Produktpolitik

-          Wollen direkt hohe Qualität liefern, Q. entwickelt sich aber mit der Zeit

Qualitätsansprüche oft fernab der Realität

TQM= Total Quality Management

-          Qualität soll im UN gemanagt werden

-          Keine Fehler machen

Six Sigma

-          Eins der Nullfehler-Programme aus TQM

-          Prozesse so verbessern, dass nur 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten auftreten

Abheben von der Konkurrenz – Weltklasse

Bedürfnisse, Anforderungen und Meinungen der Kunden an ein Produkt werden erkannt und strukturiert

3 Merkmale:

-          Begeisterungsmerkmal: wecken nur positive Emotionen; man erwartet sie nicht à Kunde nicht unzufrieden, wenn es nicht da ist, aber wenn doch ist Kunde extrem begeistert

-          Leistungsmerkmale: wecken positive oder negative Emotionen je nach Qualität à machen Unterschied, ob Kunde kauft oder nicht

-          Basismerkmale: werden vorausgesetzt, können maximal nur zufriedenstellen

Alle Hygienefaktoren müssen in Basismodell à Kunde sonst unzufrieden

Ausgewählte Leistungsmerkmale hinzufügen

Einige wenige Begeisterungsmerkmale, ansonsten Produkt zu teuer, Kundenzufriedenheit wird gesteigert

-          Mithilfe von Kunden Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmale ermitteln

Gefahr von Over- oder Underengineering

-          Over: Erwartungen > Angebot à Erwartungen erst kleinhalten

Under: Angebot > Erwartungen à zu hohe Kosten

Variation: Produkt, das bereits im Markt ist wird verändert/ wird veränderten Konsumentenbedürfnissen angepasst, damit es auf dem Markt aktuell bleibt à Produktpflege (kleine Änderungen), Produktmodifikation (Produktrelaunch)

Differenzierung: neues, zusätzliches, zeitlich paralleles Produkt mit weiteren Produktvarianten; Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen

1.       Festlegung einer Ausscheidungspolitik

2.       Identifikation und Analyse schwacher Produkte (über DB)

3.       Prüfung möglicher Alternativen zur Elimination (Turn around möglich? Produktlebenszyklus verlängern?)

4.       Prüfung der Auswirkung einer Eliminationsentscheidung (Verbundeffekte mit anderen Produkten)

Eliminierungsentscheidung und Vorgehen bei Produktaufgabe

Produktpflege:  Maggi, Dr. Oetker à Veränderung des Verpackungsdesign, ansonsten alles gleich

Produktmodifikation: VW Golf à 5, 6, 7à jeder Golf wurde auch technisch besser

-          Qualität zertifizieren, um Mindestanforderungen gerecht zu werden

-          Geschieht in Form von Siegeln z.B. ISO 9000, Öko-Siegel

-          Viele Siegel sind gefälscht oder haben keine große Bedeutung

-          In internationalen Kontexten müssen Mindestansprüche erfüllt werden

Scale: Skaleneffekte à Erfahrungskostenkurve, Fixkostendegression

Scope: Umfangseffekte, Synergie

-          Kostenvorteile durch Nutzung gemeinsamer Ressourcen und Fähigkeiten bei Produktion verschiedener Produkte

-          Unternehmensbereiche, die sich gegenseitig befruchten – Kosten auf beide Bereiche umlagern

Von einem Lieferanten mehrere Produkte kaufen, anstatt jedes Produkt einzeln à Bündelungsrabatte (Umfangskostenvorteile)

-          Viele Produktvarianten anbieten

-          Eher hoher Ressourceneinsatz als konsequente Qualitätsorientierung

-          Gefahr ggü. Spezialanbietern in Kostennachteil zu geraten

-          Zentrale Herausforderung ist Kostenreduktion durch ein gezieltes Variantenmanagement

o   Realisierung von Synergien

Modulare Konzepteà große Stückzahlen bei einzelnen Komponenten oder einfach mehrere Produkte von einem Lieferanten abnehmen

-          Unterschiedliche Komponenten können in mehrere Produkte eingebaut werden

-          Produktvarianten können einfach erstellt werden, indem man eine Komponente verändert

-          Kosteneinsparung

Bsp. VW, 70% der verbauten Teile in allen Autos identisch

Diversifikation —> Produktdifferenzierung: neue Produktvarianten z.B. Mandeln Curry und Mandeln mit Ingwer; aus Golf wird Golf Cabrio

-          Unterschiedliche Komponenten können in mehrere Produkte eingebaut werden

-          Produktvarianten können einfach erstellt werden, indem man eine Komponente verändert

-          Kosteneinsparung

Bsp. VW, 70% der verbauten Teile in allen Autos identisch

-          Vorgelagerte Schritte der Wertschöpfung werden übernommen

-          Man bleibt in der Produktlinie und im Markt

Bsp. Marmeladenhersteller kauft Obstplantage

-          Mehr Leistung, gleiche Marktstufe, gleiche Kunden

Bsp. Warenhaus bietet Urlaubsreisen

-          Unabhängig voneinander

-          Wachstumssicherung, Risikostreuung, Sicherung von Unabhängigkeit, nur 5% Erfolgsquote, oft zu weit entfernt

Bsp. Mercedes kauft McDonalds

Neue Produktvarianten produzieren

Ziel: bessere Ansprache verschiedener Kundengruppen

Varianten nur erfolgreich, wenn vom Markt akzeptiert als

-          Einzigartig

-          Unterschiedlich/anders

käuferspezifisch

-          Überproportionale hohe Kosten

-          Häufige Produktionsumstellungen

Eventuell Verunsicherungen bei Handel und Nachfrager

-          Unbefriedigte Nachfragewünsche

Schwache Position gegenüber konkurrierenden Anbietern

Conjoint-Analyse

-          Prüfen wie viel für eine neue Variante bezahlt werden muss

Kosten und Erlöse müssen betrachtet werden – Variante wählen bei der Differenz zwischen Kosten und Erlösen am größten ist

Ja, größte Differenz zwischen Kosten und Erlöse

Nein, Prioritäten nicht in allen Ländern gleich

-          Stage I: Infrastruktur aufbauen

-          Stage II: Effizienz – Bildung und weitere Dinge wichtig

Stage III: Innovationen finden um sich weiterhin im Markt zu etablieren

Amazon Strategie

Ziel: Pro Stück sollen Fixkosten nahe Null liegen à Economie of Scale à viel machen und daher niedrige Stückkosten à Skaleneffekte (Fixkostendegression)

Kunde findet es super, alles bei Amazon zu finden à Synergie-Effekte steigen denn ich finde dort alles

