- zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

- in / mit einer strukturellen Arbeitssituation

- unter wechselseitiger, tendenziell symmetrischer Einflussausübung und

- konsensfähiger Gestaltung der Arbeits- und Sozialbeziehungen

- Ausrichtung aller Kräfte auf ein Ziel

- Schutz der Schwächeren, vor stärkeren Gruppenmitgliedern

- Ausbleiben eines ständigen, ressourcenverzehrenden Machtkampfes

- Stärkung der Handlungsfähigkeit der Gruppe (gegenüber anderen Gruppen)

- Nutzen von Kräften, die sich erst durch das Zusammenwirken aller Gruppenmitglieder

entwickeln (Synergieeffekt)

Für die Bundespolizei lassen sich generell drei Zielfelder der kooperativen Führung formulieren:

1. optimale Erfüllung der gesetzlichen Aufgaben

2. Gestaltung humaner Arbeits- und Sozialbeziehungen

3. Gewährleistung des Organisationszusammenhaltes

Individuelles Verstehen, derjenigen formellen und informellen

Anforderungen, Verpflichtungen und der Eigeninitiative die der

Rolleninhaber mit seiner jeweiligen Position verbindet.

Gesellschaftliche Erwartungen an das Verhalten von Menschen in der sozialen Interaktion, also gewisse Verhaltensweisen, die man vom Träger einer konkreten sozialen Position erwartet.

Die Führungskraft richtet widersprüchliche Erwartungen an sich selbst

Beispiel:

Die Führungskraft verlangt von sich in allen

Aufgabenbereichen die Beste zu sein

Verschiedene Positionsinhaber richten widersprüchliche

Erwartungen an die Führungskraft

Beispiel:

Der Vorgesetzte, sowie untergeordnete Mitarbeiter

verlangen uneingeschränkte Loyalität von der

Führungskraft (Sandwich - Position)

Die Führungskraft kann Rollenerwartungen nicht mit ihrem

Selbstbild / eigenem Rollenverständnis in Einklang bringen

Beispiel:

Die Führungskraft identifiziert sich zu sehr mit der

Fachlichkeit und vernachlässigt die sozialen

Komponenten ihrer Aufgabe

Die Erwartungen an die Führungskraft sind zu unpräzise, nur in

Umrissen skizziert oder laufen informell ganz anders

Beispiel:

Die Führungskraftwird von ihrem Vorgesetzten

aufgefordert, das angeschlagene Arbeitsklima zu

verbessern. Informell wird jedoch eine Steigerung

des Outputs.

Aufgrund unterschiedlicher Rollenzugehörigkeiten ist die

Führungskraft mit widersprüchlichen Erwartungen konfrontiert

Beispiel:

Die mit der Führungsrolle verbundenen Erwartungen

kollidieren mit den Anforderungen des

Familienvaters

Die Menge der positionsspezifischen Anforderungen überfordert

die FK. Sie muss Abstriche machen und Prioritäten setzen

Beispiel:

Die Führungskraft soll an einem tag zugleich zwei

Vernehmungen durchführen, an zwei

Besprechungen teilnehmen und einen längeren

Vortrag vorbereiten und halten.

- zentraler Ausgangspunkt zur Vermeidung von Rollenkonflikten ist die Entwicklung eines

angemessenen Rollenverständnisses

- ein unzutreffendes Rollenverständnis und nicht aufgelöste Rollenkonflikte bergen erhebliches

Konfliktpotenzial und sind damit den Zielen kooperativer Führung abträglich

Die Führungsqualifikationen unterscheiden zwei Bereiche einmal die

Führungseignung („Führen können“) und die Führungsneigung („Führen wollen“)

Die Führungskompetenzen bezeichnen die Summe aus:

- Methodenkompetenz

- Fachkompetenz

- Soziale Kompetenz

- persönliche Kompetenz

Führungseignung setzt Eigenschaften voraus, die der Führungskraft die Führung von Mitarbeitern

ermöglicht oder zumindest erleichtert („Führen können“).

Zuordnung von Merkmalen zu Führungskompetenzen

Persönliche Kompetenz Intelligenz, Initiative, Kreativität, Belastbarkeit

Fachkompetenz Fachwissen

Methodenkompetenz Entschlusskraft, Organisationsvermögen, Selbstständigkeit

Soziale Kompetenz

Repräsentationsvermögen, Integrität, Einfühlungsvermögen,

Kooperationsfähigkeit, Einsichtsfähigkeit,

Kommunikationsfähigkeit

Führungsneigung beinhaltet diejenigen Eigenschaften, die auf eine innere bejahende Einstellung

zum Führen schließen lassen („Führen wollen“).

