Warum gibt es U.? Knappheit, Arbeitsteilung…
Schumpeter Theorie & Schaubild
-Rationale Entscheidungen Verwendung Ressourcen
Für Tausch/ Abstimmung: Infor. wichtig
Prozess Org. zur Lösung Koordinationsproblems
Gutenberg Produktionsfaktoren
Postulat Wirtschaftslichkeitsprinzip
Taylor - Nachteile
Problematisches Menschenbild
Keine bedürfnisorient. Arbeitsgestaltung
Entfremdung von d. Arbeit
Entqualifizierung Mitarbeiter
Kreativität & Eigeninitiative verkümmern
sehr geringe Flexibilität “Innov.-feindlichkeit”
wenig Kundennähe (Massenmarkt & “homohene” Käufer)
Bürokratiemodelll Weber:
Menschenbild
Merkmale
Feudalherrschaft & willkürlich herrschender Fürst
Rationalität: Basisentwicklung -> Klare Regeln
Prinzipien tayloristischer Arbeitszerlegung
Trennung: Hand- & Kopfarb.
Meht. Arbeitszerlegung & Ablaufopt. (Arbeitsstudium)
Leistungsgerechte Entlohnung (Stück & Akkordlohn)
Lsg. Koord.-prob.: Fließprinzip
Meth. Planung, Steuerung & Kontrolle
Schumpeter Schaubild & Unternehmer
Innov. Fkt. Unternehmer: Durchsetzen neuer Komb. => “Schöpferischer Zerstörer”
Innov. beruht: Infor.-vorsprüngen
Verbesserter Brückenschlag = U.-strategie
Warum gibt es U.?
Effizienz/ Effektivität
Effizienz: D. richtig tun - (Erfolg/ Mitteleinsatz)
Effektivität (Qu.): Richten D. tun - (Ergebnis/ Ziel)
Funktionale Arbeitsteilung - Nachteile
Fragmentierung Arbeitsabläufe & Tendenz Suboptimierung (Ressortdenken)
Viele Schnittstellen & langwieriger Integ.-prozess
Abstimmungsschwie. (zw. Funktionsabteilungen mit jeweils spezialisierter Ausrichtung auf Kunden)
Geringe Zurechenbarkeit (von Ergebnisse auf einzelne Akteure)
Taylor - Vorteile
Große Prdtiv.-steig. durch: Rationalisierung & Optimierung der Arbeitsorg.
Einsaz niedrig qualifi. Arbei
Einsatz Spezialmasch.
Planbarkeit der Prod.
Verwirklichung Lernkurven
Wegbereiter Arbeitswisschaft (REFA…)
Grundlage heutigen Wohlstandes
Lean Management (Human-Relations-Bewegung)
Verschwendung, Kosten & Fehler vermeiden
Kundenorientierung + Kostensenkung
Human-Relations-Bewegung
Betonung
Motivation
Vordergrund
Dispos. Fkt weniger bet.
(Möglichkeit zur) Selbstorgansiation
Zufriedenheit & Motivation Individuen
Delegation
Verlagerung Befugnissen -> Nachgelagerte Org.-einheiten („Empowerment“)
Hierarchie Systeme
Lean-Management Vor- & Nachteile
Vorteile:
Pull-System
+ Quali.
