II Strategische Position

• Setzt sich aus vielen Faktoren zusammen, die Organisationen und Branchen unterschiedkich stark beeinflussen

• manche Faktoren branchenübergreifend (z.B. Megatrends)

• Veränderungen des Makroumfelds oft groß und komplex

• Veränderungen werden häufig erst (zu) spät bemerkt

• Die PESTEL-Analyse hilft Organisationen dabei, Veränderungen im Makrofeld rechzeitig zu erkennen, um daraus resultirende Chancen zu nutzen und Gefahren zu minimieren

• Dauer: Halbwertszeit von mind. 50 Jahren

• Ubiquität: betreffend (fast) alle Lebensbereiche —> allgegenwärtig, omnipräsent

• Globalität: sind weltweite Phänomene

• Komplexität: sind mehrdimensionalm

• Gender Shift: Aufbrechen traditioneller sozialer Rollen von Mann und Frauen in der Gesellschaft

• Gesundheit: Verstärktes Gesundgeitsbewusstsein prägt zahlreiche Lebensbereiche und gilt als Synonym für hohe Lebensqualität.

• Globalisierung: Grenzüberschreitender, globaler Austaisch von Human- und Sachkapital treibt den menschlichen Fortschritt.

• Konnektivität: Neue Kommunikationstechnologien und digitale Infrastrukturen beeinflussen Lebensstile, Verhaltensmuster und Geschäftsmodelle und verändern das Wirtschafts- Arbeits- und Privatleben.

• Mobilität: Kontinuierliche Erweiterung des Angebots an Mobilität, insbesodnere im Hinblick auf die Nutzung von Verkehrsmitteln

• New Work: Verschwimmen der Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben und zunehmende Bedeutung der Sinnfrage in der Karriere —> mehr Home-Office & Remote-Work

• Sicherheit: Zunehmende Relevanz der Frage nach der Bedeutung von und der Verantwortung für Sicherheit

• Urbanisierung: Die Bevölkerung in Städten wächst rasant und macht sie zu Zentren der Problemlösung, Kreativität, Wirtschaft und Politik

• Silver Socitey: Da Menschen immer ältwr werden, verändert sich der Zugang zum Alter auf mentaler, ökonomischer und sozialer Ebene.

• Wissenskultur: Stetiges Bildungswachstum, welches sich durch den Megatrend Konnektivität verbreitet

Mithilfe der PESTEL-Analyse werden externe Einflussfaktoren auf ein Unternehmen untersucht, klassifiziert und systematisch ausgewertet. Diese gliedern sich in politische, ökonomische, sozio-kulturelle, technologische, ökologisch-geografische und rechtliche Umwelteinflüsse.

—> Ziel Vorhersagen/Prognosen zu treffen, um das Unternehmen auf zulünftige Ereignise vorzubereiten, die entweder von Vorteil oder von Nachteil für ein Unternehmen sein können.

Schwerpunkt Lernen, damit über mögliche Faktoren, die relevant für das Unternehmen sein können, Informationen gesammelt werden

• betont die Rolle des Staates und anderer politischer Kräfte

• zwei wichtige Schritte der politischen Analyse:

  • bestimmen, wie wichtig politische Faktoren sind

  • eine politische Risikoanalyse durchführen

Politische Matrix:

• analysiert zwei bedeutende politische Dimensionen:

  • Rolle des Staates (z.B. als Kunde, Lieferant, Eigentümer, etc.)#

  • politisches Risikopotenzial durch Zivilgesellschaft (z.B. Lobby, Medien, NGOs etc.)

• Bsp.: Rüstungsindustrie: hohe staatliche Beteiligung, aber auch hohes politischen Druck durch Zivilgesellschaftliche Gruppen, die gegen Waffen sind; Hotelbranche: weder große staatliche Beteiligung noch Druck von Zivilgesellschaft

• Unternehmen, die sich in einem politisch-sensibblen Umfeld bewegen, sollten eine politische Risikoanalyse durchführen

• Unterscheidung zwischen Makro- und Mikro-Dimensio:

  • Makro: Risiko auf Ebene der Länder

  • Mikro: Risiko, das von einzelnen Branchen ausgeht

• Das Makroumfeld, wird von makroökonomischen Faktoren beeinflusst (z.B. Wechselkurse, Konjunktur, Wachstumsraten etc.)

• Unternehmen müsse verstehen, wie Märkte durch volkswirtschaftliche Entwicklungen beeinflusst werden.

