III Grundlagen des Personalmanagements

• Bindeglied zwischen der Unternehmensplanung (z.B. hinsichtlich Produkten, Kunden) und der Personalplanung

Ziel: Mitarbeiter in der für die Leistungserstellung erforderlichen Menge und Qualifikation verfügbar haben

Externe Einflussfaktoren auf den Personalbedarf: z.B. wirtschaftliche Situation, Branche, rechtliche und politische Rahmenbedingungen, Tarifverträge, Technologie

Interne Einflussfaktoren auf den Personalbedarf: z.B. Unternehmensstrategie, Leistungsprogramm, Fehlzeiten, Fluktuation, Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

Personalbedarfsstimmung unterteilt in

a) qualitativ —>qualitativer Personalbedarfsbestimmung

• Prognose zukünftiger Aufgaben im Unternehmen

• Ableitung von Anforderungen

• Bildung von Stellen (Organisationsgestaltung)

  Bestimmte Eigenschaften oder Skills hat der Mitarbeiter z.B. SAP-System, braucht jemand der das System anwenden kann

b) quantitativ —>quantitativer Personalbedarfsbestimmung

• Bezug auf Stellenkategorien

• Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf

• Bedarfsermittlung

  • Nullbasis

  • Fortführungsbasis

  Wie viele Beschäftigte brauchen wir für eine bestimmte Kategorie

Intern

Vorteile

• Aufstiegsmöglichkeiten

• geringere Beschaffungskosten

• Unternehmenskenntnis des Kanidaten

• schnellere Besetzung

• keine Gefährdung des Gehaltsgefüges

Nachteile

• eingeschränkte Auswahl

• ggf. hohe Entwicklungskosten

• mögliche Betriebsblindheit

• ggf. Probleme mit (früheren) Kollegen

Extern

Vorteile

• breitere Auswahl

• neue Impulse für das Unternehmen

• ggf. geeignetere Qualifikation

Nachteile

• höhere Beschaffungskosten

• Probleme der Bewerberauswahl

• Gefahr der Frühflukuation

• fejlende Unternehmenskenntnis

• ggf. höheres Gehaltsniveau

• Zeitaufwand der Besetzung

• Verringerung der Aufstiegschancen

• Personalbestand (t0): Wie viel aktuell im Unternehmen beschäftigt

• Abgänge: Wie viele werden uns sicher verlassen z.B. Rente, Kündigungen

• Zugänge: Wie viele Zugänge stehen fest? Verträge ausgemacht worden

• Personalbestand (ti)

• Bruttopersonalbestand (ti): Wie viele werden insgesamt benötigt

• Nettobedarf (ti): Wie viele fehlen

  —>Bruttopersonalbestand -Personalbestand = Nettobedarf

• Überhang: Wie viele zu viele angestellt sind

  
  

  
  

Ziel: fristgerechte Deckung des ermittelten Nettopersonalbedarfs in einer Personalkategorie

Notwendigkeit: Beschaffung wird nötig, wenn Bedarf nicht durch Mehrarbeit zu decken ist

—>der vorhandene Personalbestand kann nicht die Aufgaben der fehlende anderen decken

Wege:

• interne Beschaffung

  Offene Stellen mit bereits im Unternehmen vorhandenen Mitarbeitern besetzt —>Versetzung—>was haben wir für Skills im Unternehmen wer könnte passen?

• externe Beschaffung

  Auf Personalmarkt extern/außerhalb nach Mitarbeitern suchen

Ziel: Deckung eines Nettopersonalbedarfs

Vorgehen: Überprüfung der Qualifikation der Bewerber anhand des Anforderungsprofils der Stelle

Auswahlprozess: in der Regel mehrstufige Auswahl, um den Aufwand pro Stufe überschaubar zu halten

—>Welcher Kanidat bester Kanidat, um Stelle zu besetzten

• Objektivität: Mehrere unabhängige Anwender und Auswerter kommen bei gleichen Personen zu gleichen Ergebnissen.

  —>Ergebnis nicht Abhängig vom Bewerter —>interne Personalbeschaffung etwas erschwert

• Reliabilität: Ein Ergebnis ist bei wiederholter Bewertung reproduzierbar.

• Validität: Ein Verfahren weist eine hohe Treffsicherheit auf bzgl. dessen, was es prognostizieren soll.

Bewerbungsunterlagen->Elemte, die bei Bewerbungsunterlagen beinhalten

• Bewerbungsscrheiben ->Motivation zum bewerben

• Lebenslauf

• Zeugnisse

• Referenzen —>auf bestimmte Personen verweisen aus vorherigen Unternehmen, um sich Informationen einzuholen

• Foto —>in DE üblich, aber in anderen Nationen wie USA untypisch wegen Objektivität

Formale Bewertung

• Sind die Unterlagen vollständig, fehlerfrei, ordentlich und übersichtlich sowie angemessen?