Prod. Effizienz
Ress. besser nutzen
Nachteile:
Monotonie
Überwachung
Divisionale Organisation - Vorteile
Höhere Kundenorient. & Prozessorganisation
Mehr Flexibilität (kleinere Einheiten)
Entlastung Gesamtführung
höhere Transparenz (d. Geschäftsaktivitäten), exaktere Leistungskontrolle
Mehr Motivation (gr. Autonomie)
Str. Diversifikation (hintegrund: Sp.-/div. Organisation) => Zukäufe & Deinvestitionen leichter zu bewerkstelligen
Human-Relations-Bewegung - Vorteile
Menschlicheres, realisticheres Arbeitsbild
Deut. Erweiterung Spielraum opt. Organisierens => Ergänzung Taylorismus
Wichtige Bereicherung früheren Ansätze:
Wengier bürokr. Reg. (- Transkt-kosten)
Betont: Koord. & Partizipation
Taylor -> Fließband
M. natur: FAUL + NUR SEIN VERGNÜGEN
Glück: KONSUM
Arbeitsmotiv ->Fin. Anreize
Widerspr.: 1 & 2 -> Natur durch Diszip. überwinden => Glück erreichen
(Körp. arbeit.) M -> schafft dies nicht durch Einsicht => Unterwerfen: Rigiden Regeln
Ing. (=Wissenschaft erhöh. Produkti.) am besten konstruieren => 1-5 nicht auf Ing. zu
=>Wissen einsetzen; Arbeiter verhelfen: Einkommen, Kosum & Glück
Funktionale Arbeitsteilung
Vorgehen
Ziel
Organigramm
Gleichartige Verrichtungen zsm.-fassen
Beides: Stellenbildung (z. B. : Lackierer) & Abteilungsbildung (z. B.: Lackiererei)
Spezialisierung auf Verrichtugn oder Funktion
Funktionale Arbeitsteilung - Vorteile
Nutzen: Spezialisierungsvorteile (Lern- & Übungseffekte)
Größenvorteile (Möglichkeit: Bildung homogener Handlungseinheiten)
Geimsame Ress.-nutzung
Hohe Kompetenzdichte
Prinzipien tayloristischer Arbeitszerlegung - Schaubild
Divisionale Organisation - Nachteile
Effiziensverluste durch Ressourcenteilung/ supopt. Betriebsgrößen
Vervielfachung Führugnspos.
Hoher administrativer Aufwand
Divergenz Divisions- & Unternehmensziele (Konk. Divisionen)
Einfluss neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) auf die Transaktionskosten - Schaubild
Matrixorg.
Beschreibung
Entscheidungs- & Weisungsrechte
Schaubild
Ges. funktio. Org. hor. von:
produkt/ projekorient. Org. überlagert
Prod./ Projektmanager: verfolgen Produkt/ Projekt über alle Funktionen hinweg
Keine Klare Zuordnung -> Vertaut: Argumentation & Kooperation
Pareto-effizient
Verteilung von Gütern (Allokation): Paretoeffizient: Keine Person besser gestellt werden kann, ohne mindestens eine andere schlechter zu stellen.
Transaktionskosten
Kosten: Information & Kommunikation
Verwirklichung Vereinbarungen (Arb. t. & Spezialisierung <-> Tausch & Abstimmung)
Programmierung
Def.
Ersatz fallweiser Regelungen & Anweisungen für:
Arbeits- & Problemlösungsprozesse
Durch: Generelle organisatorische Regelungen
Standardisierung von Prozessen
Vergleich der Alternativen der organisationalen Koordination
Partizipation, Grade, Ziel
Beteiligung nachrangiger Org.-einheiten: Bei Entsch.-findung durch höhere Stelle
Verschiedene Partizipationsgrade:
Information
Anhörung
Beratung
Mitbestimmung
Vetorecht
Ziel: Überwindung Problemen hierarchischen Koordination
Bootlegging
Innovation von unten
Value Chain Porter
Maslow Bedürfnispyramide
Transaktionskosten Beispiele
Gegenläufigen Abhängigkeit Strategie von Unternehmensstruktur (Organisation) - Strategy follows structure - Gründe
Pfadabh. von Strategien
Einfluss Diskontinuitäten
Kraft der Systeme
Bottom-up-Strategien
Bedeutung Kernkompetenzen
Divisionale Organisation - Kriterien Stellen- & Abteilungsbildung
Produkte/Güter/Leistungen
Kurdengruppen
Regionen/ Märkte
Formen der Selbstabstimmung
Informale Spontanabstimmung
Formale Formen der direkten Koordination
=>z.B. Matrixorganisation
wodurch?
