Folie 03 Organisation

• Der begriff organisation steht für einen gewissen zeitraum fest bestehendes, arbeitsteiliges system, in dem personale oder sachliche (dh menschliche oder maschinelle) aufgabenträger zur erfüllung der unternehmensaufgabe (dienstleistungen oder produktion von sachgütern) und zur erreichung der unternehmensziele verbunden sind.

• Die erstellung von Produkten und Dienstleistungen sind in der regel komplex und nicht von einer Person bewältigbar.

• Sinnvoll für die koordination von aktivitäten der leistungserbringung und zur erreichung der unternehmensziele

• Dient als mittel, das genutzt wird, um bedürfnisse zu erfüllen.

• Mehrere personen schließen sich zu einer organisation zusammen

• ressourcen werden dabei zusammen gelegt

• kollektives handeln unter einer disposition

• Unternehmen

• Behörden

• Krankenhäuser

• (Hoch)-Schulen

• Strafanstalten

• Parteien

• das Rote Kreuz

• Kaninchenzüchtervereine

• der erfolg einer organisation ist davon abhängig, wie eine organisation personal und technologien einsetzt, um inputs (wie zb rohmaterial, kapital, menschliche ressourcen und informationen) in outputs (wie zb produkte, dienstleistungen) zu transferieren und wie viel wert dabei geschaffen wird.

• Für das Fortbestehen einer organisation ist entscheidend wie sie die verschiedenen phasen der unternehmensgründung bewältigt und wie sie es schafft sich an veränderungen anzupassen.

• Darunter versteht man menschen, die einen beitrag leisten, ein interesse oder einen anspruch haben, das “stake” an der organisation habe.

• sie beeinflussen also was die organisation erbringt und wie gut sie dies tut.

• hierbei gibt es zwei zentrale gruppen von stakeholdern:

• 1.interne stakeholder

• 2. externe stakeholder

• Akteure:

• Handlungen oft politischer charakter

• konkurieren um knappe ressourcen

• bauen einflussphären auf und erweitern sie

• Die Mikropolitik beschäftigt sich mit prozessen, entscheidungen, strukturen und steuerungsmechanismen in organisationen.

• Im mittelpunkt stehen dabei akteuere als aktiv handelnde personen, die interessengefärbt agieren.

• Die verbreitesten vorgehensweisen sind zb:

• kontrollieren von informationen

• zurückhalten / schönen von informationen

• verbreiten von gerüchten, um die glaubwürdigkeit anderer in zweifel zu ziehen

• streuen von insiderinformatonen an dritte

• (verdeckte) bildung von koalitionen

• organisationsstruktur und organisationskultur regeln das verhalten der organisationsmitglieder

• betreffen die wege und mittel, mit denen organisationen ihre ziele verfolgen.

• Organisationsstruktur:

  Jede Organisation ist durch eine struktur gekennzeichnet, mit deren hilfe die ziele der organisation erreicht werden sollen ( zb erbringen von dienstleistungen, herstellen von produkten). Die Organisationsstruktur fasst die gesamtheit der dauerhaften und generellen regelungen zusammen.

• Die Gesamtaufgabe einer organisation ist so umfangreich, dass eine person sie nicht ausführen kann : die aufgaben müssen also differenziert werden.

• Der Beginn erfolgt mit einer aufgabenanalyse der gesamtaufgabe der organisation.

• darauf folgt die aufgabensynthese: wobei hier die aufgaben zu sinnvollen aufgabenkomplexen zusammengefasst und aufgabenträgern zugeordnet werden.

• Die organisatorische integration / koordination beschäftigt sich mit der verbindung der aufgabenkomplexe oder organisatorische einheiten.

• Die Frage nach der geeigneten zerlegung einer gesamtaufgabe in teilaufgaben und deren zielorientierte abstimmung bilden das grundlegende organisationsproblem.

• das ziel der gestaltung der organisationsstruktur ist eine hohe organisatorische effizienz.

• dies ist stark abhängig von den gestaltungsprinzipien der formellen elemente und strukturierungsprinzipien.

• unter formellen elementen versteht man den rahmen in dem arbeitsaufgaben entstehen,und die voraussetzung für das menschliche arbeiten in unternehmen.

• unter strukturierungsprinzipien versteht man die eigentlichen mittel, die mithilfe der formellen elemente die gestaltung der aufbau- und ablauforganisation ermöglichen.