• formale Aspekte dienen der Vorselektion (z.B. Abschlüsse, Noten)

—> Oberfläclich, wenn große Auswahl Kriterium zum Aussortieren

—>Ersten Überblick

Inhaltliche Bewertung

• Bewerbungsschreiben

  • ggf. erste Arbeitsprobe, insb. bei kaufmännischen Tätigkeiten

  • lässt Motivation erkennen

• Lebenslauf

  • Analyse der Kontinuität des bisherigen persönlichen und beruflichen Werdegangs

  • Erkennbarkeit von Spezialkenntnissen

  • aber: Interpretation subjektiv

• Zeugnisse

  • verraten bisherige Ausbildungsschwerpunkte sowie die formale Qualifikation (z.B. Abschluss, Noten)

  • aber: Noten als objektiver Maßstab umstritten

    —>als objektiver Maßstab genutzt, aber umstritten, weil nicht immer kognitive Leistung dargestellt werden, weil Abschreiben und Prüfungsangst

• Arbeitszeugnisse

  • verraten bisherige Tätigkeitsschwerpunkte und deren Beurteilung

  • aber: Konventionen und Pflicht zur wohlwollenden Formulierung erlauben wenig Aufschluss über tatsächliche Leistungsfähigkeit

  • „Zwischen den Zeilen Lesen“ ist subjektiv

    —>oft sehr wohlwollende Formulierung, deswegen wird stark auf die Formulierung geachtet

• KI Einsetzung bei Firmen mit vielen Bewerbungen, um auszusortieren

• Aber KI nach etwas von jemanden programmiert —>Problem

  Anschreiben für KI schreiben und nicht für Menschen, weil die Roboter zunächst entscheiden ob man in die nächste Runde kommt

• KI kann auch facial expression, micro expression, ton, augen analysieren

• Vorteil: Direkt alle Unterlagen sammeln, schon Persönlichkeitstest, Bewerber bekommen direkt Auskunft über Fragen

• Kritik: Unnatürliche Situation und kann unpräsentativ für Bewerber sein, weil man vor einem Roboter sitzt—>zwischenmenschliche Komponente fehlt

• Personalfragebögen

  • als Ergänzung, um weitere Informationen zu sammeln

    —>z.B. wann Arbeitsstart, höchster Abschluss, welche Sprachen man beherrscht

  • machen direkten Bewerbervergleich möglich

  • aber: verschiedene Fragen unzulässig (z.B. Kinderwunsch, sexuelle und politische Orientierung —>nicht verpflichtet Auskunft zu geben)

  • seitens des Betriebsrats zustimmungspflichtig

• Biographische Fragebögen

  • beinhalten eine Vielzahl an überdauernden, nicht situationsspezifisch geprägten Fragen

  • Ziel: aus dem in der Vergangenheit gezeigten Verhalten auf das Verhalten in der Zukunft schließen

• Prognosequalität vergleichsweise gering

  —>weil man leicht lügen kann und Fragen nicht so aussagekräftig sind

• Qualität hängt davon ab, ob für die Zielgruppe richtige Fragen gefunden wurden und ob der vermutete Zusammenhang zur beruflichen Leistungsfähigkeit stimmt

• Akzeptanz hängt von Fragen ab

• Synonym: Vorstellungsgespräch

• Gespräch zwischen Unternehmensvertreter(n) und Bewerber

• i.d.R. wichtigstes Instrument der Personalauswahl

  —>üblicherweise von Menschen und nicht KI

• dient zum Kennenlernen und zum Informationsaustausch

• Interaktion möglich

  —>Unterschied zu Test und Bögen

  Interaktion hängt von Strukturierungsgrad ab

a) Strukturierungsgrad des Gesprächs

• strukturiert: Fragen werden vorab festgelegt und allen Bewerbern gestellt

• halbstrukturiert: Leitfaden

  man weiß über welche Themen man sprechen möchten, aber kann auch vom Leidfaden abweichen

• unstrukturiert: freier Ablauf

b) Anzahl der Beteiligten

• Einzelgespräch

• Gruppengespräch

c) Gesprächsinhalte

• persönliche Fragen —>z.B. Schwächen und Stärken

• fachliche Fragen —>z.B. welche Programmierungsprogramme beherrschen sie

• Stressgespräch —>z.B. warum ausgerechnet du

• Setting —>vor Ort oder über online Platformen

Kritik: subjektive Bewertung, Wahrnehmungsverzerrungen

—> Halo-Effekt, Einflüsse wie Sympathie —>Beeinflussung der Entscheidung, ggf. Spezialisten nötig (fachliche Fragen), ggf. Gruppenprobleme

• standardisierte, routinemäßig anwendbare Verfahren, die die Ausprägung individueller Eigenschaften und Verhaltensmerkmale messen (sollen)

• sollen Rückschlüsse auf das Verhalten im Unternehmen ermöglichen

  —>Ziel

• sind standardisiert und daher vergleichbar

• Intelligenztest, Leistungstest, Persönlichkeitstest

soll die intellektuelle Leistungsfähigkeit messen und die Intelligenzstruktur erfassen (sprachliche und logisch-mathematische Intelligenz, räumliches Vorstellungsvermögen, Gedächtnisleistung)

—>Umstritten weil verschiedene Verständnisse von Intelligenz sprachlich, mathematisch usw.