Entscheidungsrecht
Festlegung inhaltlichen Gestaltung Aufgabenerfüllung
Organisationsdynamik - Mechanistische versus organische Organisationsformen
Neue Institutsökonomik
Was ist?
Modellannahme
Öko. Verhaltensmodell
Homo oeconomicus
Eigennutzmaximierer
Rationalitätsprinzip
Grenzen durch Wissen/ Infomangel
Coase-Theorem
Pareto Effizienz
Welt ohne Trans.ko. => Jede Verteilung Property Rights = Pareto effizient
Wenn: Info. & Kommun. kostenlos + beliebig Zeit für Verhandlung => Auch bei verd. P.R.:
Individuen solange verhand.: Alle externen Effekte internalisiert
Weisungsrecht
Recht übergeord. Org.-einheit.:
Untere bestimmten Handeln veranlassen
Individuelle Nutzenmaximierung & Ähnlichkeit
Jeder Eigenint.
Wählt: Alternative höchsten Nutzen
Ähnlich: Oppurtinismus
Für individuelle Nutzenmaximierung: Neg. Konseq. für andere Menschen kauf
Aufgabenanalyse – „moderne“ Aufgabenmerkmale
Divisionale Organisation
Zusammnefassung
Organigram
Marktorientierung
Verschiedenartige Verrichtungen: Erstellung Objekt nötig, zusammengefasst
Höhere Kundenoriet., Prozessorganisation & Zusammenfassung von Wertschöpfungsprinzipien
Property Rights
Wozu
Grundannahme
Vermeid. ext. Effekten
Wert Gütern & Menschliche Handlung abhängig: Zugeordnete Rechten
Mit Gut verbundene & Wirtschaftssubjekten aufgrund Rechtsordnungen & Verträgen zustehende Handlungs- & Verfügungsrechte
Horizontale Koordination im Sinne einer Selbstabstimmung: direkte Abstimmung der Aktivitäten zwischen den Aufgabenträgern.
Initiative Abstimmung von Aufgabenträgern selbst ausgehen
Notw- Verknüpfungen nach eigenem Ermessen
Entstehen aus: Kritik beide anderen Meth. d. Integration
Property Rights - Einzelrechte
usus: R., Gut nutzen
abusus: R., Form & Substanz Gut verändern
usus fructus: R., Gewinne anzueignen; Pflicht, resultierende Verluste tragen
Liquidationsrecht: R., Gut an Dritt veräußern
Arten Info.-asymmetrie
Principal Agent
Probleme
Principal: Chef & Agent: Arbeitnehmer
Probleme:
Hidden characteristics – Adverse Selection
Hidden action – Moral Hazard
Hidden intention – Hold Up
Operative Planung
Kurzfrisitg (1-2 Jahre) (Budgetplanung)
Basiert: Vorgaben strat. Planung
Bricht auf: Zeitliche Perioden
Ausführende Einheiten
Strategische Planung
Langfristig (3-5 Jahre)
Erfolgspotenziale:
Langfristige Überleben bzw. Fortschritt U. sichern
Realisierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
Teilpläne d. Wertumlaufprozesses
Kurzfristige Finanzplanung (Planung Liquidität)
Betriebsergebnisplanung (Rentabilität sicherzustellen)
Planbilanzierung (Abschätzung erwarteten Rentabilitätssituation)
=> ReWe & Controlling
Vor Vertrag. Principal kennt Eigenschten Agent/ Leistung nicht -> Gefahr schlechter Auswahl
Teilpläne d. Realgüterprozesses
Beschaffungs- & Einkaufsplanung (operative Materialplanung)
Fertigungsplanung
Prozessplanung
Bereitstellungsplanung
Absatzplanung (operative Marketingplanung)
Nach Vertrag -> P. sieht nur Ergebnisse (Agent nutzt Handlungsspielräume opportunistisch aus)
Einbezug der Unsicherheit in die planerische Gestaltung
Sensitivitätsanalyse (Planung u. Gewissheit; Berücksichtigung Stabilität Lösung Änderung Ausgangsdaten)
Berücksichtigung versch. Szenarien d. Modifikation Ausgangsdaten
Robuste Planung ("Postponement", E. die noch Unsicherheit -> verschoben; Diese getroffen heute Sicherheit (Reak.-potentiale + Flexibilität schaffen)
Interdependenzen der Teilpläne (stand bei operativer Planung)
Principal Agent - Lösungen
Signaling (A. signalisiert P. Charaktereig.)