• Wichtig für internationale Unternehmen ist insbesondere, wie Wechselkurse Import- und Exportmärkte beeinflussen

• Für Unternehmen mit hoher Verschuldung ist außerdem die Entiwcklung der Zinssätze wichtig

• Öffentlich zugängliche Quellen für Wirtschaftsprognosen können Unternehmen dazu dienen, die Entwicklung wirtschaftlicher Indikatoren zu verfolgen (z.B. DIW, Europäische Zentralbank, IWF, Weltbank, diverse Banken).

• Aufgrund sog. Wirtschaftsschocks kann es aber nie eine 100%ige Sicherheit geben. —> unvorhersehbare Ereignisse wie Naturkatastrophen

Wirtschaftszyklen

• entscheidenes Kontept für die Analyse makroökonomischer Trends

• Wachstumsrate steigen und fallen, i.d.R. in bestimmten Zyklen, die auch andere Wirtschaftsindikatoren beeinfussen.

• Eine Verlangsamerung des Wachstums geht meist mit sinkenden Zinssätzen und einem schwächeren Wechselkurs der lokalen Währung einher.

• Kuznets-Kurve: Die Kuznets-Kurve stellt eine grafische Beziehung zwischen der Entwicklung des Pro-Kopf-Einkommens eines Landes und der personellen Einkommensverteilung dar.

• Juglar-Kurve: Der mittlere Konjunkturzyklus mit einer Dauer von ungefähr sieben bis elf Jahren ist der Zyklus, der dir am häufigsten begegnen wird. Er wird nämlich klassischerweise in der Konjunkturanalyse für die mittelfristige Prognose von Konjunkturschwankungen herangezogen.

• Kitchin-Kurve:

Strategische Entscheidung & Wirtschaftszyklen

• Manager, die langfristige, strategische Entscheidugen treffen müssen, soltlen sich mit Wirtschaftszyklen beschäftigen

• Nach einer langanhaltenden Boom-Phase kann es z.B. verlockend sein, in neue Kapazitäten (Maschinen etc.) zu investieren

  • Aber bei schenllem Abschwung wird die erhöhte Kapazität ggf. gar nicht benötigt

• Nach 2-3 Jahren des Abschwungs sind viele Unternehmen vorsischtig, in neue Kapazität zu investieren

  • Aber erholt sich die Wirtschaft danach schnell, so haben, die frühzeitig in neue Kapazität investiert haben, eventuell einen Vorteil gegenüber der Konkurenz

Für Wirtschaftszyklen besonders anfällige Branchen

• Branchen mit beliebig verschiebbare Ausgaben:

  • z.B. Bauunternehmen, Automibilhersteller, Restaurantbetreiber, Luxusgüter

  • Käufer können Investitionen leicht um ein paar Jahre verschieben (aber Abhängigekeit an Materialien für Unternehmen)

  • Nach Phase der Zurückhaltung kann davon ausgegangen werden, dass neue Nachfrage den Markt wieder belebt.

• Branchen mit hoher Fixkosten:

  • z.B. Fluggesellschaft, Hotels, Stahlproduzenten

  • Aufrgrund der hihen Fixksoten für Ausstattung und Personal entsteht bei niedriger Nachfrage schnell ein Preiswettbewerb, um vorhandene Kapazitäten voll auslasten

  • Ein Preiswettbewerb kann Gewinne einer ganzen Branche reduzieren

  • Corona: Nachfrage an Hotels gesunken, aber dennoch hohe Fixkosten für Betreiber —> Um Nachfrage zu steigern Preise gesenkt, aber Gewinne werden auch reduziert

Soziale Elemente des Makroumfelds können Organisationen in zweierlei Hinsicht beeinflussen:

1. können beeinflussen, wie genau sich Angebot und Nachfrage in einer bestimmten Wirtschaftsphase gestalten

2. beinflussen Innovationsbereitschaft, Macht und Effizienz einer Organisation

Einfluss sozialer Aspekte auf Angebot und Nachfrage

• Demographie: alternde Bevölkerung in vielen westlichen Ländern

  —>Nachfrage steigt, weil Zielgruppe bzw. Gesamtpopulation steigt und Angebot müsste auch steigen, damit alle Bedürfnisse bedient werden können

• Verteilung: veränderte Einkommens- und Vermögensverteilung

  —>Vermögen und Einkommen auf Elite verteilt —> bestimtme Nachfragen gehen in anderen Gruppen zurück, weil die Ressourcen nicht gegeben sind

• Geografie: unterschiedliche Marktgröße je nach Regionen

  —>Süd-West-Gefälle —>Es gibt Regionen wo viel Nachfrage und Angebot existieren —> London oder Silicon Valley vgl. zum Rest des Landes