Unterscheidung

• allgem. Leistungstests (Konzentration, Aufmerksamkeit) —>für jede Tätigkeit notwendig wie d2-Test

• spezielle Leistungstests: zielen tätigkeitsabhängig auf spezifische Fähigkeiten, z.B. motorische, technische und psychische Tests

  —>Sehtest —>Ärtzte, Piloten, LKW-Fahrer, Busfahrer

• Für bestimmte Berufe bestimmte Persönlichkeiten gesucht

• Erfassung situationsunabhängiger, zeitlich konstanter Persönlichkeitsmerkmale

• bezieht sich v.a. auf Führungs(nachwuchs)kräfte

• sollte von geschulten Psychologen durchgeführt werden

+standardisierte Verfahren

+Vergleichbarkeit

+Chancengleichheit

-situative Aspekte bleiben außen vor—>Test manchmal nicht gleichzeitig, sondern zeitlich versetzt und wenn eine Gruppe durch externe Faktoren wie Lärm gestört wird—>schlechtere Ergebnisse

-Überinterpretation möglich—>Vergessen auf andere Eigenschaften zu achten und Fokus liegt dann nur auf gesuchte Eigenschaft

-zeitpunktbezogen—>oft an einem Zeitpunkt gebunden, Wandel möglich

-in der Praxis vielfach nicht theoretisch fundiert und von ungeschulten Personen durchgeführt

• standardisiertes Verfahren

• beinhaltet verschiedene Auswahlverfahren

• mehrere Kandidaten (auch interne Kandidaten möglich, dann dient das AC vor allem zur Potenzialerhebung)

• mehrere Beurteiler

• verschiedene Beurteilungssituationen

• meist mehrtägig

Ziele

• Leistungs- und Sozialverhalten beobachten

• Auswahlentscheidung auf breite Basis stellen

• Fehler anderer Verfahren vermeiden bzw. kompensieren

• Realitätsnähe erzeugen

• Präsentationen und/oder Kurzvorträge

• Rollenspiele

• Gruppenaufgaben und/oder Gruppendiskussionen

• Aufgabensimulation (z.B. Postkorb-Übung)

Beurteilungsmerkmale —>die häufig beobachtet werden

• Fähigkeiten

• Sozialverhalten (z.B. Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit)

• Durchsetzungsfähigkeit

• Problemlösungsverhalten

• Ausdrucksvermögen

• Stressresistenz

Beurteilung

• i.d.R. mit vorgegebenen Beurteilungsbögen

• anschließende Diskussion ggf. unterschiedlicher Bewertungen unter den Bewertern

1. Subjektivität: Ein großer Nachteil von Assessment-Centern ist ihre Subjektivität. Die Beurteilung der Verhaltensweisen und Fähigkeiten der Bewerber hängt stark von den persönlichen Eindrücken und Meinungen der Beobachter ab, was zu unterschiedlichen Beurteilungen führen kann.

2. Künstlichkeit: Die Situationen und Aufgaben, die in einem Assessment-Center verwendet werden, sind oft sehr künstlich und haben keine direkte Beziehung zur tatsächlichen Arbeit des Bewerbers. Dies kann dazu führen, dass die Bewerber sich unwohl fühlen und nicht so gut abschneiden wie in einer realen beruflichen Situation.

3. Starke Beanspruchung der Bewerber: Assessment-Center sind oft sehr anspruchsvoll für die Bewerber. Sie werden oft über mehrere Tage hinweg beobachtet und müssen sich in verschiedenen Situationen beweisen. Dies kann zu einer hohen Belastung der Bewerber führen und möglicherweise dazu führen, dass sie ihr Potenzial nicht vollständig ausschöpfen können.

4. Selektivität: Manchmal kann es sein, dass Assessment-Center nur bestimmte Bewerber bevorzugen, die bestimmte Eigenschaften oder Erfahrungen haben. Dies kann dazu führen, dass andere Bewerber, die möglicherweise auch qualifiziert sind, nicht berücksichtigt werden.

5. Kostenaufwand: Assessment-Center sind oft sehr teuer und aufwändig für Unternehmen. Sie erfordern die Anmietung eines geeigneten Raums, die Vorbereitung der Aufgaben und die Anwesenheit mehrerer Beobachter über mehrere Tage hinweg. Dies kann sich negativ auf das Budget des Unternehmens auswirken.