Merkmale Longtailstrategie

1.       Niedrige Kosten

2.       Synergien

3.       Gedanke, dass es sogar das bessere Angebot ist

1. für jedes neue Produkt sinken Kosten, nur Fixkosten wie Transport bleiben gleich

2. Erhöhte Nachfrage nach Nischenprodukten

3. Synergien (Informationen über Kundenverhalten können verkauft werden, Werbungsplatzierungen können verkauft werden)

Stärken

-          Pharma, Elektro-Industrie, Chemie, Maschinenbau, Auto, Kohle, Stahl, Landwirtschaft

Schwächen

KI, Nano-Technologie, E-Mobilität, Umwelttechnik, Gentechnik, Multimedia

32 Monate, 2,5 Jahre - stark branchenabhängig

5% der Umsätze werden im Schnitt für F&E ausgegeben – Autoindustrie lag drunter mit 4,3%

Auch branchenabhängig

-          Geeignete Mitarbeiter finden – Experten mit guten Abschlüssen von guten Unis

-          Management von Wissen

-          Langfristiges orientiertes Denken im Management mit expliziten Innovationszielen

-          Akzeptanz von Innovationsmisserfolgen

-          Einrichtung von am Innovationsgrad ausgerichteten Entlohnungssystemen

-          Zeitlicher Spielraum der MA für eigene F&E-Aktivitäten

-          Risikobereitschaft eingehen

-          Geheimhaltung (Innovationsverträge im Unternehmen einbehalten

Je weiter ich im Innovationsprozess bin, desto höher sind die Kosten

Produktlebenszyklus (Rentabilität zum Produkt)

Marktlebenszyklus (Rentabilität zum Markt)

Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung (höchste Rentabilität), Degenerationsphase

-          Phasenabgrenzungen nicht eindeutig

-          Abgeleitete Empfehlungen zweifelhaft

-          Für manche Märkte gibt es keine Zyklen (Grundnahrungsmittel)

Wissenschaftlich nicht stark, aber für Kommunikation gut geeignet

-          Pionier (der erste im Markt)

-          Früher Folger (tritt nach dem Pionier ein und hat immer noch leichte negative Cashflows allerdings nicht mehr so hoch wie beim Pionier)

-          Später Folger

-          Me-too, Nischen-Strategie

-          Überblick behalten (Produkte bestehen aus vielen Einzelteilen mit unterschiedlichen PLZ)

Wird geregelt, was wie ausgetauscht werden darf/muss sodass Funktionalität gewährleistet ist

-          Marktorientierung (Markt gut beobachten)

-          F&E

-          Gute Markteinführungsphase (Produkt/Ideen kritisch bewerten)

-          Marktentwicklung (wachsend/schrumpfend)

-          Vertrieb des UN (nur leichter Einfluss auf Erfolg)

-          Produktmanagement – hoher Einfluss – USP muss entstehen

-          Wettbewerbsreaktionen (leichter Einfluss)

Unternehmensumfeld (leichter Einfluss)

CIA aus dem SCA (1) (Strategic competitive advantage), USP (2-4) und KKV (1-4)

-          Mehrwert für Nutzer

-          Bedürfnis befriedigen

-          Wahrnehmung vom Kunden

-          Schwierig zu imitieren

Darf nicht von der Umwelt entkräftet werden

-          Zusätzlicher Faktor: darf nicht von der Umwelt entkräftet werden

Bsp. Pille danach nicht voll akzeptiert

Richtet sich eher an Wettbewerber, nicht an Kunden

Muss Nutzen bieten der

-          Wichtig ist für Kunden

-          Wahrgenommen wird

Nicht von Konkurrenz nachgemacht werden kann

Technology-push Ansatz

-          F&E – Produktion – Marketing – Bedürfnis?

-          Bsp. Erfindung Autos: Menschen wollen kein Auto, sondern ein schnelleres Pferd

Market Pull Ansatz

-          Bedürfnis! – Marketing – F&E – Produktion

Bsp. Entwicklung Digitalkamera/Kamera ohne Film

Aktuelle Bedürfnisforschung

-          Aktuelle Bedürfnisse erforschen

-          Bsp. Befragungen

Latente Bedürfnisforschung

-          Bereits vorhandene Bedürfnisse – Kunde weiß noch nicht, dass es sie gibt

-          Bsp. Trendanalysen, besonders innovative Kunden befragen, empathisches Design

Zukünftige Bedürfnisforschung

-          Existieren noch nicht – können in Zukunft erscheinen

Trendanalysen, empathisches Design

Netzwerk-Ansatz

-          Neue Technologien durch Vernetzung unterschiedlicher Unternehmen/Charaktere

-          Synergien entstehen

Evolutionärer Ansatz

-          Survival of the fittest

-          Was sind die Ideen mit denen man überlebt?

Innovationsdiffusion

-          Bestimmte Phasen einer Innovation

-          Werden in unterschiedlichen Phasen angenommen

-          The Skunk Works, The Market Maker, The Follower, The Listener

Stage-Gate (Mutter aller Innovationsprozesse)

PACE (agile Prozesse)

Eigene entwickelte Prozesse

Modell mit unterschiedlichen Stufen in denen entwickelt/getestet/analysiert/eingeführt wird und zwischen den einzelnen Stages befinden sich Gates (Tore) die man durchschreiten muss (Entscheidungen)

-          Personelle Trennung à ein Verantwortlicher für Gates und einer für Stages

-          Ein Projektmanager hat Verantwortung vom Anfang bis Ende

-          Alleiniger Zugriff auf Ressourcen durch Projektmanager + Entscheidungsmacht

-          Budget den einzelnen Gates und Stages genau zuordnen

Business Owner für den gesamten Business Case verantwortlich sein – bleiben auch nach Einführung im Markt dafür verantwortlich

-          Alternativer Prozess der ähnlich strukturiert ist

-          Iterativer Prozess verbindet Design Thinking, Agile Scrum, Lean Startup

Kontinuierlich mit Kunden geprüft um richtiges Produkt/DL zu entwickeln

-          „Zwiebelprozess“ in Softwareindustrie

-          Schritte stehen fest, aber einzelnen Schritte werden als Inkrement (allein überlebendes Element) angesehen

-          Man arbeitet sich von innen nach außen à bessere Abstimmung und Flexibilität

Risiken werden früh im Projekt erkannt, wenn Kosten noch niedrig sind

-          Agiles Modell – empirisch Erfahrung sammeln, inkrementell entwickeln, iterativ fertigstellen

1.       Product Backlog: (langfristige Planung, Priorisierung) Product Owner überwacht Backlog; enthält alle Anforderungen, die dann einzeln in Sprints bearbeitet werden

2.       Sprint: Development Team bekommt wichtigsten Anforderungen; potenzielle Umsetzung wird 1-4 Wochen Sprints erarbeitet (am Sprintende kein fertiges Produkt sondern nur potenzielles Teilprodukt)

-          Daily Scrum in dem Tag geplant und abgestimmt wird

3.       Sprint Review, Retrospektive

4.       Product Backlog wird neu priorisiert

Unterschied Stage Gate:

-          Aufgabe zu komplex für Stage-Gate

-          Man geht bei Stage Gate davon aus, dass man zu Beginn alles weiß – keine Nachjustierung

Bei Scrum wird an einer Sache gearbeitet (Zwischenergebnis) und danach angepasst/verbessert bis zum Schluss

Product-Roadmap: strategischer Plan

-          Was ist langfristig sinnvoll, wie sollte Produkt sein?

