IV Strategische Wahlmöglichkeiten

• Große, diversifizierte Konzerne setzen sich aus vielen, dezentralisierten SGBs zusammen, die auf unterschiedliche Märkte und Produkte spezialisiert sind.

• SGBs liefern Güter und Dienstleistungen für ein bestimmtes Tätigkeitsfeld.

• werden auch oft als „Divisionen“ oder „Profit Center“ bezeichnet

  • Beispiel: SGB für Speiseeis, Heißgetränke etc. bei Nestlé

• Kundenorientierung, Vertriebskanäle und Preisstrategien sind hier wichtig.

• Wettbewerbsstrategien befassen sich damit, wie SGBs Wettbewerbsvorteile im eigenen Markt realisieren können.

• Wettbewerbsvorteile bedeutet, dass SGB für Kunden Nutzen schafft, der größer als die Herstellungskosten ist und Nutzen anderer Hersteller übersteigt.

• Wettbewerbsvorteile sollten Wettbewerbsstrategien zugrunde liegen.

• kein Wettbewerbsvorteil → Wettbewerbsstrategie anfällig gegenüber Konkurrenz

• umfasst Themen wie Kosten, Produkteigenschaften und Markenbildung

Zwei Möglichkeiten Wettbewerbsvorteil zu generieren entweder durch Differenzierung oder Kostenfüherschaft

• Unternehmen hat die niedrigsten Kosten in einem Tätigkeitsbereich.

Vier kostentreibende Faktoren:

1. Inputkosten

   • z. B. Kosten für Rohstoffe

   • Unternehmen verlagern häufig Produktion in Länder mit geringsten Lohnkosten.

   • Fertigungsstandorte in der Nähe von Rohstoffquellen sind vorteilhaft.

2. Skaleneffekte

   • Stückkosten verringern sich bei erhöhter Produktionsmenge.

   • wichtig bei hohen Fixkosten

   • Aufteilen der Fixkosten auf mehr Output → Kostenvorteil

   • Skaleneffekte reduzieren auch die Inputkosten im Einkauf.

   • Kostenführer sollten minimale, effiziente Größenordnung des entsprechenden Outputniveaus erreichen.

   • Negative Skaleneffekte sind möglich.

3. Erfahrung

• Die mit jeder Outputeinheit gewonnene, kumulierte Erfahrung einer Organisation führt zu reduzierten Stückkosten.

• erhöhte Effizienz entsteht durch:

  • Erhöhung der Arbeitsproduktivität → Lernkurveneffekt

  • Effizientere Maschinen und Abläufe

1. Produkt- und Prozessgestaltung

• Effizienz kann eingebaut werden.

• z. B. je nach dem, wie die Qualität der Bauteile ist

• Außerdem können Organisationen mit Kunden nun über billige webbasierte Methoden kommunizieren.

• Produkte so gestalten, dass nur essentiellste Kundenbedürfnisse befriedigt werden

• Kosten sollten über den gesamte Produktlebenszyklus minimiert werden (auch Nutzungs- und Entsorgungsphase).

Erfahrungskurve hat drei wichtige Auswirkungen auf Geschäftsstrategie:

1. Zeitplanung des Markteintritts ist wichtig:

   • Early Mover = mehr Erfahrung

2. Marktanteile gewinnen und halten ist wichtig:

   • Größere Unternehmen haben Erfahrungsvorteil durch höhere Produktionsvolumina.

3. Erfahrungseffekte sind am Anfang größer und flachen dann ab.

Prinzip des Wettbewerbsvorteils

• Kostenstruktur eines Unternehmens muss auf den niedrigsten Kosten beruhen.

• bereits die zweitniedrigste Kostenstruktur in einem Markt → Wettbewerbsnachteil

• höhere Kosten als Kostenführer = Gefahr, im Preis unterboten zu werden

Qualität sollte nicht vollständig vernachlässigt werden

• Kostenführer muss trotzdem in der Lage sein, Marktstandards zu erfüllen.

• z. B. günstige chinesische Autoproduzenten müssen trotzdem westliche Sicherheitsstandards einhalten

Parität (Gleichstand)

• Gleichstand mit Wettbewerbern hinsichtlich Produkteigenschaften

• erlaubt es, gleiche Preise wie Konkurrenz zu verlangen und Kostenvorteil vollständig in Gewinne umzuwandeln

Nähe

• Nähe zu Wettbewerbern in Hinblick auf Produkteigenschaften

• Geringe Preisreduzierung sind notwendig, um Kunden zu entschädigen.

• Annähernder Kostenführer erzielt bessere Gewinne als durchschnittlicher Wettbewerber.

• Niedriger Preis braucht nur kleinen Teil des Kostenvorteils auf.

Differenzierung = Einzigartigkeit im Hinblick auf Dimensionen, die Kunden Wert liefert und Preisaufschlag rechtfertigt.

—>Wettbewerbsvorteil durch Differenzierung, weil Kunde Bereitschaft hat mehr zu zahlen

• Relevante Differenzierungsmerkmale können sich innerhalb oder zwischen Märkten unterscheiden.

• Unternehmen in einem Markt können sich auf verschiedenen Dimensionen differenzieren, sofern verschiedene Produktaspekte Kunden einen Nutzen liefern.

  • Beispiele:

    • Textilunternehmen können sich durch Größe des Geschäfts, Standorte oder Mode differenzieren.

    • Im Luxussegment des Automobilmarktes setzt BMW eher auf Sportlichkeit und Mercedes eher auf konservative Werte.

Beispiel in der Vorlesung von Dozentin: BMW setzt auf Sportlichkeit und Mercedes auf einen konservativeren und schlichteren Stil

Drei Aspekte sind hinsichtlich der Differenzierung besonders wichtig:

1. Merkmale von Produkten und Dienstleistungen

2. Kundenbeziehungen

3. Komplementärprodukte —> ergänzende Produkte

• Bestimmte Produktmerkmale sind für Kunden besser und wertvoller als vergleichbare Konkurrenzprodukte.

• Möglichkeiten der Produktdifferenzierung sind endlos. → hängen von Kreativität der Organisation ab

• Unterschiede können sich auf Farbe, Design, Geschwindigkeit, Stil, Geschmack etc. eines Produktes beziehen

• Produktinnovation kann eine Grundlage für Differenzierung sein.

• Entscheidend ist, den Kundentyp festzulegen, auf den das Produkt zugeschnitten ist. → Klare Kundenprioritäten müssen bei Produktdesign beachtet werden.

• Angebot der Konkurrenz sollte vorab analysiert werden.

—> Durch gute Kundenbeziehung vom Wettbewerb erheben, weil diese haben eine Bereitschaft zu zahlen

• Neben Unterscheidung der Produkteigenschaften kann Beziehung zur Differenzierung genutzt werden. → Wichtig ist, wie ein Produkt vom Kunden wahrgenommen wird.