Personalbeurteilung unterscheidet in Leistungsbeurteiung und Potenzialbeurteilung

• Leistungsbeurteilung

  —>Leistungsindikatoren für Beurteilung gebraucht —>Output

  —>Vergleich mit anderen möglich —>Ist und Soll-Vergleich—>nicht überall Leistung qualitativ darstellbar Leistungsbeurteilung immer ex-post (danach)

• Potenzialbeurteilung

  —>vor swe Leistung —>wer hat am meisten Potential in der Zukunft

Zwecke —>Gründe für Personalbeurteilung

• Anreizdifferenzierung

  Bessere eistung wird durch Anreiz geschaffen —>Anreize wie Lohn

• Personalzuweisung

  —>Wenn Mitarbeiter z.B. bei anderer Stelle besser passt

• Entwicklungsbedarfsermittlung

• Führung

  —>eventuell Motivation bestimmte Leistung zu erbingen

• Kontrolle

  —>bringen Mitarbeiter geforderte Leistung

• Bezugnahme auf individuelle Leistung bzw. individuellen Anteil an der Gruppenleistung

  —>Leistung exakt zuordbar

• Vergleich der Leistung mit vorab definiertem „Soll“

• Bezugnahme auf eine Leistungsperiode (z.B. ein Jahr)

• Berücksichtigung von Fähigkeiten und Motivation

• Berücksichtigung von Leistungsbedingungen

  —>war Kanidar länger krank krank oder so

• freie Beurteilung: Beurteilung der Leistung ohne strukturierte Vorgaben und Verfahren

• Rangordnungsverfahren: Beurteilte werden hinsichtlich ihrer Leistung in eine Rangordnung gebracht

• Einstufungsverfahren: Beurteilungskriterien werden vorgegeben, gewichtet und mit Skalen versehen, die die Ausprägung der Kriterien abbildet

(a) Rangfolgeverfahren

Grundsätzliche Unterscheidung

• summarisches Rangfolgeverfahre

  —>undifferenzierte Gesamtbetrachtung —>Gesamtbeurteilung zählt

• analytisches Rangfolgeverfahren

  —>bestimmte Kriterien zählen

—>analytisch

b) Verfahren der erzwungenen Verteilung

Annahme der Normalverteilung des Leistungsspektrums einer Arbeitsgruppe, Einordnung in die daraus resultierenden Klassen.

Beschäftigte in der Abteilung müssen verteilt werden/zugeordnet werden

—>summarisch

• vorgegebene Beurteilungskriterien

• Beurteilung auf Skalen —>Beurteilungskriterien nach Skala beurteilt

• Gewichtung möglich

Zwei Formen:

a) merkmalsorientierte Verfahren

b) verhaltensorientierte Verfahren

• Beurteilung anhand von Tätigkeits- und Eigenschaftsmerkmalen

  —>z.B. Verantwortung

• bei Führungskräften: Ergänzung um führungsbezogene Merkmale

  —>Entscheidungs-, motivations-, anpassungsfähigkeit

• Gewichtung der Merkmale möglich

• Beurteilung anhand von Beurteilungsskalen (Zahl kann unterschiedlich sein: viele/wenige Stufen, gerade/ungerade Zahl)

Je mehr Merkmale, desto komplexer

• Annahme, dass Leistung durch Verhalten geprägt wird

• Leistungsbeurteilung als Vergleich von Soll- und Ist-Verhalten

• stellentypische Verhaltensbeispiele sind die Beurteilungskriterien

a) Verhaltenserwartungsskalen

b) Verhaltensbeobachtungsskalen

• beinhalten zu erwartendes Verhalten

• das Verhalten muss nicht tatsächlich gezeigt worden sein —>nur als Maßstab in der Skala gesetzt

• erreichen Standardisierung und Vergleichbarkeit

• tatsächliches Verhalten wird durch die standardisierten Vorgaben nur sehr begrenzt erfasst —>Gefahr

• regelmäßige Anpassung ist aufgrund der Dynamik des Arbeitslebens und der Anforderungen notwendig

• relativ hoher Erstellungsaufwand

• basieren auf tatsächlichem Verhalten

• Beurteilung des gezeigten Verhaltens anhand verschiedener Kriterien/Beschreibungen auf einer Likert-Skala

• Differenzierung der Vorgaben nach Arbeitsplätzen erforderlich

• Zahl der arbeitsplatzrelevanten Merkmale in der Regel begrenzt (3-10)

• Vorgaben vereinfachen die Beurteilung

• Vorgaben reduzieren das als relevant erachtete Verhalten

• relativ hoher Erstellungsaufwand

• Gefahr: Verhalten, die relevant sind, aber nicht in der Skala abgetragen sind, werden nicht berücksichtigt

• situative Störfaktoren

  —> wie z.B. gesundheitliche Probleme, Scheidung usw. die die Leistung beeinflussen, sodass der Kanidat nicht seine eigentliche Leistung erbringen kann

• bewusste Verfälschung

  —> wie z.B. bewusst eine bessere Beurteilung für bestimmte Mitarbeiter, damit dieser besser abschneidet

• Vorurteile über Personen oder Gruppen

  —> wie z.B. wenn die Führungskraft denkt, dass junger Mitarbeiter aufgrund von mangelnder Erfahrungen Tätigkeiten nicht so gut ausführen kann oder wenn Frauen bestimmte Fähigkeiten abgeschrieben werden

• Maßstabsanwendung

  • Tendenz zur Mitte

    in der empirischen Sozialforschung die Tendenz von Befragten, bei mehrstufigen Skalen (z. B. Likert-Skalen) eher die mittleren Skalenpunkte auszuwählen als die Extrema.