• Kultur: unterschiedliche kulturelle Ansichten

  —>Digital Natives

• basiert auf naturwissenschaftlich-technischem Wissen

• Einfluss mancher Technologien geht weit über einzelne Branchen (z.B. das Internet, Nanotechnologie oder neue Materialien)

• Fallbeispiel Internet der Dinge (IoT)

  • Vernetzung zwischen unterschiedlichen Geräte bzw. Maschinen und Austausch von Informationen als wesentlicher Bestandteil von IoT

  • Weiterer rapider Anstieg vernetzter Geräte wird prognostiziert

• Technologische Einflussfaktoren (menti.com):

  • Logistik und Transport

  • KI

  • Digitalisierung

  • Blockchain

  • Kryptowährung

  • 3D-Druck

  • Musik Streaming

    —> revolutionäre Technologien

Technologische Analyse des Marktumfelds

5 wichtige Indikatoren für innovative Aktivität:

• Budgets für Forschung & Entwicklung (F&E): Innovative Firmen, Branchen und Länder zeichnen sich häufig durch hohe Investitionsausgaben für F&E aus

  (kann Aussagen über Quantität geben, weil große Ausgaben = große Menge)

• Patentierung: Die Anzahl an neu patentierten Technologien von Unternehmen lässt sich in Patentregister finden. (kann Aussagen über Qualität geben)

• Zitierungsanalysen: Die Wichtigkeit von Patenten kann man daran ablesen, wie häufig diese von anderen Organisationen zitiert werden

  (kann Aussagen über Relevanz geben)

• Ankündiung neuer Produkte: Werden in Pressemitteilungen oder Medien veröffentlicht

• Medienabdeckung: Spezialisierte Technologiemedien und Branchenliteratur beschäftigen sich mit neuen Technologien

—> Indikatoren eignen sich auch, um herauszufinden, in welchen Branchen ein besonders schneller technologischer Wandel stattfindet

• bezieht sich auf „grüne“ Umweltaspekte wie Verschmutzung, Abfall und Klimawandel

• Umweltbestimmungen können zusätzlichen Kosten verursachen (z. B. für Umweltschutz).

• Umweltschutz kann aber auch eine Quelle für neue Chancen sein (z. B. neue Unternehmen im Bereich Recycling, erneuerbare Energien etc.).

Ökologie: Herausforderungen für Firmen

• Verpflichtung im Zusammenhang mit direkter Verschmutzung:

  • nicht nur Abfallstoffe entsorgen, sondern auch von Anfang an möglichst wenig Schadstoffe erzeugen

  • Zulieferung, Produktion und Vertrieb ökologisch nachhaltig organisieren

• Produktverantwortung:

  • Lösung ökologischer Probleme entlang des gesamten Lebenszyklus‘

• Nachhaltige Entwicklung:

  • Minimierung von Umweltschäden

  • Beitrag des Produkts zur Lösung ökologischer und sozialer Probleme

Wichtigkeit ökologischer Kriterien

• Ökologisch

  • Je sichtbarer der Einfluss („Impact“) einer Organisation, desto höher der Druck.

  • dringlicher, je nachweisbarer ökologische Auswirkungen sind

  • entscheidend, wie stark ein Thema mit Gefühlen behaftet ist (z. B. Rettung der Eisbären)

• Organisationsfeld

  • hängt davon ab, wie die Probleme mit dem Organisationsfeld in Beziehung stehen

  • Wird es von starken Kontrollorganen oder Interessengruppen bestimmt, steigt die Dringlichkeit von Umweltaspekten.

  • Bestehen mehrere Verbindungen im Organisationsfeld, kann Fehlverhalten nicht so leicht verschleiert werden.

• Interne Organisation:

  • Persönlichen Werte der Führung bestimmen häufig, wie viel ökologische Verantwortung übernommen wird.

  • Welche Managementsysteme eingeführt werden, bestimmt die Wirksamkeit ökologischer Maßnahmen.

• Themen wie Arbeitsrecht, Umweltschutz, Verbraucherschutzgesetze, Steuergesetze und Offenlegungspflichten

• Gesetze zum Thema Eigentum, Wettbewerb und Corporate Governance

• Durch Gesetzeslockerungen ergeben sich Chancen.

• Durch neue Gesetze ergeben sich allerdings auch Risiken für Unternehmen.

  • A) formalen Spielregeln (Gesetze, Regulierungen etc.)

  • B) informellen Spielregeln (Erwartungen, Normen, etc.)

• Organisationen, die Normen nicht beachten, riskieren es, gesellschaftliche Legitimation zu verlieren.