-          Vision wird in Product-Roadmap besprochen

Product-Backlog: taktischer/operative Plan

-          Was könnte in den nächsten 4 Wochen entwickelt werden?

Kurzfristige Entscheidung

Agiler Ansatz à Anstehende Arbeit wird in Prozessschritten visualisiert

-          Erkenntnisse aus Lean Production mit Ergebnissen der Engpasstheorie und der flussbasierten Produktentwicklung verbinden

3 Prinzipien:

1.       Visualisierung des Flusses der Arbeit auf Whiteboard/Kanban-Board mit versch. Prozessschritten (Tickets)

2.       Menge an paralleler Arbeit beschränken

3.       Anforderungen wandern als Tickets durch alle Stationen bis sie komplett erledigt sind und sie können nur zur nächsten Station, wenn die Kapazitäten frei haben

Vorteile:

-          Hohe Flexibilität/Agilität

-          Leicht verständlich und schnell einführbar

-          Hohe Transparenz, kurzfr. Problemidentifikation

-          Inkremente

-          Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Nachteile:

-          Unvereinbarkeit mit bestehenden Unternehmensstrukturen

-          Hoher Kommunikations- und Abstimmungsaufwand

-          Erschwerte Koordination bei Großprojekten

Kein Überblick über komplette Projektstrecke

Vorteil:

-          Kann auf jeden Entwicklungsprozess aufgesetzt werden

-          Hohe Transparenz über Probleme/Projektfortschritt

-          Tasks enthalten nur das Wesentliche

-          Über Softwareentwicklung hinaus (Testing, Wartung, Systemadministration)

-          Fördert gleichmäßige und nachhaltige Geschwindigkeit

Nachteile:

-          Räumlich gebunden

-          Nur kleine Teams, da sonst unübersichtlich

-          Nicht beliebig skalierbar (für größere Projekte ungeeignet

Kein Gesamtüberblick

Scrum und KANBAN nicht für große Projekte

SAFe: Scaled agile framework

-          Schafft Rahmen um agil mit vielen Personen zu arbeiten

1.  Wertestrom von UN verstehen und strategische Themen (Epic) festlegen (Portfolio Canvas)

2. Definiert Agile Release Trains (ART) (Scrum Team); bekommt Thema (Epic/Program Increment) vorgegeben (in KANBAN Form) muss großes Inkrement erzeugen (2-3 Monate, max. 125 Entwickler)

3. Aufteilung in kleinere teams; Epics werden in User Storys aufgeteilt und von Scrum Teams bearbeitet (Kanban Backlog – Aufteilung der Storys aus Scrum Teams, die in sprints arbeiten max. 4 Wochen – Zwischenergebnisse und neue Priorisierung

4. Priorisierung auf agile release Train Ebene durch Product Manager und RT Engineer

-          Das was wir am meisten bringt, am schnellsten geht und geringstes Risiko besitzt

-          Weighted shortest Job First

-          Was kostet es mich, wenn ich mit Feature nicht rechtzeitig fertig werde in Relation zum Unfang des Features

Cost of Delay/Job Size

-          Cost of Delay = Geschäftswert + Zeitkritikalität + Risikoreduzierung

Zeitkritikalität=Sinkt der Wert mit der Zeit

Risikoreduzierung = positive Nebeneffekte?

-          Nachfrager sind schnell überfordert

-          Experten haben spezifisches Know-How zur generierung von Ideen

Durch Experten lässt sich gut Konkurrenzanalyse durchführen, um herauszufinden woran andere UN forschen (um vllt. Als früher Folger den Markt zu betreten

1.       Vorauswahl: Checklisten, Scoring-Modelle, Fragebögen

-          Prüfenswerte Idee: Ja? Nein?

2.    feinauswahl: Conjointanalyse, virtuelle Verfahren

-      Prüfenswerte Idee: ja? Nein?

3.    Wirtschaftlichkeitsanalyse: Break Even Analyse (Stückzahl), Amortisationsmethode (Dauer), Kapitalwertmethode (Profit)

Scoring Modell = Bewertung anhand von Kriterien

-          Schlechte Modelle werden aussortiert

-          Betrachtet Erfolgspotenzial von versch. Bestimmungsgrößen – Bewertung von 1-5 – anschließend Gewichtung der Bestimmungsfaktoren

-          Auswahl der Beurteilungskriterien, Gewichtungen der Kriterien, Experten die ausfüllen

Individuelle Beurteilung vermeiden (willkürlich) indem man jeden Zahlenwert definiert

Marketinginstrumente müssen folg. Punkte erfüllen

-          Kosteneffizient (ce)

-          Wenig Personal binden (pe)

-          Wenig Daten (di)

-          Wenig Zeit, bis verstanden wird (tl)

-          Wenig Zeit, bis effizient (te)

Methoden

-          Techniken, die nach Synergien Ausschau halten:

o   Brainstorming, Brainwriting, Circle-exchange Technik (PE-Problem

-          Laterale Denktechnik (man geht nicht logisch oder spirituell vor, es wird beides berücksichtigt

o   Mindmap, Rollenspiel, Walt Disney Methode, Semantische Intuition

-          Systematische Techniken

o   Morphologische Analyse

o   Fragenkaskade

Progressive Abstraktion

-          Überblick über Marktgröße (keine absolute Marktgröße, Hypothesen und Annahmen)

-          Rezession (Markt nicht groß) Wachstumsphase (Markt größer)

-          Wie viele UN im Markt/Industriebereich

Kunden/Experten/Vertriebler befragen, Markttest durchführen, Daten aus Vergangenheit ansehen