  • Strenge- oder Mildefehler

    Der Beobachter neigt dazu, erwünschten Verhaltensweisen beim Zu- und Beobachtenden mehr Gewicht zu geben und ignoriert unerwünschtes Verhalten.

    Dieser Beurteilungsfehler steht in unmittelbaren Zusammenhang mit dem Anspruchsniveau der beurteilenden Führungskraft. Dabei neigt der eine zu einer durchweg zu milden Beurteilung (Ursache kann Angst sein), während ein anderer zu unangemessener Strenge bei der Einschätzung neigt (Ursache kann u. U. ein eigenes hohes Leistungsniveau sein, aus dem die Meßlatte für alle anderen erwächst - besonders ausgeprägt bei exzellenten Fachkräften, die befördert werden).

  • Reueeffekt

  • Beurteiler macht sich selbst zum Maßstab

• Wahrnehmungsverzerrungen

  • Überlagerungseffekt (HALO-Effekt)

    Heiligenschein, systematischer Fehler der Personenbeurteilung (Urteilsfehler), bei dem ein einzelnes Merkmal einer Person so dominant wirkt, daß andere Merkmale in der Beurteilung dieser Person sehr stark in den Hintergrund gedrängt bzw. gar nicht mehr berücksichtigt werden.

  • zeitliche Verzerrungen

    Wenn man immer konstant eine gute Arbeit abliefert, aber dann kurz vor einer Beurteilung einen Fehler macht, der anschließend berücksichtigt wird bei der Personalbeurteilung, weil dieser kürzlich erfolgt ist und somit noch frisch in den Köpfen der Beurteilenden ist.

  • intensivere Beobachtung ausgewählter Mitarbeiter

    Nicht alle Mitarbeiter werden gleich intensiv beobachtet, da es Mitarbeiter gibt, welche besonders auffallen, da sie beispielsweise polarisieren.

• begrenzte Informationsverarbeitungskapazität des Menschen

  Man kann Dinge vergssen oder sich nicht ganz an die Leistungen von Mitarbeitern erinnern.

• Erweiterung und Verbesserung derjenigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen sowie Einstellungen des Personals, die im Unternehmen zur Erreichung der Organisationsziele gegenwärtig und zukünftig genutzt werden können

• Anlässe: z.B. technischer Fortschritt —> neue Software, Mitarbeitern muss gezeigt werden wie damit gearbeitet wird, veränderter Wettbewerb, Umstrukturierungen —> Unternehmen fusioniert und es entstehen neue Rollen und Verantwortlichkeiten

• PE zielt auf (a) konkrete Aufgaben, (b) generelle Fähigkeiten und Kenntnisse (z.B. Sprachen)

1. Qualitativer Personalbestand

2. gegenwärtige und zukünftige Anforderungen

3. Deckungslücke = Qualitiativer Personalbestand + gegenwärtige und zukünftige Anforderungen

   Mismatch zwischen Personal und Anforderung

4. unternehmenspolitische Zielsetzungen

5. individuelle Entwicklungsziele

   Ziele von den Beschäftigten, was wollen die lernen und wie wollen die sich entwickeln

6. Personalentwicklungsbedarf wird bestimmt durch Deckungslücke (3), unternehmenspolitische Zielsetzung (4), individuelle Entwicklungsziele (5)

   Was wolllen wir entwickeln?

7. Unternehmensressourcen

   Welche Ressourcen haben wir für die PE? Budget, Zeit….

8. Wahl der Personalentwicklungsmaßnahme je Bedarfskategorie

   erfolgt durch die Berücksichtigung der Unternehmensressourcen (7) und Personalbedarfsentwicklung (6)

9. Kanidatenwahl erfolgt mit der Betrachtung der Unternehmensressourcen (7) und den individuellen Entwicklungspotenzial

10. Durchführung

    Wenn die Wahl der Personalentwicklungsmaßnahme (8) und die Kanidatenwahl (9) erfolgt sind

11. Kontrolle des Entwicklungserfolgs folgt nach der Durchführung (9)

    Haben die Mitarbeiter, die Kompetenzen, die wir brauchen aufbebaut? Anschließend fängt alles wieder von vorne an

Ziele aus Mitarbeiterperspektive

• Befriedigung von Bildungsbedürfnissen

• Ermöglichung eines Aufstiegs im Unternehmen

• Ermöglichung einer höheren Vergütung

• Steigerung des Ansehens im Unternehmen

Ziele aus Unternehmensperspektive

• Schließen von „Deckungslücken“ —>Diskrepanz Anforderungen für Stelle und Qualifikation

• interne Personalbeschaffung

• Erhöhung der Flexibilität —>Mitarbeiter können auch auf andere Stellen geschoben werden, wenn dort mehr Bedarf besteht

a) Deckungslücke

• Differenz von Stellenanforderungen und Qualifikation der Mitarbeiter = Deckungslücke