Variationen des Kapitalismus

Formale und informelle Regeln unterscheiden sich stark zwischen Ländern. → unterschiedliche Chancen für Insider und Outsider

Verschiedene Varianten:

• Freie Marktwirtschaft (USA, GB):

  • aggressiver Wettbewerb und Übernahmen zugelassen

  • Finanzierung an Kapitalmärkten

  • freie Verhandlungen zwischen Arbeitnehmern und -gebern

  • durch radikale Innovationen gekennzeichnet

• Koordinierte Marktwirtschaft (Deutschland, Japan)

  • Unternehmen aufeinander abgestimmt (Industrieverbände)

  • feindliche Übernahmen unterbunden

• gekennzeichnet durch gemeinsame Beschlüsse

• Finanzierung über Bankkredite (Familienbesitz)

• schwierig für internationale Unternehmen, Fuß zu fassen

• Entwicklungspolitische Marktwirtschaft (China, Brasilien, Indien):

  • große Rolle des Staates

  • Staat beeinflusst und stimmt sich mit privaten Unternehmen ab.

  • Arbeitsverhältnisse staatlich reguliert

  • Finanzierungsquellen häufig staatliche Banken

—> Bei der Analyse des Makroumfelds sollten Variationen des Kapitalismus beachtet werden, um Strategie entsprechend anzupassen.

• PESTEL-Analyse kann zu lang und komplex werden.

• Manager sollten die wichtigsten Antriebskräfte des Wandels identifizieren.

• Fokus auf wichtigste Faktoren der PESTEL-Analyse kann hilfreich sein.

Wettbewerbskräfte

• Branchen unterscheiden sich stark im Hinblick auf ihre Attraktivität, die an der Möglichkeit gemessen wird, dass Unternehmen hohe Gewinne erzielen können.

• Der Umfang des Wettbewerbs innerhalb einer Branche ist eine wichtige Determinante der Profitabilität.

• Besteht nur ein geringes Wettbewerbsrisiko, können höhere Gewinne erzielen.

  • kann von Branche zu Branche stark schwanken

  • z. B. Pharmaindustrie mit hohen Gewinnen, Fluglinien mit sehr geringen Gewinnmargen

Porter's Five Forces ist ein von Michael E. Porter entwickeltes Modell zur Branchenstrukturanalyse. Untersucht wird anhand von fünf Wettbewerbskräften, wie sich ein Marktumfeld auf eine Branche auswirkt. Darauf aufbauend wird in einer Gesamtschau beurteilt, wie attraktiv das Marktumfeld für die Branche ist.

Porters Five-Forces-Bezugsrahmen

Branchen- und Sektorenanalyse

• steht im Zentrum der Five-Forces Analyse

• beschreibt die Rivalität zwischen Wettbewerbern in einer Branche

• Wettbewerber sind Unternehmen mit ähnlichen Produkten und Dienstleistungen, die die gleichen Kundengruppen ansprechen (also keine Substitute anbieten).

Fünf Faktoren für Wettbewerbsrivalität

1. Gleichgewicht der Konkurrenten

   • Vielzahl ähnlich großer Wettbewerber

   • hohe Wettbewerbsintensität

2. Wachstumsrate der Branche

   • Wächst Branche stark, kann Organisation am Markt wachsen.

   • Stagniert oder schrumpft Branche, geht Wachstum auf Kosten von Wettbewerbern und trifft auf Gegenwehr.

3. Hohe Fixkosten

   • große Rivalität in Branchen mit hohen Fixkosten

   • z. B. hoher Investitions- und Kapitalbedarf

4. Hohe Austrittsbarrieren

   • Gibt es in einer Branche hohe Austrittsbarrieren – z. B. durch Schließungen und Investitionsabbau – so steigt die Rivalität.

5. Geringe Differenzierung

   • Auf Rohstoffmärkten, wo Güter und Dienstleistungen sich kaum voneinander unterscheiden, herrscht eine hohe Wettbewerbsintensität, weil Kunden einfach von einem Anbieter zum nächsten wechseln können.

Porters Five-Forces-Bezugsrahmen

Branchen- und Sektorenanalyse

• Wie leicht ein branchenfremdes Unternehmen in eine Branche einsteigen kann, beeinflusst den Wettbewerb in dieser Branche.

• hängt von Ausmaß und Höhe der Eintrittsbarrieren ab

• Neue Unternehmen müssen diese Barrieren überwinden, bevor sie wettbewerbsfähig sein können.

• Hohe Eintrittsbarrieren sind ein Vorteil für bereits bestehende Konkurrenten, weil sie vor Neuankömmlingen schützen.