• Gute Kundenbetreuung und schnelle Reaktion auf Kundenwünsche können den wahrgenommenen Wert eines Produktes steigern. → Vertrieb, Bezahlung und Kundendienst sind hier wichtig.

• Anpassung an Kundenwünsche kann Ausgangslage für Differenzierung sein.

• Marketing und Reputation können Grundlagen einer Differenzierung sein.

  → Emotionale und psychologische Aspekte sind wichtig.

• Markenimage bei schwer zu differenzierenden Produkten besonders wichtig

Komplementärprodukte/Komplementärdienstleistungen

• Verbindung zu anderen Produkten kann bei der Differenzierung helfen.

• Wert von Produkten kann erheblich gesteigert werden, wenn sie mit anderen Produkten oder Dienstleistungen kombiniert werden.

• Red Bull

• Lufthansa

• Tesla

• Doc Martens

• Apple

• Lush

• ASKET

• erfordert zusätzliche Investitionen (z. B. F&E, Marketing, Personal)

• Kosten eines differenzierten Unternehmens sind meist größer als die eines durchschnittlichen Wettbewerbers.

• Differenziertes Unternehmen muss sicherstellen, dass zusätzliche Kosten das Umsatzplus nicht übersteigen.

• Zusätzliche Kosten können sich häufen, ohne dass Kunden einen entsprechenden Mehrwert erkennen (z.B: Rolls-Royce und Bentley).

  —>Kunden sind in den Beispielen abgewandert, weil zusätzliche Kosten für die Differenzierung des Merkmales angefallen sind und das Merkmal keinen Mehrwert mehr für die Kunden hatte

• Differenzierte Unternehmen sollten Kosten nicht vernachlässigen, vor allem in Bereichen, die für Differenzierung irrelevant sind.

• dritte generische Strategie, die auf Reichweite des Wettbewerbs beruht

• Fokusstrategie zielt auf ein enges Segment / einen engen Bereich von Aktivitäten ab und stimmt Produkteigenschaften auf die Bedürfnisse dieses Segments ab.

—> Fokusierung auf eine Nische, enges Ziel, bestimmtes Kundensegment auswählen

Je nach Quelle des Wettbewerbsvorteils gibt es zwei Arten:

• Kostenfokusstrategie

• Differenzierungsfokusstrategie

Kostenfokusstrategie —> Ryanair —> Zielgruppe: preisgünstige Reiser, Städtetripper —> enges Segment

Differenzierungsfokusstrategie —> grüne Reinigungsprodukte —> Zielgruppe: Kunden mit ausgeprägten Nachhaltigkeitssinn bzw. -bedürfniss —>enges Segment

—>Eigentlich 4 Strategien bei den generischen Strategien, wenn man die Fokusstrategie noch in ihre zwei Bestandteile teilt

1. Charakteristische Segmentbedürfnisse

   • hängen von der Existenz spezifischer Segmentbedürfnisse ab

     —> Segmentbedürfnisse müssen existieren, wenn weg dann kein Sinn mehr bei der Fokusstrategie —> Bsp. Blackberry iegendwann Bedürfnisse verloren gegangen

   • verschwimmen diese, ist es schwierig, Segmente gegen breit aufgestellte Wettbewerber zu verteidigen

2. Charakteristische Segmentwertschöpfungskette

   • Wertschöpfungsketten, die für Wettbewerber schwer oder teuer nachzuvollziehen sind → stärken Fokusstrategie

   • Ähneln sich Produktionsprozesse und Vertriebskanäle, können breit aufgestellte Unternehmen das Produkt leicht zu geringeren Kosten produzieren.

3. Lebensfähige Segmentökonomie

   • Segmente können zu klein sein, um rentabel zu sein

     —>Nische kann unretabel oder nicht langfristig sein —> desw. Lebensfähige Segmentökonomie wählen

   • Bedingungen für Angebot und Nachfrage in einem Segment können sich ändern.

• Porter befürwortet klare Entscheidung für eine der generischen Strategien.

• Für ein Unternehmen, das z. B. eine Kostenführerschaft anstrebt, ergibt es keinen Sinn, durch halbherzige Differenzierung zusätzliche Kosten anzuhäufen.

• Für ein Unternehmen mit Differenzierungsstrategie macht es keinen Sinn, Einsparungen vorzunehmen, die die Grundlage der Differenzierung gefährden.

• Für ein Unternehmen mit Fokusstrategie ist es gefährlich, sich außerhalb der spezialisierten Zielgruppe zu bewegen.

• Laut Porter sollten sich Manager klar an eine generische Strategie halten, sonst besteht die Gefahr, zwischen den Stühlen zu sitzen.

→ Porters Argument für rein generische Strategien ist umstritten.

Umstände, unter denen eine Kombination erfolgreich sein kann:

1. Organisationale Trennung

   • Unternehmen kann verschiedene SGBs mit verschiedenen Kostenstrukturen bilden.

   • Negative Effekte eines SGB auf den anderen müssen vermieden werden.

     —>Rufschädigung vermeiden —>teurere UN vom billigen UN Image geschädigt

   • z. B. Lufthansa und Eurowings

2. Technologische oder Managementinnovationen

   • ermöglichen radikale Verbesserung im Hinblick auf Kosten und Qualität

     —>z.B. durch Online Vertrieb Kosten niedrif halten und dann weitere Service anbieten für die Differenzierung

   • z. B. Total Quality Management bei japanischen Autoherstellern

z.B. Singapor Airlines —> Differenzierung wegen Service + günstige Preise

• Alternative zum generischen Wettbewerbsstrategien von Porter

• Kunden werden mehr berücksichtigt durch Preis und Vorteile, die der Kunde zu haben scheint

  + Hybridisierungsstrateien + mehr Dynamik + nicht wettbewerbsfähige Strategien = Abgrenzung zu Porter

Die strategische Uhr ist ein von Cliff Bowman entwickeltes Instrument, das wahrgenommene Werte und Preise von Waren und Dienstleistungen kombiniert. Auf diese Weise können Unternehmen ihre Wettbewerbsstrategien festlegen.

• Niedrigpreisstrategien (Kosten): Dies wäre Position Nummer 1, bekannt als "keine Wasserzeichen", die den Produkten oder Dienstleistungen entspricht, die sich durch einen niedrigen Preis und einen geringen wahrgenommenen Wert auszeichnen. Daher richten sich Unternehmen, die diese Strategie anwenden, an Kunden, denen die wahrgenommene Qualität nicht allzu wichtig ist. Im Gegensatz dazu enthält Position 2, bekannt als "niedrige Preise", andere Routen mit einem etwas höheren wahrgenommenen Wert für Käufer. In diesen Abschnitt können Unternehmen aufgenommen werden, die ihren Betrieb auf niedrige Kosten ausrichten.