• Deckungslücke ist Anlass für Personalentwicklung

• Einbeziehung der Mitarbeiter sinnvoll, denn diese wissen i.d.R. am besten um ihre Defizite

b) Individuelle Entwicklungsziele

• Realisierungsmöglichkeit individueller Ziele trägt zu Motivation und Lernbereitschaft bei

  —>wo möchte sich der Mitarbeiter weiterentwickeln? —>Ohne Weiterbildungsmöglichkeiten kann die Motivation sinken

c) Unternehmenspolitische Zielsetzungen

• Unternehmenspolitik berührt Personalpolitik

• beide umfassen generelle Ziele, z.B. strategische Festlegungen

• generelle Ziele können Entwicklungsbedarf verursachen (z.B. durch neue Produkte oder Dienstleistungen)

• grundsätzlich nach Bedarf (Identifikation einer Deckungslücke)

• Nebenbedingung: Entwicklungspotenzial sollte erkennbar sein

  —>sonst Gefahr der Ressourcenverschwendung

• Grundlage der Entscheidung: Leistungs- bzw. Potenzialbeurteilung

• ggf. zeitliche und wirtschaftliche Restriktionen beachten

  —>hat MA Zeit dafür und kann aus der täglichen Arbeit ausgegliedert werden?

Auswahlregeln

a) Potenzialregel: Kandidaten werden in der Reihenfolge ihres Potenzials ausgewählt

—>die mit meisten Potenzial zuerst

b) Engpassregel: Kandidaten werden nach der Priorität ihrer Entwicklungsbedarfe ausgewählt

—>Stellen wo Entwicklungsbedarf am höchsten ist

c) Budgetregel: Kandidaten werden so lange ausgewählt, bis das Personalentwicklungsbudget ausgeschöpft ist

—>Solange auswählen bis kein Budget mehr

Kombination der Regeln

Bei gegebener Budgetrestriktion werden Mitarbeiter ausgewählt, die eine große Deckungslücke aufweisen. Dabei werden Kandidaten mit hohem Potenzial bevorzugt. Danach sind Mitarbeiter mit kleinerer Deckungslücke bzw. kleinerem Potenzial an der Reihe, bis das Budget erschöpft ist.

5 verschiedene Maßnahmen der Personalentwicklung

Maßnahmen der Personalentwicklung

• (Berufsausbildung)

• Juniorfirma

• Trainee-Programm

• Praktikum

• Einführung und Rückkehrvorbereitung

Maßnahmen der Personalentwicklung

• gelenktes Erfahrungsvermittlung

• Stellvertretung

• Projektarbeit

• qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung (job rotation, job enlargement, job enrichment)

• Coaching

Erfolgt auf der Arbeit

Maßnahme der Personalentwicklung

• Lernwerkstatt/Lernbüro

• Qualitätszirkel

• Entwicklungsarbeitsplatz

Ausgliederung; Nicht mehr auf der Arbeit

Maßnahme der Personalentwicklung

• Konferenz/Fachseminar

• Studium (berufsbegleitend)

• Vortrag

• Kurse

• Fallstuie

• Rollen- oder Planspiel

• Erlebnispädagogik

Komplette Ausgliederung; Tätigkeitsbezog muss nicht gegeben sein

Maßnahme der Personalentwicklung

• (Vor-) Rugestandsvorbereitung

• Outplacement

• bei allen Entscheidungen im Rahmen des PE-Prozesses notwendig

  —>um zu prüfen ob effektiv nd Ressourcen richtig angewendet werden

• Ziel: Mängel in der PE aufzeigen und Verbesserungen initiieren

• effizienten Ressourceneinsatz gewährleisten

Voraussetzungen der Kontrolle

• Entwicklungsziele müssen klar definiert sein

• valide Instrumente und geschulte Controller erforderlich

• Wirtschaftlichkeit der Kontrolle muss gewährleistet sein

Unternehmenspraxis

• Kontrolle wird vernachlässigt:

  • fehlendes Evaluationsbewusstsein

  • fehlender Glaube an die Effektivität der Maßnahmen

  • Problem, dass weder der Nutzen der PE noch der Nutzen der Kontrolle der PE exakt feststellbar sind

a) Anreize

Leistungen, die seitens des Unternehmens angeboten werden, um Mitarbeiter zu zielgerichtetem Verhalten zu motivieren

• materielle Anreize: sind entgeltbezogen, betreffen die Karriereplanung eines Mitarbeiters

• immaterielle Anreize sollen nicht-materielle Motive aktivieren (z.B. Arbeitsinhalte, Entscheidungsbeteiligung, Führungsverhalten, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten)

b) Anreizsystem

• umfasst alle im Wirkungsverbund eingesetzten Anreize, die bestimmte Verhaltensweisen auslösen oder verstärken sollen

• Funktionen von Anreizsystemen

  • Akquisition von Mitarbeitern —>Beschaffung von qualitativen Mitarbeitern besonders wichtig beim aktuellen Fachkräftemangel

  • Bindung der Mitarbeiter —> damit qualitative Mitarbeiter bleiben

  • Erhöhung bzw. Erhalt der Leistungsmotivation der Mitarbeiter

Anforderungen an Anreizsysteme

• Gerechtigkeit —> Anreiz im Verhältnis zur Leistung gerecht sein

• Gleichheit —> Alle die gleiche Chancen

• Transparenz —> Welche Leistung erbracht werden muss

• Wirtschaftlichkeit

Gestaltungsaspekte

• Anreizart —>materiell und immateriell

• Bemessungsgrundlage —> auf welcher Basis wird berechnet?