Fünf typische Eintrittsbarrieren

1. Größe und Erfahrung: In manchen Branchen sind Größenvorteile wichtig (z. B. Automobil). Die Erfahrungskurve verschafft etablierten Unternehmen einen Kostenvorteil. → teuer für Nachzügler

2. Zugang zu Zulieferern und Vertriebskanälen: In manchen Branchen besitzen Hersteller Kontrolle über Zulieferer und Vertriebskanäle, z. B. durch direktes Eigentum (vertikale Integration) oder Loyalität von Kunden und Zulieferern.

3. Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen: Wenn neu eintretende Unternehmen erwarten, dass ein Markteintritt kostensteigernde Vergeltungsmaßnahmen zur Folge hätte → Eintrittsbarriere

4. Gesetzgebung oder Handlungen des Staates: z. B. rechtliche Beschränkungen wie Patentschutz (Pharma), Marktregulierungen (Finanzen) oder Handelszöllen (Elektronik)

5. Kapitalbedarf: Hohe Kapitalanforderungen können den Eintritt in eine Branche erschweren.

Porters Five-Forces-Bezugsrahmen

Branchen- und Sektorenanalyse

Substitute sind Produkte oder Dienstleistungen, die einen ähnlichen Nutzen liefern, aber durch einen anderen Prozess entstehen. Beispiele: Aluminium ist im Autobau ein Substitut für Stahl / Tablets sind Substitute für Laptops/ Magarine anstelle von Butter/ E-Book statt ein normales Buch

• Manager konzentrieren sich oft auf Konkurrenz der eigenen Branche und vernachlässigen die Gefahr von Substituten.

• Substitute können Nachfrage nach Produkten reduzieren, wenn der Verbraucher auf Alternativen umsteigt.

• Bestimmte Produktklassen können sogar obsolet werden.

  —>obsolet = alt, nicht mehr gebräuchlich

• Substitutionseffekt: Preise in einer Branche werden durch das Risiko der Substitution gedeckelt.

  Beispiel: Eurostar-Preise sind alleine durch die Möglichkeit von Billigflügen gedeckelt.

Porters Five-Forces-Bezugsrahmen

Branchen- und Sektorenanalyse

• Käufer sind die unmittelbaren Kunden der Organisation.

• Wenn Käufer Macht haben, können Sie geringere Preise, bessere Produkte oder Dienstleistungen verlangen.

Macht von Käufern ist unter folgenden vier Bedingungen am größten:

1. Konzentrierte Käufer:

   Bei wenigen Großkunden steigt die Käufermacht.

   Beispiel: Grundnahrungsmittel wie Milch

2. Geringe Umstellungskosten:

   starke Verhandlungsposition, wenn Wechsel zwischen Zulieferern einfach ist

   Beispiel: Undifferenzierte Produkte wie Stahl

3. Exkurs: Vertikale und horizontale Integration

   Wenn Käufer durch rückwärtige, vertikale Integration das Produkt selber produzieren kann, steigt seine Verhandlungsmacht.

1. Geringe Käüfergewinne und Qualitätsauswirkungen

   • Zwei weitere Faktoren, welche die Preissensibilität der Käufer steigern:

     • Erstens: wenn Käufergruppe unrentabel ist und unter Druck steht, Kosten zu reduzieren.

     • Zweitens: wenn zugekauftes Produkt nur geringe Auswirkungen auf die Qualität des Endproduktes hat.

   —>Anmerkung: Käufer ≠ Endverbraucher

Porters Five-Forces-Bezugsrahmen

Branchen- und Sektorenanalyse

Zulieferer versorgen Unternehmen mit dem, was sie zur Herstellung ihrer Produkte brauchen (z. B. Treibstoff, Rohstoffe, Ausrüstung, Finanzmittel, etc.)

Faktoren der Zulieferermacht entsprechen Faktoren für Käufer:

1. Konzentrierte Zulieferer:

   Wenn nur wenige Firmen die Zulieferung dominieren, haben diese mehr Macht.

   Beispiel: Qualcomm bei Baseband-Prozessoren

2. Hohe Umstellungskosten:

   Wenn es teurer oder umständlich ist, den Zulieferer zu wechseln, steigt die Abhängigkeit des Käufers und schwächt seine Position.

   Beispiel: Microsoft als Lieferant von Büroanwendungen

3. Gefahr von Zuliefererkonkurrenz:

   Zulieferer verfügen über mehr Macht, wenn sie Zwischenhändler ausschließen können.

   Beispiel: Fluggesellschaften, die durch das Internet Reisebüros umgehen können.

4. Differenzierte Produkte:

   Sind Produkte stark differenziert, steigt die Macht der Zulieferer.

   Beispiel: Firmen mit starken Marken wie Unilever und P&G haben viel Macht trotz der mächtigen Einzelhändler.