• Am Preis-Leistungs-Verhältnis ausgerichtete hybride Strategien: Wir wären bei Punkt 3, der sogenannten „Hybrid“-Strategie, und würden über preisgünstige Produkte oder Dienstleistungen sprechen, die aber eine gewisse Differenzierung bieten, die zu bestimmten Anlässen auf große Marketingaktionen oder emotionale Faktoren reagieren kann. Die Unternehmen, die es anwenden, kennen den Geschmack und die Bedürfnisse der Verbraucher sehr gut, um die Kosten niedrig zu halten.

• Strategien mit höherem wahrgenommenen Mehrwert zur Produktdifferenzierung: Bereits auf Platz 4, mit dem Namen „Differenzierung“, besteht sie aus der Strategie, ein anderes Produkt zu einem relativ hohen Preis anzubieten, wie bei vor Jahren gegründeten Unternehmen und mit einem treuen Kunden. Ebenso finden wir in Punkt 5 „segmentierte Differenzierung“, bei der Waren oder Dienstleistungen einen hohen Mehrwert und hohe Preise aufweisen, sehr typisch für Unternehmen, die sich einer hohen Differenzierung oder sogar Luxus verschrieben haben. In diesem letzten Punkt ist die Rolle der Segmentierung besonders sinnvoll bei der Definition der Marktstrategie.

• Weniger empfehlenswerte Strategien aus Wettbewerbssicht am Scheitern orientiert: Dies sind in der Regel Strategien, die zum Scheitern führen sollen, wie in Position 6, wo der Preis eines Produkts erhöht wird, ohne seine Qualität zu erhöhen. Strategie 7 ist nur unter Monopolbedingungen möglich, bei denen der einzige Hersteller in der Lage ist, seinen Preis über den Preis zu erhöhen, der auf einem Wettbewerbsmarkt verlangt würde. Option 8 schließlich besteht darin, eine Ware von geringem Wert zu einem Preis anzubieten, den die Öffentlichkeit als hoch einschätzt. Insgesamt scheinen diese letzten drei nicht die empfehlenswertesten Wettkampfrouten zu sein.

• Differenzierung (Bereich 1)

• Niedriger Preis (Bereich 2)

• Hybridstrategie (Bereich 3)

• Nicht wettbewerbsfähige Strategien (Bereich 4)

• baut auf hoher Wahrnehmung von Produkt- und Servicevorteilen seitens Kunden auf

• 12-Uhr-Position = Differenzierung ohne Preisaufschlag

  • kombiniert hohe wahr-genommene Vorteile und moderate Preise

• Wechsel zu Differenzierung mit Preisaufschlag (1 oder 2 Uhr)

  • logisch, nachdem Marktanteile gewonnen wurden

• verschiedene Kombinationen niedriger Preise und niedriger wahrgenommener Nutzen

• 9-Uhr-Position = standardmäßige Niedrigpreisstrategie.

  • niedrige Preise mit angemessenem Nutzen kombiniert (gleiche Ebene wie Wettbewerber) —>um eventuell Marktanteile zu gewinnen

• 7-Uhr-Position = „No frills“ –Strategie

  • Verzicht auf jeglichen Schnickschnack

    z.B. Ryan-Air

• niedrigere Preise als Differenzierungsstrategien und höherer Nutzen als Niedrigpreisstrategien

• häufig eingesetzt, um aggressiv höheren Marktanteil zu erkämpfen oder in ausländische Märkte zu expandieren

• Bei Innovationen mit hohen Vorteilen kann es sinnvoll sein, den Preis anfänglich niedrig zu halten.

• nicht plausibel, da geringer Nutzen und hoher Preis

• Kunden lehnen solche Strategien für gewöhnlich schnell ab.

• Ausnahme: Außergewöhnlicher strategischer Lock-In

• führen zum Scheitern

• Unternehmen kann auch erfolgreich sein, indem es neue Produkte und Märkte für sich erschließt.

• Beispiel Tata Group:

  • fing als Handelsgesellschaft an

  • fügte über Zeit Hotelgewerbe und Textilien hinzu

  • heute im Bereich Stahl, Motoren, Beratung, Teeanbau, Telekommunikation etc. aktiv —> mittlerweile Mischkonzern aus verschiedenen Bereichen

• Zentrale Entscheidung: Wie breit sollte ein Unternehmen aufgestellt sein?

  —> wie viele strategische Geschäftsbereiche weden weiterhin gefördert?

• Frage der Reichweite bei Unternehmensstrategie von zentraler Bedeutung

• Kernaspekte:

  • Diversifikation (horizontale Integration)

  • Vertikale Integration

Bei Diversifikation sind zwei Dimensionen entscheidend:

• Erschließung neuer Märkte

• Inklusion neuer Produkte

• Unternehmen stehen verschiedene Diversifikationsstrategien entlang dieser Dimensionen offen.

—> Viele verschiedene Diversifikationsstrategien möglich

Bei vertikaler Integration können Unternehmen…

• als interner Zulieferer auftreten oder

• als interner Kunde auftreten.

• Es stellt sich die Frage, ob Aktivität eingegliedert oder ausgegliedert werden soll.

—> z.B. Öl Konzern, der Benzin vertreibt, könnte Tankstellen aufkaufen und dort Benzin vertreiben

—>3. wesentliche Fragestellung bei der UN-Strategien

1. Reichweite

2. Portfolio-Matrizen

3. Corportate Parenting

• Verbundene Diversifikation ist die Erschließung neuer Produkte/Dienstleistungen in Verbindung mit bestehenden SGBs.

• zwei Optionen:

  • Quadrant B (neues Produkt für bestehenden Markt)

  • Quadrant C (bestehendes Produkt für neuen Markt)

• Konglomerate (nicht verbundene) Diversifikation bedeutet die Aufnahme neuer Produkte, die keine Verbindung zu bestehenden SGBs haben (Quadrant D)

• erlaubt der Organisation eine Ausweitung ihres Marktes mittels der bestehenden Produktpalette

• baut auf existierenden strategischen Fähigkeiten auf → muss sich nicht in neues Territorium wagen

• Ausrichtung der Organisation bleibt unverändert.

• größerer Marktanteil bedeutet mehr Macht im Bezug auf 5-Forces (z. B. ggü. Käufern und Zulieferern)

• drei Herausforderungen:

  • Vergeltungsschläge durch Wettbewerber —>Wettbewerbssteigerung und -intensität nimmt zu

  • Rechtliche Beschränkungen —> kann sein, dass Kartellbehörden einschreiten und bestimmte Maßnahmen verhindern

  • Wirtschaftliche Beschränkungen

• liegt vor, wenn Organisation modifizierte oder neue Produkte auf bestehenden Märkten anbietet

• eingeschränkte Erweiterung der Reichweite der Organisation

• Es geht hierbei vor allem um Innovation.

