7. Bullwhip

Supply Chain Management ist die unternehmensübergreifende Koordination und Opti- mierung der Material-, Informations- und Wertflüsse über den gesamten Wertschöpfungs- prozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess unter Berücksichtigung der Kundenbedürf- nisse sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten

Material-, Informations- und Wertflüsse

Der Informationsfluss einer Supply Chain geht unmittelbar von der Nachfrage des End- kunden aus und bewegt sich vom Endkunden. Der Materialfluss ist eine Reaktion auf den Informationsfluss und bewegt sich zum Endkunden hin.

• Ein zentrales Problem des Supply Chain Managements, welches die Güte der Performance einer Supply Chain signifikant verschlechtern kann

• Dieser Effekt bezeichnet das Phänomen in Supply Chains, dass eine kleine Änderung eines Systemparameters (z. B. höhere Bestellmenge des Endkunden) dazu führt, dass das gesamte System sich „aufschaukelt“ und in starke Schwingungen gerät

• Kleine Veränderungen der Endkundennachfrage führen zu immer größeren Schwan- kungen der Bestellmenge, je weiter die Unternehmen der Supply Chain vom Kunden entfernt sind

• die „hohen Sicherheitsbeständen bei gleichzeitig schlechter Lieferfähigkeit und -zuverlässigkeit

• ein Problem, welches nur eingedämmt, jedoch nicht vollständig vermieden werden kann

• P&G mit Pampers

• Hewlett-Packard (HP) mit Druckern

• heute: Halbleiter (Microchips)

• jede SC Stufe hatte eine autonome Entscheidung ihrer Bestellmengen

• Kosten der Lager und Fehlmengen

• keine Kommunikation

• einmalige Nachfrageerhöhung von 4 auf 8

• Schwankungen bei der Brauerei deutlich stärker als beim Supermark

• schwankung tritt hinten in der SC berzögert ein

Da mit dem Auftreten von Fehlmengen zusätzlich eine Unzufriedenheit und im schlimmsten Fall der Verlust eines Kunden resultieren kann.

• Oszillationen,

• Amplitudenverstärkungen, die an Zuwachs gewinnen, je weiter hinten eine SC-Stufe po- sitioniert ist, und

• Verzögerungen, die sich aus der Struktur der Kommunikationswege ergeben, so dass weiter hinten positionierte SC-Stufen Veränderungen verspätet wahrnehmen.

• Verzögerte Reaktion auf Kundenbedarfe, geringe Flexibilität sowie schlechte Reak- tionsfähigkeit der Supply Chain

• Überbestände sowie Überkapazitäten auf den Stufen der Supply Chain, um die Pla- nungsunsicherheit abzufangen

• Schlecht ausgelastete, bzw. überlastete Kapazitäten

• Lokale Informationsverarbeitung

• Zeitverzug

• Bedarfsbündelung

• Preisschwankungen

• Engpasspoker

• SC-Stufen haben nur lokale Informationen➔Endkundennachfrage nicht bekannt ist

• Bedarfsverzerrungen, da nur die Nachfrage des direkten Kunden prognostiziert wird

• Anteil des Sicherheitsbestandes an der Gesamtbestellmenge nicht bekannt

• Informationen teilen und den einzelnen SC-Stufen zur Verfügung stellen

  • globale Informationsmenge

• Nutzung des EDI (Electronic Data Interchange) für

  • Teilen der Absatzdaten aus Supermärkten

  • Prognosen und Transparenz besser

  • SC Stufen könnten Infos an nachgelagerte Stufe teilen

• Nutzen eines CPRs (Continuous Replenishment Programs) wozu das Vendor Managed Inventory VMI zählt

• Aufgrund von Produktion, Transport und Kenntnisnahme bzw. Bearbeitung von In- formationen

• SC-Stufen müssen für größere Zeitspannen planen, was die Prognose erschwert

• Höhere Unsicherheit➔Höherer Sicherheitsbestand➔Höhere Lagerbestände

• D.h. es wird zukünftig weniger bestellt, bis die hohen Lagerbestände abgebaut sind