Fähigkeit berufsspezifische Aufgaben im Einklang mit

den theoretischen Anforderungen selbstständig und

eigenverantwortlich wahrnehmen zu können.

Bei Führungskräften bezieht sich dies auf die Anwendung von

bestimmten Führungstechniken.

Fähigkeit zur Anwendung bestimmter Lern- und Arbeitsmethoden,

insbesondere zur selbstständigen Erschließung unterschiedlicher

(auch unbekannter) Lern- und Arbeitsbereiche.

Verfügbarkeit und Anwendung von kognitiven, emotionalen und

motorischen Verhaltensweisen, die in bestimmten sozialen

Situationen zu einem langfristig günstigen Verhältnis von positiven

und negativen Konsequenzen für den Handelnden führen.

Umfasst weiterhin:

- Kompetenz im Umgang mit sich Selbst

- Kompetenz im Umgang mit Anderen

- Kompetenz im Bezug auf Zusammenarbeit

- Kompetenz im Bezug auf Führungsqualitäten

- Kompetenz im Allgemeinen

Der Begriff beinhaltet die Fähigkeit das Potential persönlicher

Ressourcen im Sinne von Charakter (Prägung durch Werte), Wissen

und Erfahrung zur beruflichen und privaten Zielerreichung

mobilisieren zu können.

Für eine Führungskraft in der Polizei zählen hierzu insbesondere

Engagement, Willensstärke, Belastbarkeit, Stressstabilität,

Frustrationstoleranz, Selbstbewusstsein, Selbstmotivation,

Selbstreflektion.

Die Frage, ob Führung erlernbar ist lässt sich mit einer grundsätzlichen Erlernbarkeit von Führung

bejahen. Ausschlaggebend dafür ist, dass die betroffene Person keine expliziten Abneigungen

gegen Führungstätigkeiten hat.

Dennoch sollten gewisse Grundveranlagungen wie Sozialisierungsprozess, Verinnerlichung von

gesellschaftlichen Normen vorhanden sein.

Je günstiger die Grundveranlagungen sind, umso optimistischer sind die generellen Aussichten auf

einen erfolgreichen beruflichen Werdegang als Führungskraft einzuschätzen.

Führungslehre kann:

- durch Informationen den kognitiven

Reifegrad erhöhen

- Erfahrungswissen bestätigen, erweitern

- reflektieren und differenzieren

- Erfahrungswissen simulieren

- eigene Führungstheorien („Hinterkopf-

Strategien“) überprüfen

- eigene Potentiale ausschöpfen, eingrenzen

(„Warnlampen“) und entwickeln

- eigene Führungsstilflexibilität erweitern

lernen

- allgemeingültige Theorien bereitstellen

- Rezepte oder „goldene Regeln“ vermitteln

- unumstößliche Wahrheiten aufzeigen

- monokausale Zusammenhänge ermitteln

- weiche Faktoren „wasserdicht“ machen oder

rechnerisch verarbeiten

- eigene Erfahrungen ersetzen

1. die Führungskraft hat stets im Sinne des Zwecks zu handeln

2. aus dem Zweck werden der Führungskraft Ziele vorgegeben

3. für die Zielerreichung wird sich ein gedankliches Bild vom Ziel gemacht und unter

Einbeziehung der Mitarbeiter Informationen beschafft (Modellbildung)

4. mögliche Störungen sollen, wenn möglich im Voraus schon erkannt werden (Vorkoppelung)

und fließen in die Modellbildung mit ein

5. anschließend erfolgt eine Anordnung an die Mitarbeiter

6. Mitarbeiter sollen nun auf Störungen selbstständig reagieren (Ausführung)

7. die Führungskraft kontrolliert die Ausführung und gleicht diese mit der Zielsetzung ab

System ist ein abgegrenztes, geordnetes Ganzes, das aus Elementen zusammengesetzt ist, zwischen denen Beziehungen bestehen.

Element ist ein Teil des Systems, das je nach Sinn der Betrachtung nichtmehr aufgeteilt werden kann oder soll.

Die Struktur ist die innere Ordnung eines Systems. Veränderungen eines

Elements oder der Struktur wirken sich immer auf das gesamte System aus.

Systemgrenze ist die jeweils zu definierende Abgrenzung zur Umwelt. Zwischen Umwelt und System können wiederum Beziehungen bestehen.

Umwelt ist der außerhalb der Systemgrenze liegende Bereich, mit dem das

System in Austauschbeziehungen steht.

Elemente von Systemen können ihrerseits wiederum ein abgegrenztes, geordnetes Ganzes bilden, das aus miteinander in Beziehung stehenden Elementen besteht. Sie sind dann Teilsysteme eines übergeordneten

Systems.