• Darunter versteht man den rahmen in dem arbeitsaufgaben entstehen , und die voraussetzung für das menschliche arbeiten in unternehmen.

• sie bildend die bausteine, um eine organisation zu gestalten. Unterschieden werden aufgaben, stellen, instanzen und abteilungen.

• Aufgaben:

  bilden das zentrale element jeder organisationskonzeption.

  sind Leistungen die durch den einsatz von personal für die unternehmensaufgabe zu erfüllen sind.

• Stellen:

  Wer welche aufgaben ausführt wird in den einzelnen stellen festgelegt.

  die definierten aufgaben werden auf aufgabenträger verteilt.

  die teilaufgaben werden in form von stellenbeschreibungen beschrieben.

• Instanzen:

  darunter versteht man stellen mit besonderer entscheidungsbefugnis für den unterstellten leitungsbereich.

  nehmen die eigentlichen führungsaufgaben wahr.

  
  

• in abhängigkeit von der unternehmensgröße sind folgende instanzen unterscheidbar:

• unternehmensleitung

• bereichsleitung

• hauptabteilungsleitung

• abteilungsleitung

• gruppenleitung

• Unter einer abteilung versteht man mehrere stellen die unter einer verantwortlichen instanz zusammengefasst sind.

• der leiter der ersten instanz wird abteilungsleiter genannt.

• für die abteilungsbildung ist wichtig zu bestimmen welche und wie viele stellen es gibt und die verbindung zwischen den stellen herzustellen.

• Nach Pugh et al (1963) gibt es 4 traditionelle struktureigenschaften bzw strukturierungsprinzipien:

• 1. Aufgabenverteilung

• 2. Koordination

• 3. Konfiguration

• 4. Formalisierung

• Für die gestaltung der organisationsstruktur werden einzelne teilaufgaben zu aufgabenkomplexen komibiniert, die den aufgabenträgern zugeordnet werden.

• Verwendung:

• auf größerer ebene: zur abteilungsbildung

• auf detaillierter ebene: zur stellenbildung

• Zentralisation:

  gleichartige teilaufgaben werden zu einer abteilung zusammengefasst.

  auch: der ausmaß, in dem die entscheidungsgewalt und die autorität in einem bestimmten teil der organisation lokalisiert sind.

  Vorteil: entscheidungen erfolgen durch die, die einen gesamtüberblick haben.

• Dezentralisation:

  gleichartige aufgaben werden verschiedenen abteilungen übertragen.

  Auch: der ausmaß, in dem entscheidungsgewalt und autorität über alle ebenen der organisationen verteilt sind.

  vorteil: entscheidungen durch die, die dem problem an nächsten stehen und dies in entsprechende handlungsalternativen umsetzen müssen.

• Diese Differenzierung ist auf verrichtungen, objekte und räumliche gegebenheiten beziehbar.

  wenn gleichartige verrichtungen (zb vertrieb) durch eine verrichtungszentralisation zusammengefasst werden, bedeutet dies, dass die zentrale vertiebsabteilung unterschiedliche objekte ( zb produkte) am martk anbietet (und so gleichzeichtig eine objektdezentralisierung vorliegt)

  Außerdem kann sich ein unternehmen entscheiden, abteilungen an getrennten orten einzurichten = dies nennt man auch räumliche dezentralisierung.

• heißt wenn durch zentralisierung oder dezentralisierung eine abteilungsstruktur festgelegt ist.

• Unternehmensaufgaben werden in teilaufgaben unterteilt:

  da eine stelle nicht alle aufgaben ausführen kann. und diese verteilung der teilaufgaben erfolgt auf spezialisiertte stellen. das heißt jede bearbeitet einen teil des arbeitsprozesses.

• das heißt die anforderungen an stelleninhaber wird erweitert, da der arbeitsumfang vergrößert wird und nun verschiedene arbeitsvorgänge durchzuführen sind.

• Da durch die arbeitsteilung abhängigkeiten zwischen teilaufgaben entstehen werden für die koordination dieser beziehungen die instanzen mit besonderer kompetenz ausgestattet, um die persönliche oder strukturelle abstimmung der erbrachten leistungen durchführen zu können.