Senken dieser Zeiten

• Durchlaufzeit

• Lieferzeit

• Unternehmen fassen bei einer Bestellung die Bedarfe mehrerer Perioden zusammen, um Kosten zu minimieren

• Wareneingänge beim Kunden steigen und es entstehen teils hohe Lagerbestände

• Varianz Bestellmengen steigt➔Entkopplung von der tatsächlichen Nachfrage

• Frequenz der Bestellungen erhöhen und Umfang senken

• Bestellungen sind mit Personalkosten verbunden

  • können aber mit EDI gesenkt werden

  • zudem auch mit computergestützen Bestellungen CAO (Computer-assisted Ordering) gesenkt werden, da Verwaltungsaufwand entfällt

• Bestellungen mit Transportosten verknüpft

  • Statt LWK nur mit einem Prodzkt zu füllen, mehrere Produkte nutzen, damit die Bestellfrequenz für ein Produkt gesteigert wird

• Kunden kaufen Mengen, die nicht ihrem unmittelbaren Bedarf entsprechen

• Wenn sich der Preis des Produkts wieder normalisiert, hört der Kunde auf zu kaufen,

  bis er seinen Bestand aufgebraucht hat

• Kaufverhalten der Kunden spiegelt nicht ihr Verbrauchsmuster wider

• Häufigkeit und Höhe der Preisnachlässe senken durch

• „Everyday Low Price“ (EDLP) oder „Everyday Low Cost” (EDLC)

• Bei Knappheit ist Lieferant gezwungen sein Produkt an seine Kunden zu rationieren

• Möglichkeit: die zu liefernde Menge im Verhältnis zur bestellten Menge zuzuteilen

• Kunden geben Bestellmengen in Auftrag, die ihre tatsächliche Nachfrage übersteigen,

  damit sie den größtmöglichen Anteil des verfügbaren Angebots erhalten

• Ist der Lieferant wieder in der Lage zu liefern, werden die Mengen nachgeliefert

• Dadurch kommt es entweder zu erhöhten Lagerbeständen bei den Kunden oder zu

  Stornierungen seitens des Kunden und somit zu erhöhten Lagerbeständen bei den

  Lieferanten

• Erhöhten Lagerbestände müssen abgebaut werden, bevor neue Bestellungen aufgegeben werden➔Varianz der Bestellmengen steigt

• Strafkosten für stornierte Bestellungen, welche um Vorfeld seitens des Kunden zu viel getätigt wurden

• Kontigentierung auf basis vergangener Verkaufszahlen anstelle der Angebotsmenge

Das VMI ist ein Konzept, bei dem eine SC-Stufe die Steuerung des Lagerbestandes eines direkten Kunden übernimmt. Die SC-Stufe füllt somit eigenverantwortlich den Lagerbe- stand ihres direkten Kunden auf Basis bekannter Nachfrage- und Bestandsinformationen auf. Die daraus resultierende Transparenz kann den Bullwhip-Effekt mindern

Bei der EDLP- und EDLC-Strategie handelt es sich um zwei langfristige Preispolitiken. Bei der EDLP-Strategie geht es in erster Linie darum, niedrige Preise festzulegen und aufrechtzuerhalten, während sich die EDLC-Strategie auf die Senkung der Kosten in al- len Bereichen eines Unternehmens konzentriert, um niedrigere Preise zu ermöglichen.

Strafkosten können eingeführt werden, um dem Engpasspoker entgegenzuwirken. Um in Zeiten von Engpässen den größtmöglichen Anteil an der Angebotsmenge zu erhalten, neigen Kunden dazu ihre Bestellmengen massiv zu erhöhen. Sobald die Bedarfe vom Lieferanten wieder gedeckt werden können, kommt es zu Stornierungen der Bestellun- gen, um hohe Lagerbestände zu vermeiden. Strafkosten senken hingegen die Tendenz der Kunden überhöhte Bestellmengen aufzugeben.