Screening (P. sucht Eig./ Inf. A.)
Self-Selection (P. bietet Auswahl Verträgen -> Auswahl verborg. Eigenschaft)
Monitoring (Reduzierung Inf.-asymmetrie)
Erfolgsbeteiligung / Interessenangleichung (Beiteiligt Rückflüsse/ Risiko)
Das Nachhaltigkeitsdreieck (Triple Bottom Line)
Sustainability
Definition der Brundtland Kommission (UN) - (WCED, 1987: 8)
Forstwirtschaftlich
Nach. Entw. ist Entw.:
Bedürf. Gegenwart befr., ohne Möglichkeiten künftiger Generationen gefährden: Eigenen Bef. zu befr.
Ausgleich Ressourcenverbrauch & -reproduktion
Zusammenhang Effizienz & Suffizienz
Effizienz, Konsistenz & Suffizienz
CSR: Effizienz -> Suffizienz
Operativen Planung: Budgetierung - Dysfunktionalitäten (unerwünschte Nebenfunktionen)
Gefahr Etatdenkens
Gefahr zu kurzfristigen Orientierung
Gefahr des verstärkten partikularistischen Denkens der Bereichsleitungen
Gefahr Verabsolutierung von Budgetvorgaben
Gefahr durch „budgetary slacks“ (Verschwendung)
Vier Ebenen der Corporate Social Responsibility
Annahmen der klassischen Break-even-Analyse
Welche Reche fallen zusammen?
Entscheidungs- & Weisungsrecht
Auch: Auseinanderfallen
Bsp.: FE: Wer löst aber nicht wie gelöst
Operativen Planung: Budgetierung - Erklärung
-> Gewinnor. Planung & Kontrolle mit: Budget
Noch unverbind. Ergebnis d. Planung
Funktionen des Budgets und der Budgetierung:
Orientierungsfunktion
Koordinations- und Integrationsfunktion
Kontrollfunktion
Motivationsfunktion
Kritik am Shared Value Ansatz & Schaubild
Überdenken “Triple Bottom Line” durch: systemischen Ansatz: Shared Value nicht genug
„The big disconnent“: U. verhalten nicht, wie Zustand Erde & vieler Gesellschaften verlangen
Greenwashing
Arten operativer Planung
Shared-Value Ansatz
Wozu?
Verbindung Nachhaltigkeit & Unternehmensstrategie
Was bedeutet Economies of Scale?
Skalenvorteile
Streben nach hohen Losgrößen (Auflagen) & Massenproduktion
Def. Budgetierung
Prozess:
Aufstellung, Vorgabe & Kontrolle Budgets
Def. Budget
zielorientierter, i.d.R. in wertmäßigen Größen formulierter Plan:
Entscheidungseinheit bestimmte Zeitperiode mit bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird
Problem klassischen CSR-Ansatzes & vieler Nachhaltigkeitsinitiativen
Kerngeschäft bleibt unberührt
Nachhaltigkeitsherausforderungen besteh. Geschäftsmodell nicht gelöst.
