt. In diesen Schritten wird Feedback gesammelt und zur Verbesserung genutzt. Nach der Produkteinführung folgt eine umfangreiche Betreuung.

Insurance companies are selling services that are valued by the customer for being reliable and there if needed. So the biggest barrier is the acceptance of the customer. Seeing the insurance company playing around w/ the money you gave them doesn’t really spark thrust.  But like every company, insurance companies should explore and innovate. Here will be the best option to follow a structural ambidexterity/ Christensen's Recommendation setup w/ an independent unit to do those innovations. This unit doesn’t need to worry about the customers of the main business, and can bring back innovations when proven.

Versicherungsunternehmen verkaufen Dienstleistungen, die vom Kunden als zuverlässig und bei Bedarf geschätzt werden. Die größte Hürde ist also die Akzeptanz des Kunden. Zu sehen, wie die Versicherungsgesellschaft mit dem Geld herumspielt, das Sie ihnen gegeben haben, löst nicht wirklich Schub aus. Aber wie jedes Unternehmen sollten Versicherungsunternehmen erforschen und innovativ sein. Hier ist die beste Option, um einem strukturellen Ambidextrie/Christensens-Empfehlungs-Setup mit einer unabhängigen Einheit zu folgen, um diese Innovationen durchzuführen. Diese Einheit muss sich nicht um die Kunden des Hauptgeschäfts kümmern und kann Innovationen zurückbringen, wenn sie sich bewährt haben.

S-Curve shows the life cycle of a technology by comparing performance over the cumulative R&D investment (often time only time). It has a S-shaped curve because technologies tend to start slow then quickly ramp up performance before hitting a physical limit and stay flat. Normally they are used to compare technologies and plan when to switch from one technology to the other. 

S-Curves are not suitable for disruptive innovation, because these add additional performance attributes, and serve a new market. You can’t compare them to established technologies.

Die S-Kurve zeigt den Lebenszyklus einer Technologie, indem die Leistung über die kumulierten F&E-Investitionen (oft nur Zeit) verglichen wird. Es hat eine S-förmige Kurve, da Technologien dazu neigen, langsam zu starten und dann schnell die Leistung zu steigern, bevor sie an eine physische Grenze stoßen, und flach bleiben. Normalerweise werden sie verwendet, um Technologien zu vergleichen und zu planen, wann von einer Technologie zur anderen gewechselt werden soll.

S-Kurven eignen sich nicht für disruptive Innovationen, da diese zusätzliche Leistungsattribute hinzufügen und einen neuen Markt bedienen. Sie sind nicht mit etablierten Technologien zu vergleichen.

A promoter is a person who actively and intensively supports an innovation, they help innovation to break through barriers.  Promoters do it on their own behalf and can’t be made by will. A process promoter is someone with hierarchical influence and a great network. He is helping innovation by connecting power and expert promoters with each other. Breaking the hierarchical barrier which is often present in larger companies.

Ein Promotor ist eine Person, die eine Innovation aktiv und intensiv unterstützt, sie hilft der Innovation, Barrieren zu durchbrechen. Promoter tun dies in ihrem eigenen Namen und können nicht willentlich gemacht werden. Ein Prozesspromotor ist jemand mit hierarchischem Einfluss und einem großartigen Netzwerk. Er hilft Innovationen, indem er Macht und erfahrene Förderer miteinander verbindet. Durchbrechen der hierarchischen Barriere, die in größeren Unternehmen oft vorhanden ist.

1. Barrier of Will, this barrier represent the missing willingness to do the innovation, because of missing resources or acceptance

2. Barrier of Capability, this barrier represent the missing skill to do the innovation, because the lack of knowledge or skill

The Process promoter is a linking piece to solve both of them, by connecting expert promoters (able to solve Barrier of Capability) to the power promoter (able to solve Barrier of Will). Together as a troika they push the innovation forward in the company.

Barrier of Will, diese Barriere repräsentiert die fehlende Bereitschaft zur Innovation, aufgrund fehlender Ressourcen oder Akzeptanz

Barrier of Capability, diese Barriere repräsentiert die fehlende Fähigkeit, die Innovation durchzuführen, aufgrund des Mangels an Wissen oder Fähigkeiten

Der Process Promoter ist ein Verbindungsstück, um beide zu lösen, indem er erfahrene Promoter (in der Lage, Barrier of Capability zu lösen) mit dem Power Promoter (in der Lage, Barrier of Wille zu lösen) verbindet. Gemeinsam als Troika treiben sie die Innovation im Unternehmen voran.