• Zusammenhang zwischen Anreizgewährleistung und Ausprägung der Bemessungsgrundlage

Prozess von Anreizen

1. Das Motiv wächst aus dem Bedürfnissen, wenn ein Mangel empfunden wird

2. Aus dem Motiv folgt eine Aktivierung, wenn der Mangel groß genug ist

3. Die Aktivierung führt zu einem Verhalten, welches die Bedürfnisbefriedigung gewährleisten soll

4. Anreize verstärken oder beschleinigen die Aktivierung, welche dann zu einer früheren oder stärkeren Handlung führt

   Es wird zwischen extrinsichen und intrinischen Anreizen differenziert. Bei dem intrinschen Anreiz erfolgt der Anreiz aus eigenem Antrieb und stammt von innen während es sich bei dem extrinsischen Anreiz um externe von außenstammende Anreizen handelt

Anforderungen an Anreizsysteme

• Gerechtigkeit —> Anreiz im Verhältnis zur Leistung gerecht sein

• Gleichheit —> Alle die gleiche Chancen

• Transparenz —> Welche Leistung erbracht werden muss

• Wirtschaftlichkeit

Gestaltungsaspekte

• Anreizart —>materiell und immateriell

• Bemessungsgrundlage —>auf welcher Basis wird bemessen?

• Zusammenhang zwischen Anreizgewährleistung und Ausprägung der Bemessungsgrundlage

a) Arbeitsanforderungen

b) Leistung (s.o.; Leistungsbeurteilung)

c) ggf. soziale Merkmale

Anforderungsbezug: Gegenstand der Arbeitsbewertung

• stellt die Höhe der mit einer Stelle verbundenen Anforderungen fest

• Ausgangspunkt: Stellenbeschreibung

• Stellenbeschreibung abstrahiert vom Stelleninhaber und unterstellt eine Normalleistung

• Normalleistung ist die Leistung, die von einem hinreichend geübten Arbeitnehmer auf Dauer erbracht werden kann

• Ergebnis der Arbeitsbewertung ist der Arbeitswert

• Entgelt (Vergütung) umfasst die materiellen Gegenleistungen, die Mitarbeiter aufgrund ihrer Beschäftigung in einem Unternehmen erhalten

• enger Zusammenhang zur Karriereplanung, da mit einem Aufstieg i.d.R. ein materieller Zugewinn verbunden ist

• Entgeltgestaltung in Deutschland weitgehend institutionell geregelt (Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen)

Arten materieller Anreize (Beispiele)

• Leistungslohn

• Soziallohn

• Altersversorgung

• Erfolgsbeteiligung

orientiert sich an Anforderungen, individuellen Leistungen und ggf. persönlichen Merkmalen

Grundformen des Leistungslohns

• Akkordlohn

• Pensumlohn

• Zeitlohn

• Prämienlohn

• Potenziallohn

Genauere Definitionen zu einzelnen Grundformen hinzufügen

Leistungsabhänige Form der Bezahlung von Arbeitnehmer

—>Akkordlohn nach produzierten Mengen oder Stückzahl pro Stunde berechnet

Lohnform, bei der die Beschäftigten für eine fest Teiteinheit einen bestimmten Lohnsatz erhalten —>Stundenlohn, Tageslohn, Wochenlohn, Schichtlohn

Lohn, der sich aus dem Grundlohn und einer Prämie zusammensetzt

alle Entgeltbestandteile, die unabhängig von Anforderungen einer Stelle oder Leistung einer Person ausgezahlt werden

Ziele

• soziale Nachteile ausgleichen (z.B. Fahrgeld)

• Beitrag zur Existenzsicherung des Personals leisten (z.B. vermögenswirksame Leistungen)

• Attraktivität des Unternehmens erhöhen

Gestaltung des Soziallohns

• regelmäßiger Geldlohn

• gestaffelte oder einmalige Sonderleistungen (z.B. anlässlich von Jubiläen)

Immer relevanter wegen demographischem Wandel

• Soziallohnbestandteil, ergänzt die gesetzliche Altersversorgung

• Attraktivität aufgrund der Krise der staatlichen Altersversorgungssysteme

Gestaltung:

• direkte oder indirekte Pensionszusage

• Zuschuss zu zusätzlicher (Höher-)Versicherung

• Zeit-Wertpapier (Umwandlung von Überstunden in zusätzliche Altersversorgung)

Wichtig: späterer Wert der Altersversorgung

• Sicherung gegen Konkurs des Unternehmens

  Risiko, wenn Unternehmen Konkurs geht? Was dann? Unterschiedliche Reglungen

• Sicherung des Wertes der Pension vor Inflation

  Eingezahltes Geld weniger wert = Risiko

—>Gefahren

• Entgeltbestandteile auf Grundlage des Unternehmensergebnisses z.B. bei AG

• Beteiligung von „Kapital“ und „Arbeit“ am Unternehmensergebnis

Ziele

• Sicherung des gewünschten Mitarbeiterverhaltens durch Interessenhomogenisierung

• Motivation zu unternehmerischem Denken

• Akquisition von Mitarbeitern

Gestaltung der Erfolgsbeteiligung

• Bestimmung der Maßgröße für Erfolg (z.B. Ertrag, Gewinn)

  —>auf welcher Basis wird der Erfolg ermittelt?