1. Konzeptpapier (sehr grob) – so soll Produkt laufen, so sind      Wettbewerber)

2. Lastenheft – Anforderung des Kunden

3. Produktbeschreibung

-          Machtkampf verhindern – verhindern, dass sich einzelne Personen in Vordergrund rücken

Möglichkeit was zu ändern, geht mit einem Änderungsantrag der von einem Gremium (Product & Services Committee) durchgewunken werden muss

Break Even: Ab wann sind Kosten gedeckt, Kosten = 0

Amortisationsrechnung: wann hat sich das Produkt rentiert

Kapitalwert: Bekommen wir den Profit raus den wir haben möchten? Muss positiv sein, dann ist Investition über der angepeilten Mindestverzinsung (Summe der Ein-und Auszahlungen wird auf heute abgezinst)

User Acceptance Test: interne Tests, ohne hohe Kosten, durch Call Center – haben Produkte entsprechende Reife, technisch funktionieren, passend zum Kunden)

-          Bsp. Ingenieur aus UN testet neues Quad

Business Readiness Test (Business simulation): Einkaufserlebnis, Fehlerbehebungserlebnis am “Moment of truth”

-          Mit MA oder “freundlichen” Kunden = Familienangehörige

Bsp. Leonie fährt neues Quad

-          Durchführung mit eigenen MA oder externen Familienangehörigen z.B. (bevor man in den Markt geht)

-          CEO muss Entscheidung treffen wer

-          Stabsstellen des CEO treffen Vorentscheidungen (CFO, PMO, CCO, CTO)

In Bereichen wo Stabsstellen keine direkte Entscheidung fällen, greift CEO ein

-          Dreieck aus Zeitplan, Umfang, Ressourcen

-          Zeitrahmen verlängern

-          Trotzdem im Markt einführenm auch wenn nicht alle Teile/Inkremente fertiggestellt sind

-          Ressourcen erhöhen, um Zeitplan einzuhalten

Meistens wird entschieden Zeit zu verlängern – Umfang kürzen wäre agile Methode

-          Offenes Innovationsmodell: Ideen kommen in einen Trichter und verlassen diesen auch mal – Ideen nicht nur intern

-          An externe Partner weitergeleitet, wird angereichert und dann weiterentwickelt

Durch Feedback, Beschwerden, Reklamationen der Kunden

-   -          Menschen tragen Ideen dort ein um mit UN an Idee zusammenzuarbeiten

-          Heute nicht mehr im Vordergrund die besten Leute zu haben, sondern die besten Ideen/Partner findet

-          Rechte und kommerzieller Erfolg wird geteilt

-          Positive Beziehung zueinander pflegen

-          Man soll mit P&G arbeiten WOLLEN, nicht müssen

Personen die Idee haben, haben meist für Start-ups nicht die finanziellen Mittel – P&G unterstützt à win win Situation

4 Felder Matrix

Portfolioanalyse aus der Finanzwirtschaft bei der Produkte in 4 Kategorien eingeteilt werden

Cash Cows, Poor Dogs, Question Marks, Stars

x-Achse: relativer Marktanteil

-          Relativ zum stärksten Wettbewerber, Trennung bei 1 (größer als stärkster Wettbewerber)

y-Achse: Marktwachstum

Durchschnittlicher Marktwachstum des betrachteten Marktes

-          je größer der Markt, desto besser

-          x-Achse: Economies of Scale, Erfahrungskurve,

y-Achse: Produktlebenszyklus à im kleinen Markt (Question Mark), mit dem man wächst, (Reifephase) hin zum Star, Cash Cows ist der gesättigte Markt, Poor Dogs Degeneration

Question Mark: Investieren oder nicht (Entwicklung möglich zum Star)

Star: ausbauen, größer werden, mehr Absatz, mehr Anteile (Weiterentwickeln)

Cash Cows: Abschöpfung des Marktes

Poor Dogs: Produkte gut verwalten und rausnehmen + Deinvestieren

-          Lebenszyklusannahmen

-          Vernachlässigung von Synergien – jedes Produkt wird einzeln betrachtet

-          Gilt nicht für neue Produkte (sind noch nicht auf dem Markt)

-          Dogs erfolgreicher als Matrix behauptet à Nischen!!

-          Cashflow These kritisch (durch Cash cows die Stars/Questionmarks finanzieren, wo es Fremdfinanzierung gibt)

Relativer Marktanteil gibt nicht immer den ROI wieder

-          X-Achse: Umsatz

-          Y-Achse: Profitabilitätskennzahl (Marge, Return of Sales)

-          Rechte Seite: Economie of Scales Prinzip, Marge steigt mit höherer Menge

-          Linke Seite: je kleiner die Menge desto größer die Marge (Nischeneffekt), da wo die großen UN keine Lust haben Produkte anzubieten à viele Branchen dadurch für BCG unbrauchbar

BCG gilt nur für Märkte, die sich nur über Volumeneffekt differenzieren (je größer desto besser)

Qualität, Marke, Innovationen, Nischen bleiben unberücksichtigt; BCG keine Relevanz in Praxis (wenig Märkte die nur über Volumeneffekte funktionieren)

-          Alle Märkte betrachten mehr als nur Marktwachstum/Marktanteil, es geht immer um Differenzierung vom Wettbewerber

BCG-Matrix nur bei Volumenmärkten anwendbar

9 Felder Matrix mit Einheiten von 0-100, 4 Achsen

-          X-Achse: Relativer Wettbewerbsvorteil (interne Stärken und Schwächen)

-          X-Achse oben: Wertschöpfung

-          Y- Achse: Marktattraktivität (Chancen und Bedrohung der Umwelt ab)

-          Y-Achse rechts: Verbrauch an Ressourcen

-          Jedes Kriterium hat verschiedene Kriterien um diese zu bewerten

-          Alles was auf dem Markt angeboten wird, damit ein Bedürfnis befriedigt wird

(Produkt ist ein Leistungspacket, das aus physischen Produkten und immateriellen Leistungen besteht)

-          DL ist eine Art von Produkt

-          DL ist immateriell, resultiert nicht in einem Besitz, besteht aus Aktivitäten

Wenn man über Produkte spricht, spricht man auch immer über DL

Gesamtheit aller Leistungen, die ein Anbieter den Nachfragern zum Kauf anbietet

Produktionsprogramm: Gesamtheit aller selbst erstellten Leistungen, die Anbieter Nachfragern zum Kauf anbietet (keine zugekauften Fertigprodukte)

Auto:

-          Besitzt das physische Auto, man bekommt aber zusätzlichen Service, Garantien, Updates

Burger essen:

Zusätzlich Ambiente und Bedienung wichtig

Produktkern:

-          Kerneigenschaft, die Funktionalität des Produktes festlegt

-          Industriestahl (Festigkeit) Linienflug (Zeiten, Dauer, Orte)

Zusatzeigenschaften:

-          Führen zum Nutzen der nicht in Kernfunktion liegt (Design, Ästhetik)

-          Industriestahl (Oberflächenbehandlung) Linienflug (mehr Sitzabstand)

Verpackung:

-          Zum Schutz, Handhabbarkeit, Transport und Kaufbeeinflussung

-          Friseur (Friseursalon) Linienflug (vom Check in am Flughafen bis zur Uniform vom Piloten)

Basisdienstleistung:

-          Setzt Kunde beim Kauf voraus

-          Industriestahl (Transportleistung) Linienflug (Nette Stewardess)

Zusatzdienstleistung:

-          Mehr als das, was man beim Kauf voraussetzt

-          Industriestahl (besondere Infos über Produkt) Linienflug (besonderes Entertainment – viele Filme)

Marke

Falsche Aussage:

-          Ausgangspunkt aller Maketingaktivitäten sind Kundenbedürfnisse – sollten im Mittelpunkt des Marketing-Mix stehen und befriedigt werden

-          Jede Marktleistung strahlt best. Nutzen aus, allerdings nimmt Kunde gar nicht alle Nutzenmerkmale wahr und betrachtet sie subjektiv

-          UN muss Anforderungen/Bedürfnisse/Was gefehlt hat, zu den Produkten verstehen und besser als der Wettbewerb platzieren

Unbefriedigtes Bedürfnis (grundsätzlich im Menschen verankert) sorgt für Anspannung (durch Marketingmaßnahmen getriggert) à Wunsch und Spannung führt zur Tatkraft (Wunsch/Bedürfnis soll erfüllt werden) à Wunsch + Tatkraft = Motivation

Unbefriedigte Bedürfnisse à Anspannung (unangenehm) à Tatkraft (man möchte etwas verändern) à (Eigene Persönlichkeit, Wahrnehmung, Einstellung beeinflusst) à Verhalten mit dem Ziel das Bedürfnisse zu befriedigen, um die Anspannung zu lösen

Innewohnende (physiologische) à intrinsisch verankert (Hunger, Wärme, Liebe)

Erworbene à im Laufe des Lebens als Antwort auf unsere Kultur erlernt/durch soziales Umfeld (Status, Selbstverwirklichung)

Motive/Bedürfnisse werden in einer Pyramide dargestellt

2 Überordnungen (Stufe 1-4 Defizitmotive, 5 Wachstumsmotive)

-          Murray’s 28 psychogenetiscche Bedürfnisse

Needs Continuum Modell nach Kennon Sheldon – Motivationen entstehen, um emotionale Kernbedürfnisse zu befriedigen

The needs continuum

-          Bedürfnisse aus Modell werden nicht einfach „abgehakt“ wie bei Maslow – flüssiger, fortlaufender Prozess

-          Wir fühlen erst und denken dann (physische Bedürfnisse haben auch die gleichen emotionalen Bedürfnisse) – hat daraus universell gültige Bedürfnisse abgeleitet

-          Überlappender als Maslow

-          Gibt auch widersprüchliche Bedürfnisse (wollen Individuum sein aber auch nah an der Gruppe sein)

-          Oberstes Ziel ist Wachstum

Schweres Gepäck à Rollen an Gepäck

Sicherheit im Auto à Airbag

Sonnenbaden ohne Sonnenbrand à Sonnencreme

Bedürfnis:

-          Zustand, in dem mangel besteht, den man beheben möchte, Treiber unseres Verhaltens, Kauf eines Produktes

-          Produkte zielen auf Bedürfnisse ab

Value Proposition:

-          Nutzenversprechen, Bündelung von Nutzenelementen, die Bedürfnisse zu befriedigen

Kombination aus Produkt und DL, Servicesysteme, Marken, Information und Preis

Ökonomischer Nutzen: im Vergleich zu ähnlichen Produkten

Wahrgenommener Nutzen: Effizienz, Exzellenz, Status, soziale Aspekte, Ästhetik, Markenimage

Beziehungsnutzen: Wert aus der beziehung zur Marke, UN lernt einen kennen, kennt Präferenzen, Beziehung bekommt Vertrauensvorschuss

Erfahrungsnutzen: Unterhaltsam, aufregend etc, (5 Sinne ansprechen)

Sozialer Nutzen: Nutzen für die Gesellschaft

Nutzen finden und auswählen

-          Segmentierung, Targeting, Positionierung (strategisches Marketing)

Nutzen gestalten und liefern

-          Produkte gestalten, Preise setzen, distribuieren

Nutzen kommunizieren

Durch Kommunikationsinstrumente (Werbung, direkter Verkauf)

Gewinn und Rentabilitätsziele: best. DB oder RoI erreichen

Wachstumsziele: Absatz/Gewinn/Umsatz/Kapitalwachstum

Rationalisierungsziele: Synergieeffekte in Produktion, Degressionseffekte

Kapazitätsauslastungsziele: Produktions-/Marketingkapazität

Sicherheitsziele: Risikostreuung, langfristige Überlebenssicherung

Marktstellungsziele: Marktanteilssteigerung, Qualitätsverbesserung, Markenimage

Niedriger Preis: McDonalds (nicht teuer, dafür viel Essen, geringe Qualität)

Gute Qualität: teure Schuhe die lange halten, teures Auto das lange fährt

Statussymbol: teures Auto, um zu zeigen, dass man im Leben etwas erreicht hat

Bequemlichkeit: Nicht in großen Stores einkaufen

USP: Unterscheidung zum Wettbewerbsangebot, Differenzierung (Alleinstellungsmerkmal)

Value Proposition: Unser Angebot auf dem Markt

If I use ..(Produktname).. instead of …(Wettbewerber)… then I get… (Kundennutzen)… because of … (Begründung)

Wenn ich … nutze, anstelle von …, dann bekomme ich …, weil …

-          Wie adressieren wir den Markt/ Was braucht die Zielgruppe in diesem Markt?