   Macht steigt auch, wenn es keine Substitute gibt (z. B. Piloten in der Luftfahrt).

1. Klare Definition der Branche.

2. Definition aller Akteure der fünf Wettbewerbskräfte und verschiedener Untergruppen.

3. Festlegung der zugrundeliegenden Faktoren und Gesamtstärke der einzelnen Five-Forces.

4. Bewertung der Struktur und der Attraktivität der gesamten Branche.

5. Bewertung aktueller und zukünftiger Veränderungen für die einzelnen Wettbewerbskräfte.

6. Festlegung der Geschäftspositionierung in Bezug auf die fünf Wettbewerbskräfte.

Mögliche Klausuraufgabe

• Jede Analyse sollte mit der Beurteilung abschließen, ob eine Branche attraktiv ist oder nicht.

• Folgende Implikationen ergeben sich aus dieser Beurteilung:

  • Entscheidung darüber, in welche Branchen man einsteigen bzw. aussteigen sollte

  • wie man mit den Five Forces umgeht

  • Auswirkungen unterscheiden sich zwischen einzelnen Konkurrenten.

• Monopol

• Oligopol

• Perfekter Wettbewerb

Branchenarten

• Unternehmen bietet ein einziges Produkt an.

• kein Konkurrenzkampf

• Monopolist besitzt hohe Macht über Kunden und Zulieferer.

• hohe Gewinne für Monopolisten

Branchenart

• Branche wird von wenigen Unternehmen dominiert.

  —> Markteintrittsbarriere recht hoch

• wenig Konkurrenzkampf

• meistens sehr profitabel

Branchenart

• niedrige Eintrittsbarrieren

• viele gleiche Konkurrenzfirmen mit ähnlichen Produkten

• Informationen über Preise und Produkte für alle zugänglich

• kleine Gewinne

Bsp. Landwirtschaft

zeigt, dass sich Attraktivität von Branchen über die Zeit verändert

• Entwicklungsphase

  • wenige Akteure

  • Five-Forces wirken schwach.

  • niedrige Gewinne wegen hoher Investitionen

• Wachstumsphase

  • starkes Wachstum und geringe Rivalität

  • Markt bietet Chancen für jeden

  • Käufer haben noch geringe Macht.

  • Nachteil:

    • meist nur geringe Eintrittsbarrieren

    • hohe Macht der Zulieferer

      (Wenn z.B. Abhängigkeit, weil nur die notwendiges Produkt haben)

• Marktbereinigung

  • langsameres Wachstum

  • Die schwächsten Einsteiger werden vom Markt vertrieben.

• Reifephase

  • Eintrittsbarrieren werden höher.

  • Größen- und Lernkurveneffekte greifen.

  • Produkte werden standardisiert.

  • Käufer werden mächtiger.

• Rückgangsphase

  • extreme Rivalität v. a. bei hohen Austrittsbarrieren

  • sinkende Umsatzzahlen

  • Verbleibenden Unternehmen können durch Erlangen einer Monopolstellung rentabel bleiben.

  —>verläuft nicht unbedingt in dieser Reihenfolge

• Entwicklungsphase

• Wachstumsphase

• Marktbereinigung

• Reifephase

• Rückgangsphase

—>Verläuft nicht unbedingt in dieser Reihenfolge

• Ressourcen und Kompetenzen einer Organisation tragen dazu bei, dass diese langfristig überlebt und diese sich einen möglichen Wettbewerbsvorteil sichern kann.

• Ressourcen sind Vermögenswerte, die eine Organisation besitzt oder über die sie verfügen kann.

• Kompetenzen sind die Fähigkeiten, Ressourcen zu nutzen und einzusetzen.

Schwellenkompetenzen sind Fähigkeiten, die eine Organisation mindestens besitzen muss, um die notwendigen Voraussetzungen für die Aufnahme des Wettbewerbs in einem Markt zu erfüllen.

Schwellenressourcen

• um Mindestanforderung der Kunden zu befriedigen

• z. B. aufgrund der hohen Anforderungen der Einzelhändler müssen Zulieferer über komplexe IT-Infrastruktur verfügen

Schwellenkompetenzen

• erforderlich, um Ressourcen einzusetzen, sodass Anforderungen der Kunden befriedigt werden

• Beispiel: Einzelhändler erwarten auch, dass Zulieferer IT-Infrastruktur effektiv nutzen.