• z. B. Weiterentwicklung vom Walkman, zum portablen CD-Player, hin zum MP3-Player

• Märkte bleiben gleich, aber angebotene Technologien sind völlig neu.

Zwei Gründe für hohes Risiko und Kosten:

1. Neue Ressourcen und Kompetenzen

   Vielleicht neue Ressourcen erforderlich wegen der Produktentwicklung wie besondere Technologien. Dann müssen den Mitarbeitern neue Kompenzen der Technologien beigebracht werden. Ein Beispiel ist bei der Einführung des Online Bankings im Bankensektor erkennbar. Eine neue Technologie wurde eingeführt und die Mitarbeiter mussten erstmal mit dem Online Banking System bekanntgemacht werden

2. Risiken beim Projektmanagement

   
   

—>Produktentwicklung ist teuer und sehr risikohaft

• findet statt, wenn bereits existierende Produkte auf neuen Märkten angeboten werden

• bietet sich an, wenn Produktentwicklung zu teuer und riskant ist

  —>Alternative für Produktentwicklung

• Gewisses Maß an Produktentwicklung ist jedoch notwendig.

  +Analyse der Marktes—>Marktfaktoren und -bedingungen

Kann zwei Formen annehmen:

1. neue Nutzer

2. neue Regionen

• Produkte müssen kritische Erfolgsfaktoren der neuen Märkte erfüllen.

• ähnliche Probleme wie bei Produktentwicklung

  —>durch Produktanpassung —>Ressourcen + Kompetenzen; Projektmanagement

• fehlende Fähigkeiten, schwacher Markenname, Anforderungen der Regionen schwierig zu koordinieren —>sollte sich das vorher bewusst sein

• weitet sowohl die Marktabdeckung als auch das Produktprogramm eines Unternehmens aus.

• erhöht die Reichweite einer Organisation erheblich

• baut oft auf bereits bestehenden Märkten und Produkten auf

• Je weiter sich eine Organisation von bestehenden Märkten und Produkten entfernt, desto mehr muss sie lernen.

• 
  

1. Verbundvorteile (economies of scope)

   —>die man sich erhofft

• bestehende Ressourcen können auf neue Märkte/Produkte ausgeweitet werden

• vor allem Ressourcen und Kompetenzen, die nicht verkauft werden können

  —>besonders von Bedeutung in diesen Fällen

• kann sowohl auf materiellen Ressourcen als auch auf immateriellen Ressourcen basieren

1. Fähigkeit der Unternehmenszentrale

• können auf neue Produkte ausgeweitet werden

• kann Grundlage für neue Gewinne sein

• Manager aus der Unternehmenszentrale können meist ein Portfolio verschiedener Produkte managen, die sich sogar auf Unternehmen ausweiten, die auf operativer Ebene keine gemeinsamen Ressourcen nutzen.

• „dominante Logik“

1. Nutzung verbesserter interner Prozesse

• interne Prozesse im diversifizierten Konzern meist effizienter als externe Prozesse auf freiem Markt (v.a. dort wo externe Kapital- und Arbeitsmärkte nicht gut funktionieren)

• In solchen Situationen können gut organisierte Konglomerate auch ohne Synergien nützlich sein (z. B. China und Indien)

1. Steigerung der Marktmacht

• kann entstehen, wenn ein Konzern eine Vielfalt von Unternehmen umfasst

• kann Tochtergesellschaft mit den Überschüssen einer anderen subventionieren

• Unterstützte Tochtergesellschaft kann Wettbewerbsvorteil erlangen

• Organisation kann langfristig eine Monopolstellung sicherstellen → hohe Gewinne

Synergien

• Mehrwert von Diversifikationen liegt in sog. Synergien.

• entstehen, wenn Vermögenswerte gemeinsam wertvoller sind als einzeln.

Antriebskräfte für Diversifikation können negative Synergien erschaffen:

1. Reaktion auf schrumpfenden Markt (z. B. Microsoft und Xbox)

2. Risikostreuung

3. Erwartungen des Managements (z. B. Royal Bank of Scotland)

• Viele Unternehmen sind heutzutage diversifiziert (liegt oft im Selbstinteresse der Manager).

• Firmen, die eine verbundene Diversifikation betreiben, schneiden besser ab als solche, die spezialisiert bleiben oder eine konglomerate Diversifikation betreiben.

• Verhältnis von Diversifikation und Erfolg = umgekehrte U-Kurve

• Ein gewisses Maß an Diversifikation ist gut, aber nicht zu viel.

• stellt nur Durchschnittswerte dar und es gibt auch Ausnahmen

• Obwohl verbundene Diversifikation im Durchschnitt besseres Ergebnis erzielt, muss die Strategie im Einzelfall geprüft werden.

• Nestle

• Yamaha

• Google

Bei Klausur Beispiele bei der Erklärung nennen

Unternehmensstrategie und Diversifikation

• beschreibt die Aufnahme von Tätigkeiten, in denen die Organisation ihr eigener Lieferant oder Kunde wird

  —>vorher wurde es von externen Positionen getätigt

• beschreibt die andere Richtung der Unternehmensstrategie

Zwei mögliche Richtungen:

1. Rückwärtsintegration

   • Bewegung zu Aktivitäten, die sich mit den Inputs des aktuellen Geschäfts beschäftigen

   • z. B. Erwerb eines Zulieferers durch Automobilhersteller

2. Vorwärtsintegration

   • Bewegung zu Aktivitäten, die sich mit den Outputs des aktuellen Geschäfts beschäftigen

   • z. B. Automobilhersteller geht in den Bereich Autohandel, Reparatur und Service

• dient ebenfalls der Erweiterung von Unternehmensaktivitäten

• kann vorteilhaft sein, da mehr Gewinnanteile in einem Wertschöpfungsnetzwerk abgeschöpft werden können

• Unternehmen entscheiden sich teilweise dazu, vertikal zu desintegrieren

• birgt zwei potenzielle Gefahren:

  • erfordert Investitionen

    wenn man selbst was herstellt werden neue Ressourcen/Maschinen und Kompetenzen benötigt —>d.h. hoher Investititonsbedarf

  • erfordert unterschiedliche strategische Fähigkeiten

    wenn weitere Tätigkeit in Unternehmen kommt, dann neue Fähigkeiten benötigt —>Mechatroniker zuerst nur repariert und dann Service eingebunden, bedeutet neue Fähigkeiten für Service benötigt

Chancen:

• Unabhänigkeit zu Zulieferer

• Erweiterung des Marktes

• Langfristig Kostensenkung nach erfolgeicher Investition

• kürzere Lieferwege —> Logistik

• Qualitätskontrolle

Risiken:

• Festlegung auf eigenen Zulieferer —>keine Auswahlmöglichkeiten durch andere Zulieferer

• Kosten

• Überschätzung der eigenen Möglichkeiten + Fähigkeiten

  —>schlimmstenfalls Insolvenz

• finanzielle Belastung

• Ausgesetzheit gegenüber Marktschwankungen bleibt bestehen/wird erhöht

• wenig Erfahrung im neuen Markt

Integration oder Outsourcing?