Was verschafft uns mittelfristig Monopolistische

-          Muss von der Konkurrenz schwer zu imitieren sein

-          Muss wahrgenommen werden

Muss für den Kunden wichtig sein

Kann Massen Value Proposition sein, Nutzen für alle, nur ein kleines Ziel, Nutzen für best. Segmente

MUSICAL

-          Finanzieller Nutzen – Kosten

-          Alleinstellungsmerkmal

-          Wie hoch ist Zahlungsbereitschaft

-          Positive Auswirkung auf Kundenorganisation

-          Fähigkeiten um Impact zu schaffen

Abgestimmt den Bedürfnissen der Kunden

Können auf vielen Ebenen/Segmenten entwickelt werden

Conjoint Analyse, Cano Modell, Value Proposition Design

1.       Startpunkt beim Kunden

-          Erwartungen und Wünsche

-          Was erwartet er nicht wovon er aber profitieren könnte

-          Probleme, Risiken und Hindernisse für Kunde

2.       Nutzenlandkarte

-          UN überlegt Produkt mit Eigenschaften, die Erwartungen des Kunden entsprechen

3.       Übereinstimmung schaffen von Kundenanforderungen und Nutzenlandkarte

UNstrategie: in welche Märkte gehen wir rein und welche Geschäftsfelder sind interessant (Attraktivität der Märkte)

-          Besteht aus vielen Geschäftsfeldstrategien

Geschäftsfeldstrategie: konzentriert sich nur auf Wettbewerbsvorteil in den Geschäftsfeldern

-          Bestimmtes Segment im Gesamtmarkt

-          Abgegrenzter Beriech einer geschäftlichen Unternehmung, mit eigenständiger Nachfrage-, Leistungscharakteristik

Bsp.: Lufthansa – Passagiere, Logistik, Catering, Technik

-          Beschreibt, wie Organisation Wert erschafft, liefert und einfängt à Plan, um sich gegen Konkurrenz durchzusetzen

9 Komponenten Modell nach Kanvas

-          Kunde -> Konsumenten, die kaufen sollen und angesprochen werden sollen

-          Kundenbeziehung -> persönlich, oder will ich akquirieren

-          Vertriebswege -> Kanäle, wie liefere ich? Online, stationärer Handel…

-          Value Proposition -> Unser Werteversprechen für den Kunden

-          Revenue (Einnahmen) (1-4 wirken auf Umsätze)

-          Key Activities -> Prozesse ohne die es nicht geht

-          Key Resources -> Ressourcen ohne die es nicht geht z.B. intellektuelle Kapital der Ma.

-          Schlüsselpartner -> z.B. beim Outsourcen oder Vordienstleistern wo ich einkaufe

Kosten -> (6-8 ergeben Kosten)

-          Strategie geht über mehrere Geschäftsfelder

-          Geschäftsmodelle hat man zu verschiedenen Zeitpunkten und Geschäftsfeldern à entwickeln sich weiter, passt sich an (Foto der 9 Bereiche im UN)

Strategie: wie verändert sich das Geschäftsmodell über die Zeit à Entscheidung, welchen Weg/Option man wählt (Wie verändert sich Foto über die Zeit

PESTEL-Analyse, Porters 5 forces, SWOT-Analyse, Lebenszyklusanalyse, ABC-Analyse, Benchmarks

Marktfeldstrategie: Festlegung Produkt-Marktkombinationen (Ansoff-Matrix)

Marktarealstrategie: Festlegung der Ausdehnung des Absatzgebietes z.B. national, international

Marktsegmentierungsstrategie: Anzahl der Segmente und Art der Segmentbearbeitung, z.B. konzentriert (Kunden in Segmente einteilen, aber nur mit ausgewählten Kunden arbeiten), undifferenziert (alle Kunden ein Produkt), differenziert (Kunden in Segmente und man entwickelt untersch. Varianten für untersch. Segmente)

Wer sind die Teilnehmer/Stakeholder und wie gehe ich mit ihnen um

Verhaltenspläne ggü. Stakeholdern

-          Marktstimulierungsstrategie. (z. B. bin ich Kostenführer oder wodurch unterscheide ich mich?) Art und Weise der Marktbeeinflussung, Differenzierung

-          Konkurrenzgerichtete Strategie: (wie behandle ich Konkurrenz? Ausweichen oder Vollattacke??)

-          Absatzmittlerstrategie: (Festlegung der Verhaltensweise gegenüber z. B. Handel, Kooperation)

Anspruchsgruppengerichtete Strategie: (Festlegung der Verhaltensweise z. B. Widerstand, Innovation)

-          Stellt Entscheidungen zu Produkt-Markt-Kombinationen da

-          Wie gehe ich mit neuen/existierenden Produkten auf neuen/existierenden Märkten um

Oft Kombinationen der Strategien sinnvoll

-          Innovationsorientierung (Differenzierung durch Innovationen)

-          Qualitätsorientierung (ich bin einfach der Beste)

-          Markierungsorientierung (aufregende Marke)

-          Programmbreitenorientierung (ich bin der mit dem Bauchladen/ ich habe alles!)

-          Kostenorientierung (ich bin besonders günstig)

-          Differenzierung durch Imitation (Aldi)/Longtail/soz. Verantwortung (z.B. ich bin die ethischste Firma am Markt)

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Longtail-Strategie: Es ist einfacher durch Nischenprodukte einen Großteil des Umsatzes auszumachen, wie z.B. bei Amazon

-          Kostenorientierung

-          Programmbreitenorientierung

-          Markenorientierung

-          Innovationsorientierung

-          Qualitätsorientierung

-          Nicht nachahmenswert man sollte sich auf eine Strategie festlegen bei Apple wurde zu oft die Strategie gewechselt

Juristische Perspektive:

-          Kennzeichnung der Herkunft (Wörter, Bildzeichen, Firmenzeichen)

-          Als Marke können alle Zeichen, Namen, Abb., Zeichen, Hörzeichen, Formen und Verpackungen, Farbe geschützt werden, die Waren von denen anderen UN unterscheiden lassen

Absatzwirtschaftliche Perspektive:

-          Gekennzeichnete Herstellerware

-          Überdurchschnittliche Qualität ggü. Handelsmarken und markenloser Ware

-          Eigenständiges Image

Kundenorientierte Perspektive:

In Psyche des Menschen verankertes unverwechselbares bild von einem Produkt oder DL welches eine Belohnungserwartung hervorruft

-          Differenzierung: Unterscheidung vom Wettbewerb

-          Markentreue: Schaffung von Präferenzen

-          Schaffung von preispolitischen Spielräumen

Beitrag zur Wertsteigerung des UN

4 Dimensionen der Authentizität

-          Kontinuität: bleiben sich selbst treu, steht für etwas

-          Glaubwürdigkeit: Marke liefert das was Kunden erwarten)

-          Integrität: Marke übernimmt Verantwortung und hat klare Moralvorstellungen

Symbolismus: Kunden können Wert der Marke klar definieren, wer sie sind und wer nicht z.B. Rolex

Nein, auch Persönlichkeiten mit klaren Werten und starker Identität z.B. Heidi Klum, Gandhi