Schwellenniveau für Fähigkeiten ändert sich

• durch Veränderung bedeutender Erfolgsfaktoren, neue Konkurrenten und neue Marktteilnehmer

• z. B. steigende Erwartungen an Zulieferer hinsichtlich Logistik

Ausgleichende Zugeständnisse

• notwendig, um Schwellenfähigkeiten zu erlangen

• schwierig, in Marktsegmenten aktiv zu sein, die große Mengen an Standardprodukten benötigen

• als auch in Segmenten, in denen hochwertige Spezialprodukte nachgefragt werden

• Schwellenfähigkeiten ≠ Wettbewerbsvorteil

  —>Nur weil Schwellenfähigkeiten vorhanden sind, bedeutet es nicht, dass man Wettbewerbsfähigkeit hat

Einzigartige Fähigkeiten = Kompetenzen und Ressourcen, die entscheidend für einen Wettbewerbsvorteil sind und von Konkurrenten weder einfach erlangt noch imitiert werden können

• Beispiel für einzigartige Ressource: ein gut etablierter Markenname

• Beispiel für einzigartige Kompetenz: Dinge, auf eine einzigartige Art und Weise zu erledigen

VRIO-Analyse hilft als Instrument, um zu bewerten, ob und in welchem Umfang eine Organisation über Ressourcen und Kompetenzen verfügt, die (i) wertvoll (ii) selten (iii) nicht imitierbar und (iv) von der Organisation gefördert werden

VRIO-Analyse

Wertvolle Ressourcen und Kompetenzen schaffen Produkte/Dienstleistungen, die für Kunden von Nutzen sind und es der Organisation ermöglichen, auf Chancen und Gefahren aus dem Umfeld zu reagieren.

• Drei wichtige Bestandteile:

  1. Chancen nutzen und Gefahren neutralisieren:

     • Um wertvoll zu sein, müssen Fähigkeiten der Organisation ermöglichen, sich Herausforderungen und Chancen zu stellen.

     • Komplementarität der Fähigkeiten zum Umfeld

     • z. B. Unternehmenskultur, Größe und komplexe Konfiguration von Fähigkeiten bei IKEA

  2. Nutzen für den Kunden

     • in Praxis oft ignoriert

     • Manager sehen oft nur Nutzen für Firma, aber nicht für Kunden.

  3. Kosten

     • Kosten müssen Unternehmen erlauben, Gewinne zu erzielen.

     • Gefahr, dass der Erwerb benötigter Fähigkeiten, die der Kunde als wertvoll erachtet, das Produkt/Dienstleistung unrentabel macht

VRIO-Analyse

• Wertvolle Fähigkeiten, die aber unter Wettbewerbern verbreitet sind, bieten keinen Wettbewerbsvorteil.

Seltene Ressourcen oder Kompetenzen = nur sehr wenige Organisationen verfügen darüber

Beispiele für seltene Ressourcen:

• intellektuelles Kapital (z. B. begabte Mitarbeiter)

• starke Marke

Beispiele für seltene Kompetenzen:

• besondere Beziehungen zu Kunden und Zulieferern

• effiziente Produktionsstruktur

VRIO-Analyse

• Nicht imitierbare Ressourcen oder Kompetenzen sind für Konkurrenten nur schwer oder unter sehr hohen Kosten nachzuahmen.

• Barrieren für Nachahmung tief in der Organisation verankert, in Verbindungen zwischen Tätigkeiten, Fähigkeiten und Menschen

• Wettbewerbsvorteil selten auf materiellen Vermögenswerte zurückzuführen, da sie meist gekauft werden können (Ausnahmen: geografische Lage, Rohstoffe)

• Vorteil bezieht sich meistens auf Kompetenzen (also wie Ressourcen eingesetzt werden).

• Kompetenzen umfassen mehr immaterielle Schranken der Nachahmung.

3 Kriterien für das nicht-imitieren

VRIO-Analyse

• Organisationale Prozesse und Systeme müssen in der Lage sein, diese wertvollen, seltenen und nicht nachahmbaren Fähigkeiten zu unterstützen.

• Wettbewerbsvorteile können verloren gehen, wenn Organisation nicht in der Lage ist, Kompetenzen und Ressourcen zu nutzen.

• Formelle und informelle Steuerungssysteme müssen die Kompetenzen und Ressourcen unterstützen.

• Groupon bietet reduzierte Gutscheine für Aktivitäten an und behält große Teile der Erlöse für sich.

• Groupon erhöht durch den großen Kundenstamm die Nachfrage für kleine, lokale Unternehmen.