Gegenteil: Reine Effizienzbestrebungen verlängern nicht nachhaltige Geschäftsmodelle
Bringt keine strat. Wettbewerbsvorteile;
Deshalb Sicht: Als „Kostenfaktor“
Economies of Scale - Verbundene Effekte
Fertigung großen Menge ohne Unterbrechung:
Erlaubt Umlage Fixkosten (Einrichtungs-/ Rüstkosten) auf mehr Outputs (Produkte)
Langfristige Ausdehnung Produktionsmenge => Ausweitung d. Betriebsgröße
Ableitung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsinitiativen
Def./ Bsp. Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung
Bei: Personal & Maschinen
Erhöhung Spezialisierungsgrads setzt voraus: Meist höhere Prod.-menge
Def. Greenwashing
Versuch von Org.: Kom., Mark. & Einzelmaßnahmen:
„grünes Image“ erlangen, ohne entsprechende Maßnahmen im operativen Geschäft systematisch verankert
Skalenvorteile (Economies of Scale) - Nachteile
Diseconomies of Scale
geringe Flexibilität / Absatzrisiko
hohe Lagerhaltungskosten (ggfs.)
Def. Fixkostendegressionseffekte
Sinkende Stückkosten in Abh. einer (langfristigen) Änd. der Prod.-menge
Aufgrund: Steigender Kapazitätsauslastung bzw. steigenden Kapazitätsgrößen beschreiben
„Shared Value“ als Lösung & Ziel
=Suffizienz, Ecopreneur, long term CSR, „win-win“
Perceiving social responsibility as building shared value;
rather than: Damage control/ PR campaign”:
Gleichzeitiger Nutzen: Gesellschaft & Unternehmen
Human-Relations-Bewegung - Nachteile
Keine umfass. Def. Org.-struktur
Keine Berücksicht. der Eigensch. der Struktur einer Org. zur Erklärung menschl. Verh. in Org.
tw. zu weitgehende Ausgest. Selbstorg.
(ideologische Befangenheit Forscher)
Verschiedenes Verständnis von Nachhaltigkeit im Unternehmen
Priorisierung der Nachhaltigkeitsaspekte
Economies of Scale - Zugrundeliegende Effekte
Fixkostendegressionseffekte
Beschaffungsvorteile
Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung
Operative Planung unter Unsicherheit - Umweltereignisse
Bsp. Beschaffungsvorteile
Mengenrabatte Materialeinkauf
Abhängigkeit von Agent (durch Vorleistung; Sunk cost) -> Gefahr opport. Ausnutzung
Organisationsdynamik/ Klassische Aussage Chandlers
"Structure follows Strategy"
Primat der "Top-Down"- Planung
Grund - Economies of Scope (Verbundeffekte)
Nicht-Auslastung von Produktionsfaktoren & –ressourcen
Die: Damit verbundenen Leerkosten erklären
Prod.-faktoren da Unteilbarkeit: Oft größeren Einheiten beschafft werden, als notwendig
Bsp.: EDV, Fuhrpark, Fertigungshallen oder Humankapital => Nicht gen. Ant.: (Leerkosten/ "sunk costs")
Def. Erfahrungskurvenkonzept & Schaubild
“Die auf den Wertschöpfungsanteil bezogenen Stückkosten eines Produktes können mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge um einen charakteristischen, konstanten Prozentsatz sinken.” (nur Potential!)
Basis - Economies of Scope (Verbundeffekte)
gemeinsamen, jedoch nicht konkurrierenden Nutzung von Prod.-faktoren (Synergien/ Komplementaritäten)
Def. Economies of Scope (Verbundeffekte)
Kostenvorteile; Aus Produktion & Distribution von mehr als einem Produkt ergeben.
Vorteilhaftigkeit vert./ hor. Diversifikation in Mehrproduktunternehmen.
Erfahrungskurvenkonzept - Kostensenkungseffekte - Faktoren
Lerneffekte der gesamten Organisation
Economies of Scale
Größendegressionseffekt
Technischer Fortschritt
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