Erklärt Markenkern

-          Goldencircle mit Why, Who, What

Kaum UN Wissen , warum sie das machen was sie machen (wissen was und wie sie es machen)

-          Im Marketing, das Warum in Vordergrund stellen um Waren zu verkaufen

-          Von Innen nach Außen (warum, wie, was) kommunizieren (bsp. Apple)

Kunden kaufen nicht was du machst, sondern warum du etwas machst (Warum fällt Kaufentscheidung, UN muss warum kennen)

Explizit (2): rationale Entscheidung, Bewusstsein – auf Basis analytischer Fähigkeiten (langsamer; 5-30% der Entscheidungen)

Implizit (1): Autopilot, funktioniert über Emotionen; schnelle Entscheidungen, kein bewusster Zugang/Kontrolle zu diesen Prozessen

Bewusstsein trifft nicht ausschließlich Entscheidungen, da sonst Energieeffizienz- und Kapazitätsproblem

Emotionen (finden unbewusst statt)

-          Subjektive, seelische Zustände

-          Primär über Körpersprache ausgedrückt

-          Zur zwischenmenschlichen Kommunikation

-          Steuern menschliches Verhalten

Gefühle (bewusste Wahrnehmung)

-          Bewusste Wahrnehmung von Emotionen

-          Emotionen werden verarbeitet/vom Bewusstsein (System 2) wahrgenommen

Nur ein Teil von Emotionen, helfen Erfahrungen schnell einzuordnen

Angst, Trauer, Ekel, Freude, Wut

-          Universal angeborene Emotionen

-          Steuern gesamtes menschliches Verhalten

-          Überwiegend unbewusst, stehen vor jeglichen kognitiven Prozessen

Unterschiedliche Ausprägung

-          Wenn Entscheidung getroffen werden muss, hilft Marke mit der größten (ersten) Präferenz à wird erkannt und automatisch gewählt

Kortex wird nicht beansprucht, da implizites System (Unterbewusstsein) die Auswahl trifft

-          Es gibt eine Oberkategorie wie beispielsweise Shampoo, in der Schublade für Shampoos liegen verschiede Marken, die man kennt (Blätter)

-          verschiedenen Marken sind in dieser Schublade nach Präferenzen geordnet und die präferierte Marke liegt ganz oben

-          Für das Unternehmen ist es wichtig die oben liegende Marke zu werden, zweite ist egal

a.       Nur die oben liegende Marke sorgt für die kortikale Entlastung (implizierte System)

6 Motive

1.       Abenteuer

2.       Dominanz (rechts – männliche Fortpflanzung, Durchsetzen, Macht)

3.       Disziplin/Kontrolle

4.       Balance (unten – Angst, Furcht, Sicherheit)

5.       Fantasy

6.       Stimulation (links – kreativ, neu, was bringt mich weiter)

Zusammengesetzt aus Motivsystemen (Angst-Furcht-Sicherheitssystem oder Disziplin-Kontrolle-System bspw.)

-          Wertepositionen aufgrund von Genetik bei allen gleich

Alle Motivsysteme geben Rückmeldung an Situation, in der man sich befindet à welches ist das mächtigste?

Jedes System wird zu jeder Situation befragt à alle geben Rückmeldung à welches ist mächtigste?

-          Unterschiede bei Männern (Dominanz) und Frauen (Balance-Stimulanz)

-          Alter hat großen Einfluss (je älter desto mehr Balance Motiv) à Werte ändern sich über die Zeit

Wichtigsten Motive beeinflussen Kaufentscheidung

-          Marken können nicht alle Motivbereiche abdecken à müssen sich für Motivbereich entscheiden

-          Motive schließen sich teilweise gegenseitig aus

Wenn man sich nicht entscheidet, ist man in keinem Bereich wirklich gut und ist nicht die erste Wahl, sobald jemand klare Präferenz hat

Dove: Spaß, Selbstbewusstsein, offen, energetisch à Offenheit

BMW: zwischen Abendteuer und Dominanz

Milka: Angst, Furcht, Sicherheit (Balance)

Nike: Dominanz

Mc Donalds: Vertrauen (Balance)

Nivea: Sicherheit (Balance)

Axe: Sexualität männlich (Dominanz)

Wer sind wir?

1.       Substanzwerte: Werte, die gelebt werden, aber für die ganze Branche gelten

2.       Differenziatoren: Werte, die gelebt werden, aber in der Branche nicht selbstverständlich sind

Kernwerte (who): Werte, die das UN einzigartig machen

-          Marketing dreht sich um Werte à UN muss klar sein, was Kunden über uns wissen sollen

-          Kunden wollen wissen wer wir sind und wofür wir stehen

-          Kernwert: Menschen mit Passionen können die Welt verändern à Apple glaubt an diese Menschen

-          Kernwerte sollten sich nicht verändern

-          Geht nicht um Produkt, sondern um Marketing

-          Grundüberzeugung: Welt zu einem besseren Ort machen „Think different“

Bezug Sinek:

-          Jobs bezieht sich auf Kernwert des UN

Sinek sagt, UN muss wissen, warum sie etwas machen, mit dem Kernwert von Apple beantwortet Jobs diese Frage, und zwar damit Leuten zu helfen die Welt zu ändern

Nein, auch bei B2B wichtig, nur über anderen Markentreiber

-          ¾ macht Vertrieb (persönlich) aus: Verkäuferpersönlichkeit, Beziehungsverhalten

-          ¼ macht Marketing (unpersönlich) aus: Produktqualität, Kommunikation

-          Werte müssen vorgelebt werden, das System 1 muss genauso angesprochen werden

Markenbild und Vertrauen/Sympathie muss aufgebaut werden à Loyalität als Ziel

B2B: Fokus auf dem Vertrieb als stärkerer Treiber der Marke

B2C: Schwerpunkt Marketing

-          Markentreiber verändern sich

Markeneffekte bleiben die gleichen: Markenwahrnehmung, Markenstärke, Markenloyalität

Apple, Google, Amazon, Microsoft, Coca Cola, Samsung, Mercedes, McDonalds, Disney, BMW

Einmalige Botschaft (glaubwürdig)

-          Wenig, bleiben meist stabil, keine starken Auf- und Abschwünge

Impliziertes System braucht Zeit, um „neues“ zu akzeptieren

Jede Marke braucht Markenidentität

Markenkern wird erlebbar gemacht,

-          durch die Produkte (müssen Kernwert widerspiegeln)

-          Personen in Werbung

-          Marke als Organisation (Attribute der Marke)

-          Marke als Symbol (visuelles Image, Bilder)