NPV is a method to evaluate future revenue streams by comparing them with a scenario if we don’t do the investment. The big problem is that the npv method assumes that future cash flows will stay stable if we do nothing and reduces the impact a long term innovation can have. This favors short term investment and incremental innovation, and completely rules out radical innovation, which is crucial for the survival of the company.

NPV ist eine Methode, um zukünftige Einnahmequellen zu bewerten, indem sie mit einem Szenario verglichen werden, wenn wir die Investition nicht tätigen. Das große Problem ist, dass die Npv-Methode davon ausgeht, dass zukünftige Cashflows stabil bleiben, wenn wir nichts tun, und die Auswirkungen einer langfristigen Innovation verringert. Dies begünstigt kurzfristige Investitionen und inkrementelle Innovationen und schließt radikale Innovationen, die für das Überleben des Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind, vollständig aus.

Advantages of the stage gate if done properly are the stepwise reduction of uncertainty and error rates. It can identify non-successful projects asap and terminate them. It increases efficiency (doing the right projects) and effectiveness (using the minimum resources). The whole process is controlled leading to a good documentation and also cross functionality.

Vorteile des Stage Gates, wenn es richtig gemacht wird, sind die schrittweise Reduzierung von Unsicherheit und Fehlerraten. Es kann nicht erfolgreiche Projekte so schnell wie möglich identifizieren und beenden. Es erhöht die Effizienz (die richtigen Projekte durchführen) und die Effektivität (unter Verwendung minimaler Ressourcen). Der gesamte Prozess wird kontrolliert, was zu einer guten Dokumentation und auch Cross-Funktionalität führt.

Stage Gate needs to be implemented correctly to work. These require that gates make hard decisions and really sort out projects not worth pursuing. The respect to the process and appropriate behavior of gatekeepers(be neutral, no premature decisions, etc.) and too little  flexibility in how things are done and too much trust in software solutions.  Also hard to integrate if ppm is already there.

Stage Gate muss korrekt implementiert werden, damit es funktioniert. Diese erfordern, dass Gates harte Entscheidungen treffen und Projekte, die es nicht wert sind, weiterverfolgt zu werden, wirklich aussortieren. Der Respekt vor dem Prozess und das angemessene Verhalten von Gatekeepern (neutral sein, keine voreiligen Entscheidungen usw.) und zu wenig Flexibilität in der Vorgehensweise und zu viel Vertrauen in Softwarelösungen. Auch schwer zu integrieren, wenn ppm bereits vorhanden ist.

In general the goal of ppm is to implement the corporate strategy, while maximizing value, balancing projects[1]  and securing the strategic alignment of those to it.  

[1] if balance is referring to here, it's about short vs long term, high vs low risk, across markets and technologies.

Im Allgemeinen besteht das Ziel von ppm darin, die Unternehmensstrategie umzusetzen und gleichzeitig den Wert zu maximieren, Projekte auszugleichen[1]  und die strategische Ausrichtung dieser darauf sicherzustellen.

[1] Wenn hier von Ausgewogenheit die Rede ist, geht es um kurz- oder langfristiges, hohes und niedriges Risiko, über Märkte und Technologien hinweg.

In general a patent needs to be novelty (not previously known), inventive (not obvious to an expert) and useful(potential to make money). The base requirements are certainly there on the premise that this new battery is commercially viable. The question is more if this combination is falling under discoveries which are not patentable.

Im Allgemeinen muss ein Patent neu (nicht vorher bekannt), erfinderisch (für einen Experten nicht offensichtlich) und nützlich (Möglichkeit, Geld zu verdienen) sein. Die grundlegenden Anforderungen sind sicherlich unter der Prämisse vorhanden, dass diese neue Batterie wirtschaftlich rentabel ist. Die Frage ist eher, ob diese Kombination unter Entdeckungen fällt, die nicht patentierbar sind.

It may be helpful to let the competition catch up and also use the technology to diffuse it faster and ultimately push/diffuse your other probably on the battery reliant  product as a bonus.

Es kann hilfreich sein, die Konkurrenz aufholen zu lassen und die Technologie auch zu nutzen, um sie schneller zu verbreiten und letztendlich Ihr anderes wahrscheinlich batterieabhängiges Produkt als Bonus zu pushen/zu verbreiten.