• Nach anfänglichem Erfolg, stellen Investoren das Geschäftsmodell vom Unternehmen in Frage

  —>tausende Nachahmer-Unternehmen'

• CEO Andrew Mason sah sich gezwungen sich zu rechtfertigen, warum Groupons Modell einzigartig ist

• seltener und schwer nachahmbarer Vermögenswert von Groupon

  • Kundenstamm von 50 Mio. Kunden

  • Kritiker argumentieren, dass Google und Amazon als potenzielle Konkurenten größere Netzwerke haben

• operative Komplexität, durch Verbindung der über 10.000 Mitarbeiter in 46 Ländern zu zehntausenden Händlern

  • schwer durch Konkurrenz zu imitieren

• weitere einzigartige Ressource:

  • fortschrittliche Technologieplattform, die nutzerspezifische Ansprachen ermöglicht

• Kritiker argumentieren, dass Technologieplattform durch Übernahmen erworben wurde, was Konkurrenz auch kann.

Wertkette beschreibt Kategorien von Aktivitäten innerhalb und um eine Organisation, die zusammen ein(e) Produkt/Dienstleistung erschaffen.

Primäraktivitäten sind direkt in Erzeugung oder Auslieferung eines Produktes oder einer Dienstleistung involviert.

• Interne Logistik: Erhalt, Lagerung und Verteilung von Inputs für Produktion

• Operationen: Umwandlung von Ressourcen in endgültige/s Produkt/Dienstleistung

• Externe Logistik: Lagerung und Lieferung an den Kunden

• Marketing und Verkauf: Kunden auf das Produkt aufmerksam machen und Verkaufsabwicklung

• Services: Aktivitäten, die Wert des Produkts steigern oder stabil halten

Unterstützende Aktivitäten tragen zur Verbesserung der Effektivität oder Effizienz der Primäraktivitäten bei.

• Beschaffung: Prozesse, die zur Erlangung der verschiedenen Inputs nötig sind

• Entwicklung von Technologien: Jede wertschöpfende Aktivität basiert auf Technologien.

• Personalmanagement: Durchzieht alle Primäraktivitäten und beschäftigt sich mit Aktivitäten, wie Neueinstellung, Betreuung, Weiterentwicklung etc.

• Infrastruktur: Formales System für Planung, Finanzwesen, Qualitätskontrolle, IT etc.

• allgemeine Beschreibung von Aktivitäten

• lässt erkennen, ob eine Ballung von Aktivitäten vorliegt, die für Kunden viel Wert schafft

• dient der VRIO-Analyse für einzelne Aktivitäten der Wertschöpfungskette

• Analyse der Kosten und des Wertes der Aktivität einer Organisation:

  • Identifizierung, welche Aktivitäten für die Umsetzung der Strategie am wertvollsten sind

  • Identifizierung der Aktivitäten, welche die höchsten Kosten verursachen

  • Vergleich von Kosten-Nutzen einer Aktivität, gegenüber gleicher Aktivität der Konkurrenz

  • Identifizierung von Einsparungspotenzialen

Benchmarking hilft zu verstehen, wie eine Organisation im Vergleich zu anderen arbeitet und funktioniert.

Ansätze:

1. Branchen-/Sektorenbenchmarking

   • Vergleich mit Leistung anderer Unternehmen der gleichen Branche

   • Erkenntnisse über eigene Leistungsstandards

   • Gefahr: Ganze Branche kann schlechte Leistung erbringen.

2. Klassenbesten-Benchmarking

   • Leistung einer Organisation wird mit „Klassenbesten“ verglichen.

   • So werden Beschränkungen des Branchenansatzes behoben.

   • kann ein grundlegendes Umdenken über die Verbesserung organisationaler Kompetenzen ergeben

a) Oberflächliche Vergleiche:

• vergleicht man nur Produktionsergebnisse, werden dafür nötige Fähigkeiten nicht analysiert

b) Wettbewerbsgleichheit als bestmögliches Ziel:

• Bestes zu erwartendes Ergebnis eines Benchmarkings ist Gleichstand mit Konkurrenz.

• Aber ein Wettbewerbsvorteil setzt voraus, sich weiterzuentwickeln und einzigartige Ressourcen und Kompetenzen zu erwerben.

• SWOT = Stärken, Schwächen – Chancen, Risiken

• erlaubt eine Analyse der wichtigsten strategischen Botschaften aus dem Unternehmensumfeld (Einheit 2 - 4)

• fasst die wichtigsten Aspekte aus dem Unternehmensumfeld und der Ressourcen und Kompetenzen einer Organisation zusammen, die den größten Einfluss auf die Strategieentwicklung haben

• Ziel: Erkennen, inwieweit Stärken und Schwächen eines Unternehmens für die Veränderungen des Unternehmensumfelds relevant sind

• SWOT-Analyse kann helfen, sich auf Wahlmöglichkeiten der Zukunft zu konzentrieren und wie eine Organisation diese strategischen Entscheidungen umsetzen kann.