1.       Analyse: der Kunden, Wettbewerber, Selbst-Analyse

2.       Definieren der Markenidentität/Markenkern

-          Marke als Produkt (Attribute, Qualität, Wert)

-          Marke als Person (Persönlichkeit, Kundenbeziehungen)

-          Marke als Organisation (Lokal vs. Global)

-          Marke als Symbol (visual image)

-          à auf Basis Markenidentität Nutzenversprechen aufbauen, Beziehungen schaffen, Glaubwürdigkeit hervorrufen

3.       Theoretischen Plan auf Markt implementieren und prüfen, ob gelungen

Ausgangspunkt ist Markenkompetenz/Markenkern: einzigartiger Vorteil, Why, USP)

Linke Seite: konkrete Eigenschaften ermöglichen/begründen Nutzen

-          Markennutzen: Was biete ich an? (funktionaler, psychologischer Nutzen

-          Markenattribute: Über welche Eigenschaften verfüge ich? Eigenschaften der Angebote/des Unternehmens

Rechte Seite: Softfacts, wie fühlt sich die Marke an

-          Markentonalität: Persönlichkeitsmerkmale, Beziehungsmerkmale, Erlebnisse erlebt durch Markenbild

-          Markenbild: Wie trete ich auf? Gestaltungsregeln (Design, Kommunikation, CD-Merkmal)

Markenattribute stützen Markennutzen und wird sichtbar durch Markenbild

Markentonalität erlebbar durch Markenbild

Planungsebene

Markenidentität (UNebene)

-          Festlegung Markenidentität (Value Proposition) – Markenkern/Nutzen/Attribute/Tonalität/Bild

-          Marktforschungsinstrumente: Gruppendiskussion, Laddering-Technik, Trendanalysen

Markenpositionierung (Wettbewerbsebene)

-          Analyse des relevanten Marktes + Zielposition im Markt finden

-          Marktforschungsinstrumente: Marktstrukturanalysen, Konkurrenzanalysen, Bedarfsanalysen

Realisierungsebene

Markengestaltung (UNebene)

-          Gestaltung aller Markenelemente  - häufig unter Einbindung externer Partner

-          Marktforschungsinstrumente: versch. Testverfahren zur Überprüfung Wahrnehmungs- und Präferenzwirkung der Brandinginstrumente (Namenstests, Packungstests)

Wirkungsebene

Markenimage (Konsumentenebene)

-          Prüfung der Markenwirkung im Hinblick auf Markenziele (Markenbekanntheit, Markenassoziation, Markenpräferenz, Kaufverhalten) – sieht der Kunde uns so wie wir?

-          Marktforschungsinstrumente: Ermittlung Markenbekanntheit, Imagemessung, Kaufverhaltensanalysen

Aus Mission wird kreative Leitidee entwickelt ->  Tonalität (etwas unverwechselbares, wofür wir stehen, Symbol, Bild) -> Elemente aus Tonalität festlegen (Sprache, Typografie, Usability, Farben)

Kanten und Spitzen à Rebellion

Dreiecke, Pyramiden à Dominanz

Quadrate à Logik, Struktur, Ordnung

Kreise à Sicherheit, Balance

Unkonventionelle Formen à Stimulanz

Teil des Produktdesigns – großer Einfluss auf Markenwahrnehmung

-          Rationalisierung

o   Logistik: Dient dem Transport (Lagerfähigkeit, Robustheit, Schutz)

o   Dimensionierung: (Mengeneinteilung, Gebindegrößen, Regalflächennutzung

o   Information: Warenwirtschaft (Strichcode), Nutzung, Pflichtangaben (Kalorien), Rechte und Pflichten

-          Kommunikation

o   Präsentation: Anmutsvermittlung, Differenzierung, Identifizierung

o   Verkaufserleichterung durch Auffälligkeit, Werbeaussage

o   Qualitätsauslobung (Herstellerkennzeichnungen etc.)

-          Verwendungserleichterung

Dosierung, Mehrfachnutzung, Sichtbarkeit des Inhalts

Elemente (Logo, Farbe,…) à Corporate Identity (Kommunikation) à Markenimage

Einstellung, die wertendes Vorstellungsbild von einer Marke wiedergibt

Subjektive Markenattribute = beschreibendes Merkmal einer Marke (Wissen der Nachfrager über Marke)

-          Markennutzen wird vom Kunden eingeschätzt (funktional und nicht funktional)

Messgrößen: Bekanntheit, Marken

Anordnung aller Marken eines UN (Festlegung der Position)

-          Welche Marke soll ich wofür verwenden (nach Ländern oder Märkten)

Soll ich ein markiertes Produkt auf den Markt bringen, eigene Marke oder Kooperation, ein oder mehrere Märkte bedienen, globale oder lokale Marke etc.

Einzelmarke: jedes Produkt hat eigene Marke (Ferrero hat Duplo, Rocher, Raffaello etc. à Konzentration auf die Zielgruppe, einfacheres Rebranding

Familienmarke: für best. Produkte werden einheitliche Marke gewählt, eine Marke hat versch. Produktvariationen (Nivea Body, Nivea Handcreme) à profitiert vom Image der Familien Marke

Nivea: Familienstrategie

Nestle: Einzelmarkenstrategie, Markenbaumstruktur (fast 8000 Marken weltweit) à lokale Marken, regionale strategische Marken, globale strategische Marken, globale Unternehmensmarken

P&G: Einzelmarkenstrategie „House of Brands“ (dominante Produktmarke – UNMarke nebensächlich) (300 Marken in 160 Ländern)

-          Starker Wandel und Fortschritt in der Technologiebranche

-          Kontinuierliche Innovation in Technologiemärkten führen zu einer hohen Bedeutung der Unternehmensmarke

-          Haben wenig Zeit eine produktspezifische Marke zu bilden, da wenig Zeit um Geld wieder einzunehmen

-          FMCG-Märkte sind langlebig und man hat viel Zeit eine Marke zu kreieren

Keine House of Brand sondern Brandes House

Branded House: (Google)

-          Alle Produkte haben gleiche Unternehmensmarke die beworben und bekannt gemacht wird

House of Brands: (P&G)

-          Eine Unternehmensmarke + mehrere Untermarken

Hybrid:

-          Mischform (Coca-Cola hat Cola und Sprite etc.)

Beispiel VW

-          Viele Automarken innerhalb des VW-Konzerns z.B. Audi, Seat, Skoda

-          Jede Marke bedient bestimmtes Segment

Ein Produktbereich mit mehreren Marken

Eine Marke ein Produktbereich

Mehrere Marken ein Produktbereich

Mehrere Marken mehrere Produktbereiche

Eine Marke mehrere Produktbereiche