The Inputs are all about the Team design which is splitted into the composition and leadership. Three inputs from them would be:

1. Autonomy of them when looking at leadership. Increases teamwork quality

2. Quality of Goals, the better the goals the better the coordination and cohesion

3. Diversity of the team is a two sided sword to much diversity can be harmful and to less can lead to groupthink.

Outcomes of the model are the increase of  team performance (efficient and effective) and personal success(satisfaction and learning).

Bei den Inputs dreht sich alles um die Teamgestaltung, die sich in Zusammensetzung und Führung aufteilt. Drei Eingaben von ihnen wären:

Autonomie von ihnen, wenn es um Führung geht. Erhöht die Qualität der Teamarbeit

Qualität der Ziele, je besser die Ziele, desto besser die Koordination und der Zusammenhalt

Vielfalt im Team ist ein zweiseitiges Schwert. Zu viel Vielfalt kann schädlich sein und zu wenig kann zu Gruppendenken führen.

Ergebnisse des Modells sind die Steigerung der Teamleistung (effizient und effektiv) und des persönlichen Erfolgs (Zufriedenheit und Lernen).

Actual behavior is based on the behavioral intent which consist of 3 Element:

1. Attitude → beliefs * evaluation(...of the consequences)

2. Perceived behavioral control (how much am I in control) → control beliefs(conditions met so behavior can occur) * perceived power

3. Subjective Norms (what is expected of me) → normative beliefs (what i think other people expect of me) * motivation to comply 

We can use these models to better understand evaluation behavior and how consequently the adoption decision is made → tailor our innovation to get adopted.

Das tatsächliche Verhalten basiert auf der Verhaltensabsicht, die aus 3 Elementen besteht:

Einstellung → Überzeugungen * Bewertung (...der Folgen)

Wahrgenommene Verhaltenskontrolle (wie viel habe ich unter Kontrolle) → Kontrollüberzeugungen (erfüllte Bedingungen, damit Verhalten auftreten kann) * wahrgenommene Macht

Subjektive Normen (was von mir erwartet wird) → normative Überzeugungen (was andere Leute meiner Meinung nach von mir erwarten) * Motivation zur Einhaltung

Wir können diese Modelle verwenden, um das Bewertungsverhalten besser zu verstehen und wie konsequent die Adoptionsentscheidung getroffen wird → unsere Innovation so anpassen, dass sie angenommen wird.

Status quo bias is about the fact that the evaluation of a new product in terms of losses and gains depends on a reference value often subjective. This is certainly the case for visionaries and pragmatis, they have completely different reference values and therefore different focuses. A visionaire is looking into a fast lightweight state of the art solution, focuses on product properties and can tolerate some childhood diseases. The Pragmatist needs a proven, stable, not risky solution and is looking at the customer base and partners. 

It can be even a basis on the same references, for e.g. SAP On Premise a visionary might see a slow solution with an ugly ass interface and is hyped about an Saas alternative. The Pragmatist knows that the sap solution is running reliably and sap is the biggest in the erp business, while this saas solution is new, has only a few customers and needs to prove its worth first.

Beim Status-quo-Bias geht es darum, dass die Bewertung eines neuen Produkts in Bezug auf Verluste und Gewinne von einem oft subjektiven Referenzwert abhängt. Für Visionäre und Pragmatiker gilt dies sicherlich, sie haben völlig unterschiedliche Bezugsgrößen und damit unterschiedliche Schwerpunkte. Ein Visionär sucht nach einer schnellen, leichten Lösung auf dem neuesten Stand der Technik, konzentriert sich auf Produkteigenschaften und kann einige Kinderkrankheiten tolerieren. Der Pragmatiker braucht eine bewährte, stabile, nicht riskante Lösung und schaut sich den Kundenstamm und die Partner an.

Es kann sogar auf denselben Referenzen basieren, z.B. Ein Visionär von SAP On Premise sieht vielleicht eine langsame Lösung mit einer hässlichen Benutzeroberfläche und ist begeistert von einer SaaS-Alternative. Der Pragmatiker weiß, dass die SAP-Lösung zuverlässig läuft und SAP die Größte im ERP-Geschäft ist, während diese SaaS-Lösung neu ist, nur wenige Kunden hat und sich erst beweisen muss.