• Outsourcing ist der Prozess, durch den zuvor intern ausgeführte Tätigkeiten an externe Lieferanten fremdvergeben werden.

• sinnvoll, wenn Teil eines vertikal integrierten Geschäfts keinen Mehrwert für das Gesamtgeschäft liefert

• kommt besonders häufig in Dienstleistungsbereichen vor (z. B. IKT, Kunden-Callcenter, Personalmanagement etc.)

• Hauptargument für Outsourcing: Speziallieferanten haben bessere strategische Fähigkeiten.

• Outsourcing erzeugt Transaktionskosten aufgrund der Gefahr von Opportunismus durch externe Auftragnehmer.

• Externe Auftragnehmer könnten langfristig ihre Preise erhöhen oder die Qualität senken.

• Opportunismus der Auftragnehmer ist schwierig zu kontrollieren, wenn:

  • es wenige Alternativen zum Auftragnehmer gibt

  • Produkt/Dienstleistung komplex und veränderlich ist

  • bei Investitionen in spezielle Vermögenswerte

• Abwägung, ob (1) die Vorteile spezialisierter, strategischer Fähigkeiten der Auftragnehmer die (2) potenziellen Kosten durch Opportunismus überwiegen.

• Im Juli 2012 durchläuft RBS/NatWest eine Krise, weil 10 Mio. Kunden nicht an ihre Sichteinlagen kommen.

• Problem: Fehlerhafte Aktualisierung der CA-7 Software

• Software ist verantwortlich für die Aktualisierung der Kontostände über Nacht

• bei Aktualisierung wurden Daten gelöscht oder beschädigt

• Geschäftszeiten mussten verlängert werden, um Kunden zu beruhigen und später wurden millionenschwere Strafzahlungen fällig.

• Aufgrund des Drucks Kosten zu reduzieren, wurde IT-Infrastruktur nach Indien outgesourced.

• ausgelagertes IT-System war nicht sicher genug und sehr fehleranfällig

Die BCG-Matrix ist ein strategisches Tool der Unternehmensplanung, das Unternehmen dabei unterstützt, ihre Geschäftseinheiten in Bezug auf Marktanteil und Wachstumspotenzial zu analysieren und zu bewerten. Die Matrix teilt die Geschäftseinheiten in vier Kategorien ein: "Stars" mit hohem Marktanteil und hohem Wachstumspotenzial, "Question Marks" mit niedrigem Marktanteil und hohem Wachstumspotenzial, "Cash Cows" mit hohem Marktanteil und niedrigem Wachstumspotenzial und "Dogs" mit niedrigem Marktanteil und niedrigem Wachstumspotenzial. Unternehmen können anhand der BCG-Matrix strategische Entscheidungen treffen, wie sie ihre Ressourcen optimal einsetzen und ihre Geschäftseinheiten weiterentwickeln möchten.

• Star

  • SGB mit hohem Marktanteil in wachsendem Markt

  • benötigt hohe Investitionen für Wachstum, aber wirft viel ab

  • Investitionsbedarf trägt sich selbst.

• Cash Cow

  • SGB auf einem reifen Markt, die einen hohen Marktanteil aufweist

  • Durch geringes Wachstum ist Investitionsbedarf gering.

  • Durch hohen Marktanteil wirtschaftet SGB meist rentabel.

  • bringt Geld, das zur Finanzierung der Fragezeichen benötigt wird

• Fragezeichen

  • wachsender Markt, aber kleiner Marktanteil

  • Entwicklung zu einem Star erfordert hohe Investitionen.

  • oft scheitern Fragezeichen

  • mehrere gleichzeitig unterstützen

• Poor Dogs

  • geringer Marktanteil auf stagnierenden oder rückläufigen Märkten

  • Schließung oder Verkauf empfohlen

• Eingeschränkte Perspektive: Die BCG-Matrix berücksichtigt nur zwei Faktoren, den Marktanteil und das Marktwachstum, und berücksichtigt nicht andere wichtige Faktoren wie Kundenbedürfnisse, Wettbewerb, Technologie oder Umweltveränderungen.

• Subjektive Einschätzungen: Die Einschätzung eines Unternehmens über den relativen Marktanteil und das Marktwachstum kann subjektiv sein und auf ungenauen Daten oder Vorurteilen basieren.

• Falsche Interpretationen: Die BCG-Matrix kann durch falsche Interpretationen verwendet werden, z.B. wenn ein Unternehmen glaubt, dass es sich aufgrund eines hohen Marktanteils in einem Wachstumsmarkt befindet, obwohl das Marktwachstum tatsächlich stagniert.

• Langfristige Planungsperspektive: Die BCG-Matrix ist eher für kurzfristige Entscheidungen geeignet als für langfristige Planungsansätze, da sie die strategischen Herausforderungen und Chancen nicht vollständig berücksichtigt.

• Schwierigkeit bei der Zuordnung: Die Kategorisierung von Produkten oder Geschäftseinheiten in die BCG-Matrix kann schwierig sein; einige Produkte oder Geschäftsbereiche können problematisch sein, um sie in eine bestimmte Kategorie zu passen.

• Wenn Internationalisierung vorgesehen dann müssen fünf Aspekte berücksichtigt werden

  • Antriebskräfte der Internationakisierung

    Kann sein das man positive Erträge erhofft, von der Regierung genötigt wird, durch Wettkampf müssen stark sein (1)

  • Vorteile:

    • firmenspezofoscj

    • geografisch

    Berücksichtigen ob es schon Vorteile gibt, die Internationalisierung rechtfertigen (2)

  • Internationale Strategie

    Wenn beides (Antriebskräfte der Internationalisierung und Vorteile) gegeben, dann nachdenken über international Strategien und wie Internationalisierung verfolgt wird (3)

  • Marktauswahl

    Definition welcher Markt in welchem Land in Angriff genommen wird. Hierfür eventuell PASTEL-Analyse durchführem (4)

  • Art des Markteintritts

    Wie soll in den Markt eingetreten?

• geringere gesetzliche Schranken für internationalen Handel, Investitionen und Migration (WTO, Handelsabkommen etc.)

• bessere Kommunikationstechnologie und billigere Transportkosten (Flug- und Containerverkehr)

• Internet erleichtert Austausch neuer Ideen.