• Bemessung des Erfolgsanteils des Personals (im Vergleich zum Erfolgsanteil des Unternehmens bzw. der Eigentümer)

• Ziel: Aufteilung von Arbeitszeit und Freizeit unter Beachtung individueller Bedürfnisse und betrieblicher Erfordernisse —>z.B. Homeoffice

• Einschränkungen durch rechtliche Regelungen (Arbeitszeitgesetz, Gesetze für spezifische Beschäftigtengruppen wie Jugendliche)

  —>Beachtung von Gesetzten relevant

• branchen- oder unternehmensspezifische Regelungen finden Eingang in Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen —> z.B. Bäcker

a) chronometrische Dimension

= Länge bzw. Dauer der Arbeitszeit

Bsp.: Wintersemester 40 Stunden/Woche; Sommersemester 20 Stunden/Woche

b) chronologische Dimension

= Lage bzw. Struktur der Arbeitszeit —>Wie ist es aufgeteilt?

Bsp.: Montags-Mittwoch 8 bis 12Uhr und Donnerstag bis Freitag 9 bis 13 Uhr

Variationsmöglichkeiten

• Vollzeit- vs. Teilzeitarbeit

• Einschicht- vs. Mehrschichtarbeit

• Erhöhung der Kapazitätsauslastung, Anpassung an Nachfrageschwankungen

• arbeitsphysiologische Gründe —>Es gibt Menschen, die eher Morgens produktiver sind und Menschen, die eher Abends produktiver sind

• Berücksichtigung individueller Bedürfnisse als Anreiz

• Vereinbarkeit von Arbeit, Familie und Freizeit (Work-Life-Balance)

Vorteile:

• Flexibilität: Home-Office ermöglicht es den Arbeitnehmern, ihre Arbeit von jedem Ort zu erledigen, was eine große Flexibilität bietet.

• Weniger Pendelzeit: Arbeitnehmer sparen Zeit und Geld, die normalerweise für Pendelzeiten aufgewendet werden, wenn sie von Zuhause aus arbeiten.

• Weniger Ablenkungen: Home-Office kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter effektiver arbeiten können, da sie weniger durch Kollegen oder andere Störungen abgelenkt sind.

• Weniger Stress: Home-Office kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter sich entspannter fühlen und weniger Stress ausgesetzt sind, da sie nicht den Anforderungen einer Büroumgebung ausgesetzt sind

Nachteile:

• Einsamkeit: Home-Office kann zu einem Gefühl der Isolation führen, da die Mitarbeiter nicht die Möglichkeit haben, in einem Büroumfeld mit anderen zusammenzuarbeiten.

• Schlechte Arbeitsteilungen: Die Arbeit im Home-Office kann zu schlechteren Arbeitsbedingungen führen, wie beispielsweise schlechtem Licht und fehlender Ergonomie.

• Schwierigkeiten beim Kommunizieren: Die Kommunikation mit anderen Teammitgliedern oder Vorgesetzten kann schwieriger sein, wenn man von zu Hause aus arbeitet.

• Mangelnde Trennung von Arbeit und Privatleben: Wenn man von zu Hause aus arbeitet, kann dies dazu führen, dass man Schwierigkeiten hat, Arbeit und Privatleben voneinander zu trennen, was zu Überarbeitung führen kann.

• Grundidee: Anreize entfalten ihre optimale Wirkung, wenn sie sich auf die Bedürfnisstruktur eines Mitarbeiters beziehen

• Cafeteria-System gewährt dem Mitarbeiter die individualisierte Wahlmöglichkeit zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen und geldwerten Leistungen

• Mitarbeiter können innerhalb eines Cafeteria-Budgets zwischen Leistungen wählen.

• Nutzenmaximierung für den Mitarbeiter möglich

—>Anreiz besonders effektiv, wenn Mitarbeiter Anreiz selbst wählen können

• Angebot alternativer Anreize

• Cafeteria-Budget (gesamt und individuell)

• Angebot an Cafeteria-Optionen (z.B. Geld, Arbeitszeit, Altersversorgung, Versicherungsleistungen)

• Festlegung von Austauschrelationen

• ggf. Bündelung der Anreize zu Paketen notwendig, da völlige Wahlfreiheit den Aufwand im Unternehmen maximiert

• Revisionsmöglichkeit schaffen, da Bedürfnisse dynamisch sind und ihre Anreizwirkung verpuffen kann