• Wirtschaftlicher Erfolg der BRIC(S)-Staaten → neue Chancen für die Geschäftswelt

• teilweise aber Rückwärtstrends zu verzeichnen (Handelsschranken, Migrationsbarrieren etc.)

• Manche multinationale Unternehmen konzentrieren sich in Wirklichkeit nur auf sehr bestimmte Regionen (z. B. Westeuropa oder Nordamerika).

• Kundenbedürfnisse lassen sich oft nicht leicht standardisieren.

• Komplexität der Globalisierung muss sorgfältig analysiert werden.

• Globalisierung ist ein Prozess der weltweiten Verflechtung und Verbindung von verschiedenen Ländern, Kulturen, Wirtschaftssystemen und Menschen.

• Es umfasst die zunehmende Mobilität von Menschen, Gütern und Kapital über nationale Grenzen hinweg sowie die Verbreitung von Technologien, Ideen und Informationen auf globaler Ebene.

• Die Globalisierung hat Auswirkungen auf nahezu alle Bereiche des menschlichen Lebens, darunter Wirtschaft, Politik, Kultur und Umwelt.

• Sie hat sowohl Chancen als auch Herausforderungen für die Menschheit geschaffen und wird von vielen als eine der wichtigsten Entwicklungen des 21. Jahrhunderts angesehen.

• Potenzial der Internationalisierung —>4 Antriebskräfte, die zu analysierenen um herauszufinden ob es sinnvoll ist sich international aufstellen

• Standardisierung der Märkte erleichtert Globalisierung. —>Homogene Bedürfnisse erleichtern es

• bestehen aus drei Komponenten:

  1. ähnliche Kundenbedürfnisse —>Sta

  2. der globale Kunde

  3. übertragbares Marketing

• Internationalisierung kann zu Kostensenkungen führen.

• drei wesentliche Elemente:

  1. Größenvorteile durch große Produktionsvolumina (v.a. in Branchen mit hohen Produktentwicklungskosten)

  2. Vorteile durch länderspezifische Unterschiede

     —>z.B. Textindustrie —>billige+günstige Produktion—>Zwingt einem schon in ein anderes Land und international zu agieren

  3. vorteilhafte Logistik (Transportkosten von Gütern im Verhältnis zum Endwert)

     —>Transportkosten wenn zu teuer (z.B. Möbel) dann eher nicht, aber Chips kein Problem beim Transport, weil weniger sperrig deswegen Transportkosten billiger

• können die Internationalisierung beeinflussen

• drei Hauptfaktoren, die Internationalisierung erleichtern:

  1. Reduzierung der Handels- und Investitionsbeschränkungen (z. B. WTO, EU, NAFTA, ASEAN)

  2. Liberalisierung und Öffnung der Märkte in vielen Ländern Technologische Standardisierung

  3. Technologische Standardisierung —> Bsp. Ladekabel im der EU vereinheitlicht

• beziehen sich auf Globalisierung / integrierte weltweite Strategie

• zwei Elemente:

  1. Abhängigkeit (Druck, Koordination zu erhöhen)

  2. globalisierte Konkurrenten

• Wenn ein Unternehmen in einen neuen Markt eintritt, hat es Wettbewerbsnachteile ggü. etablierten Unternehmen.

• Unternehmen benötigen erheblichen Wettbewerbsvorteil, um sich in einem neuen Markt zu etablieren (einzigartige Ressourcen und Kompetenzen).

• Die Abwesenheit von firmen- oder standortspezifischen Vorteilen bei Markteintritt kann zum Scheitern führen (z. B. Tesco in den USA).

  —>Tesco keine firmen- und standortspezifischen Vorteil gegen lokale Unternehmen in USA deswegen kam es zum Scheitern

• Standortvorteile im Heimatland können Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil liefern und ihnen dabei helfen, eine erfolgreiche internationale Strategie zu entwickeln.

• Des Weiteren können Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen, wenn sie die verschiedenen Standortvorteile in ihrem internationalen Wertnetzwerk effektiv nutzen.

• Firmen müssen eine Balance zwischen dem Druck zur globalen Integration und dem Druck zur lokalen Handlungsfähigkeit finden.

• Druck zur globalen Integration ermutigt Organisationen dazu, ihre Aktivitäten effizient und kostengünstig über verschiedene Länder zu koordinieren (siehe Triebkräfte).

• Druck zur lokalen Reaktionsfähigkeit bedeutet, dass Unternehmen einen Druck verspüren, ihre Produkte an die regionalen Gegebenheiten anzupassen.

• Schlüsselproblem = Global-lokal-Dilemma: D. h. das Ausmaß, in dem Produkte über nationale Grenzen hinweg standardisiert werden können oder an Anforderung lokaler Märkte angepasst werden müssen.

  —>Handeln, indem eine der 4 Strategien genutzt werden, um Druck entgegegn zu wirken

• Exportstrategie —>z.B. Google

  • nutzt Fähigkeiten und Innovationen des Heimatlandes

  • globaler und lokaler Druck gering

  • geeignet bei Unternehmen mit charakteristischen Fähigkeiten, starken Marken und gutem Ruf

  Nachteile:

  • nur auf Heimatland beschränkte Sichtweise

  • Risiko, dass qualifizierte lokale Wettbewerber Vorteile erzielen können

• Multi-Domestic-Strategie

  • maximiert lokale Reaktionsfähigkeit → Verschiedene Produktangebote in jedem Land, in Abhängigkeit von den Marktbedingungen und Verbraucherpräferenzen

  • Manager in jeweiligen Ländern haben viel Eigenständigkeit, damit sie auf lokalen Markt reagieren können.

  • wird lose international koordiniert → Relative unabhängige SGBs mit lokalen Wertschöpfungsketten

  • angemessen, wenn Anpassung an lokale Bedürfnisse starke Vorteile und Integration nur begrenzte Effizienzgewinne bietet

  Nachteil:

  • Ineffizienz in der Fertigung (in jeder Region verschiedene Wertschöpfungskette, weil verschiedene Produkte produziert werden), teure Produkte, Risiken im Hinblick auf Marke

  Je nach Region verschiedene Produktangebote —>Diversifikation

• Globale Strategie

  • maximiert globale Integration → Welt wird als ein Markt mit standardisierten Produkten gesehen.

  • Effizienz in der Herstellung wird voll ausgenutzt. → Nutzen von Skalenvorteilen und Standortvorteilen

  • An unterschiedlichen Standorten angesiedelte Aktivitäten der Wertschöpfungskette werden zentral vom Firmensitz koordiniert. → Gegenteil der Multi-Domestic-Strategie

  • geeignet, wenn durch Standardisierung erhebliche Effizienz- und Qualitätsgewinne bestehen und Kundenbedürfnisse international homogen sind

  Nachteil:

  • reduzierte Flexibilität —>auf lokale Märkte kann nicht reagiert werden

  Verzicht Produkt anzupassen—>sehr standardisierte Produkte

• Transnationale Strategie

  • maximiert beide Dimensionen → komplexeste Strategie

  • Ziel = Schlüsselvorteile der Multi-Domestic-Strategie und globalen Strategie verbinden und Nachteile minimieren.

  • Produkte werden an lokale Bedingungen angepasst, vorbehaltlich minimaler Effizienzstandards.

  • Wissen und Innovation werden über SGBs der verschiedenen Länder hinweg genutzt. → Maximieren des Wissensaustausches

  • komplexe Wertschöpfungskette mit zentralisierter Fertigung (Effizienz) und Montage an verschiedenen Standorten (Anpassung)

  • Koordination weder im Heimatland zentralisiert noch in verschiedenen Ländern verteilt → Ideen entstehen dort, wo sie am effektivsten sind.

  Nachteil:

  • schwer umzusetzen aufgrund hoher Komplexität

Internationale Strategie

• Exportstrategie —>z.B. Google

  • nutzt Fähigkeiten und Innovationen des Heimatlandes

  • globaler und lokaler Druck gering

  • geeignet bei Unternehmen mit charakteristischen Fähigkeiten, starken Marken und gutem Ruf

  Nachteile:

  • nur auf Heimatland beschränkte Sichtweise

  • Risiko, dass qualifizierte lokale Wettbewerber Vorteile erzielen können

Internationale Strategie

• Multi-Domestic-Strategie

  • maximiert lokale Reaktionsfähigkeit → Verschiedene Produktangebote in jedem Land, in Abhängigkeit von den Marktbedingungen und Verbraucherpräferenzen

  • Manager in jeweiligen Ländern haben viel Eigenständigkeit, damit sie auf lokalen Markt reagieren können.

  • wird lose international koordiniert → Relative unabhängige SGBs mit lokalen Wertschöpfungsketten

  • angemessen, wenn Anpassung an lokale Bedürfnisse starke Vorteile und Integration nur begrenzte Effizienzgewinne bietet

  Nachteil:

  • Ineffizienz in der Fertigung (in jeder Region verschiedene Wertschöpfungskette, weil verschiedene Produkte produziert werden), teure Produkte, Risiken im Hinblick auf Marke

  Je nach Region verschiedene Produktangebote —>Diversifikation

Internationale Strategie

• Globale Strategie

  • maximiert globale Integration → Welt wird als ein Markt mit standardisierten Produkten gesehen.

  • Effizienz in der Herstellung wird voll ausgenutzt. → Nutzen von Skalenvorteilen und Standortvorteilen

  • An unterschiedlichen Standorten angesiedelte Aktivitäten der Wertschöpfungskette werden zentral vom Firmensitz koordiniert. → Gegenteil der Multi-Domestic-Strategie

  • geeignet, wenn durch Standardisierung erhebliche Effizienz- und Qualitätsgewinne bestehen und Kundenbedürfnisse international homogen sind

  Nachteil:

  • reduzierte Flexibilität —>auf lokale Märkte kann nicht reagiert werden

  Verzicht Produkt anzupassen—>sehr standardisierte Produkte

Internationale Strategie

• Transnationale Strategie

  • maximiert beide Dimensionen → komplexeste Strategie

  • Ziel = Schlüsselvorteile der Multi-Domestic-Strategie und globalen Strategie verbinden und Nachteile minimieren.

  • Produkte werden an lokale Bedingungen angepasst, vorbehaltlich minimaler Effizienzstandards.

  • Wissen und Innovation werden über SGBs der verschiedenen Länder hinweg genutzt. → Maximieren des Wissensaustausches

  • komplexe Wertschöpfungskette mit zentralisierter Fertigung (Effizienz) und Montage an verschiedenen Standorten (Anpassung)

  • Koordination weder im Heimatland zentralisiert noch in verschiedenen Ländern verteilt → Ideen entstehen dort, wo sie am effektivsten sind.

  Nachteil:

  • schwer umzusetzen aufgrund hoher Komplexität

Marktselektion—>Wie findet man den geeigneten Markt?

• Unternehmen müssen bestimmen, welche Märkte für eine Internationalisierung attraktiv sind.

• PESTEL-Analyse als geeignetes Instrument (siehe Makroumfeld)

• Weiteres geeignetes Instrument ist der CAGE-Rahmen.

• CAGE-Rahmen analysiert die kulturelle (kulturelle Unterschiede im akturellen Land und angestrebten Land), administrative, geographische und wirtschaftliche Distanz zwischen Heimatland und Gastland.

• Je unterschiedlicher diese Dimensionen im Heimat- und im Gastland ausgeprägt sind, desto unattraktiver ist ein Markt für ein Unternehmen.

• Globe-Studie verwenden um kulturelle Distanz zu analysieren

  —>Durchschnittswerte zeigen hier Unterschiede zwischen Manager in USA und China

• Administrative Distanz

  • Inkompatible rechtliche Traditionen schaffen Distanz.

    —>Je inkompatibler desto größer die Distanz

  • Z. B. sind chinesische Unternehmen oft besser in der Lage, in Afrika aktiv zu werden, als US-Firmen.

• Geografische Distanz (physische Distanz)

  • Distanz, aber auch Größe, Zugang und Infrastruktur spielen eine Rolle

  • z. B. Frankreich vs. Großbritannien

    —>Frankreich und Großbritanien durch Ärmelkanal näher, aber Distanz/Zugang von Inselstaat vorhanden vor allem nach Brexit

• Wirtschaftliche Distanz

  • Unterschiede mit Hinblick auf Wohlstand

  • 800 Mio. Menschen leben in extremer Armut.

  • Westlichen Unternehmen fällt es schwer, Lösungen für solche Verbraucher zu entwickeln.

• CAGE-Analyse

• PASTEL-Analyse

Organisches Wachstum liegt vor, wenn eine Organisation ihre Strategie auf ihren eigenen Fähigkeiten aufbaut und diese weiterentwickelt (z. B. Gründung eines Tochterunternehmens—>aus eigenen Ressourcen Tochterunternehmen gründen und weiterentwickelt).

Grundlegende Vorteile:

1. Wissen und Lernen —>z.B. durch Betreten von neuen Märkten

2. Streuung der Investitionen über längeren Zeitraum —>Investitionskosten über längeren Zeitraum verteilt

3. Keine Einschränkungen durch mangelnde Verfügbarkeit—>

4. Strategische Unabhängigkeit —> Man muss keine Kompromisse eingehen was z.B. Wachstum angeht oder anderen Bereichen

5. Kulturmanagement —> bewegt sich weiterhin in seinem kulturellen Umfeld

• Bei Übernahmen erwirbt eine Firma durch Kauf von Anteilen die Kontrolle über eine andere Firma (Erwerb der Mehrheit der Anteile).

  • können freundlich (wird durch Management des Zielunternehmens empfohlen) oder feindlich sein (Erwerber wendet sich direkt an die Aktionäre und möchte Management ersetzen)

  • Erwerber sind i. d. R. größer als Zielunternehmen.

• Bei Fusionen handelt es sich um den Zusammenschluss zweier oder mehrerer zuvor separater Unternehmen zur Bildung eines neuen Unternehmens.

  • Partner haben oft ähnliche Größe und Status.

  • z. B. Daimler und Chrysler

• oft Mergers & Akquisition (M&A) als Synonym verwendet

  —>Mergers = Fusion; Akquisition = Übernahme

• Facebook - Whatsapp

• Mayersche - Thalia

• Hotmail - Outlook

• Galeria Kaufhaus - Karstadt

• Facebook - Instagram

Fusionen und Übernahmen

Erweiterung:

• können eingesetzt werden, um (geografische) Reichweite einer Firma zu erweitern (auch durch Internationalisierung möglich)

• z. B. Übernahme von WhatsApp durch Facebook

Konsolidierung:

—>mit Wettbewerber schließen, um Marktmacht aufzubauen

• können eingesetzt werden, um Wettbewerber zu konsolidieren

• Vorteile: Mehr Marktmacht, Teilen von Ressourcen, Skaleneffekte

Ressourcen und Fähigkeiten:

• Stärkung von Ressourcen und Kernkompetenzen

• Technologieunternehmen (z. B. Microsoft) betrachten Übernahme junger Technologieunternehmen als F&E-Aktivität.

• Aufnehmen neuer Technologien, anstatt diese neu zu erforschen

Finanzielle Motive

Finanzielle Effizienz:

• Es kann effizient sein, ein Unternehmen mit starker Bilanz (z. B. viel Cash) mit Unternehmen mit schwacher Bilanz (z. B. Verschuldung) zusammenzubringen.

Steuereffizienz:

• Aus einem Zusammenschluss können sich steuerliche Vorteile ergeben.

• Gewinne oder steuerliche Verluste innerhalb einer Firma können übertragen werden, um von Steuersystemen verschiedener Länder und Branchen zu profitieren.

Asset Stripping/Unbundling:

• Bei manchen Unternehmen können Vermögenswerte einen höheren Wert haben als der Übernahmepreis.

• Möglichkeit, solche Unternehmen zu kaufen und dann schnell einzelne Geschäftsbereiche an einzelne Käufer zu veräußern

  —>wenn Übernommenen Unternehmen einzeln materielle und immaterielle Vermögensgegenstände besitzen, die angenommen werden können —>z.B. Vodafone und Mannesmann

Managementmotive für M&A

Können auf zwei Arten dem Eigeninteresse von Managern dienen

a) Persönlicher Ehrgeiz:

• Kompensation der Manager häufig an kurzfristige Wachstumsziele und Aktienpreissteigerung gekoppelt → leichter durch Übernahmen zu erreichen

• Durch Medienaufmerksamkeit bei Übernahmen können Manager ihren persönlichen Ruf stärken.

• Möglichkeit, Freunden und Kollegen mehr Verantwortung zu übertragen, und untermauern persönliche Loyalitäten

b) Mitläufereffekte:

• Finanzanalysten kritisieren Manager für Zögerlichkeit, wenn viele andere Unternehmen Übernahmen durchführen.

• Aktionäre fürchten, dass eigenes Unternehmen zurückbleibt, wenn es nicht den Branchentrends folgt

• Manager sorgen sich darum, dass Unternehmen selbst Ziel feindlicher Übernahmen wird

• Stragtegische Motive

• Finanzielle Motive

• Managementmotive

Mögliche Abbildung von M&A-Prozess —>dauert meistens Jahre

• 4 Phasen: Zielauswahl, Verhandlungsphase, Integrationsphase, Ergebnis

• Verhandlung: Konditionen und Bedingungen ausgehandelt

• Zielauswahl + Verhandlung = Due-Dilligence-Prüfung

• Integration: Was wird wie integriert und was nicht

  
  

Bei der Definition des Ziels zwei Sachen berücksichtigen:

a) Strategischer Fit:

• Ausmaß, in dem Zielunternehmen Strategie des Erwerbers stärkt’

• wird durch die strategischen Motive für Übernahme bestimmt: Erweiterung, Konsolidierung, Ressourcen. → sorgfältig zu überprüfen

• Gefahren: Synergien werden übertrieben, negative Synergien werden vernachlässigt.

b) Organisatorischer Fit:

• Managementverfahren, kulturelle Praktiken und Personal der beiden Firmen müssen zueinander passen.

• Große Diskrepanzen verursachen Integrationsprobleme (besonders bei internationalen Übernahmen).

• kann abgemildert werden, wenn sich die Beteiligten um Integration bemühen

• vor allem bei freundlichen Übernahmen sehr wichtig

  —>bei feindlichen Übernahmen gar keine Verhandlungsphase

• Können sich Führungsteams nicht auf Preis einigen → Geschäft kommt nicht zustande.

• wenn Preis zu niedrig → Manager verlieren aus Erwerbersicht an Glaubwürdigkeit wenn Preis zu hoch → Gewinnerzielungsproblematik (bei Erwerer)

• Erwerber orientiert sich beim Preis an diskontiertem Cashflow (zukünfiger Zahlungsstrom), Anlagenbewertung (Materielle und Imaterielle Vermögenswerte) und Shareholder-Value-Ansatz.

• Erwerber muss im Hinblick auf Preis Disziplin bewahren. → „Fluch des Gewinners“ vermeiden (UN kommt häufig in einen Teufelskreis der Überbewerung)

• Integration wichtigste Phase, weil Wert ausgeschöpft werden kann

• fünf Integrationssätze können abgeleitet werden

• Autonomie des übernommenen Unternehmens —>Selbstständigkeit

  wird von erwerbenden UN zugesprochen

• Wissenstransfer —>Wissen d. anderen Unternehmens angewiesen

• Absorption —>hohen Wissenstransfer/Interdepenzenz—>geringe Autonomie —>Anpassungen müssen erfolgt werden

• Symbiose —>hohe Autonomie—>hohe stratgeische Interdepenzenz —>Komplementäre

• Intensive Betreuung —>oft UN mit hoher Verschuldigt = Bedürftigt —>geringer Wissenstransfer, weil Gefahr von Ansteckungsgefahr von Bedürftigten und geringes Wissen dies präventiert

• Bewahrung —> hohe Autonomie —>wenig Wissenstransfer—>autakte Arbeitsfägig—>keine Anpassung oder Angleichung und UN läuft wie zuvor

• Neuorientierung —> auch Neubesetzung