• Koordinationsmechanismen dienen der abstimmung für die erreichung der organisationsziele.

  koordinationsmechanismen und -instrumente sind:

• persönliche weisungen (vertikal)

• selbstabstimmung (horizontal)

• programme

• pläne

• organisationsinterne märkte (zb profitcenter)

• organisationskultur

• Für die formale Organisationsstruktur ist das äußere Bild des Stellengefüges, die Konfiguration.

• Merkmale sind die Leistungsspanne und Stellenhierarchie

• Unter der Leistungsspanne versteht man viele mitarbeiter die einem leiter direkt unterstellt sind.

• Unter der Stellenhierarchie versteht man die Zahl der hierarchischen Ebenen und eine vertikale Arbeitsaufteilung.

• weitere Merkmale sind: eine steile organisation also viele ebenen.

  —>zb: Thomas ist für wenige mitarbeiter zuständig.

  —>enegere Leistungsspanne

  —>Bessere Kontrollmöglichkeiten

• und eine flache Organisation: also relativ wenige ebenen.

  —>zb: Leiter Thomas für viele Mitarbeiter verantwortlich

  —>weitere leistungsspanne.

• Festgelegte regelungen :

• geben die unterschiedlichen aufgabenbereiche der aufgabenträger vor

• koordinieren die aufgabenbereiche und gewährleisten die aufgabenerfüllung.

Neue organisationen entstehen oft: wenn neue technologien auf dem markt kommen.

• Unter der Formalisierung versteht man den Ausmaß in den arbeitsrollen, arbeitsregeln und arbeitsregulationen von der organisation definiert werden.

• Der Formalisierungsgrad ist der Ausmaß von regeln und vorschriften zur lenkung von angestellten und managern.

• Dies ist auch eine wichtige anforderungen bei der zertifizierung von unternehmen also ein qualitätskriterium.

• Teilaspekte der Formalisierung:

  —>schriftliche fixierung der organisatorischen regeln: zb organigramme und stellenbeschreibungen.

  —>Informationsfluss: zb Dienstanweisungen und protokolle aktenmäßig erfassen.

  —>Leistungsdokumentationen: zb Arbeitszeiterfassung, arbeitsbewertung und Personalbeurteilung.

• Formelle Organisation:

• bewusst gestaltete regelungen

• personenunabhängig

• meist schriftlich dokumentiert

• legen den formellen Handlungsrahmen der Mitglieder fest

• Informelle Organisation:

• bilden sich an den sozialen strukturen heraus, die sponatn durch soziale kontakte zwischen den mitgliedern entstehen.

• Aufbauorganisation:

• das ergebnis der gestaltung der organisationsstruktur.

• die formellen elemente (aufgaben, stellen, instanzen und abteilungen) also die Bausteine, die durch anwendung der strukturierungsprinzipien (aufgabenverteilung, koordination, konfiguration und formalisierung) zusammengefasst werden.

• ordnet die aufgaben,kompetenz und verantwortungsinhalte im unternehmen

• bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation

• Grundformen der Aufbauorganisation werden nach dem prinzip der konfiguration in organigrammen dargestellt.

• es lassen sich die funktionale organisation, die objektorganisation und die matrix-organisation unterscheiden.

• Ziel ist hierbei die optimale abstimmung der arbeitsprozesse und teilaufgaben, die teilweise nacheinander oder nebeneinander ablaufen können.

• durch: die festlegung von räumlichem und zeitlichem zusammenwirken von menschen und betriebsmitteln (zb material, maschinen) zur erfüllung von arbeitsaufgaben.

• also um folgende frage zu beantworten: wer macht was wann mit wem und womit, um welches ergebniss zu erzielen?

• regelt den grundsätzlichen ablauf der standardmäßigen unternehmenstätigkeiten, um ein rationelles und einheitliches vorgehen sichzustellen.

• beispiele sind : bestellungen und personaleinstellungen usw.

• werden oft als voneinander getrennte begriffe behandelt

• aber: sind nur zwei betrachtungsweisen.

• oft herrschen spannungsfelder weil aspekte der aufbauorganisation (geben stabilität, wirken daher statisch) mit den dynamischen belangen der ablauforganisation in spannungsverhältnis /widerspruch stehen.

• funktionale organisation

• objektorganisation

• Matrixorganisation

  
  

• klassischste organisationsform

• gleiche aufgaben werden in einem Verantwortungsbereich zusammengefasst

• von der abteilungsbildung geprägt

•Funktionsorientierung:

Unter der Unternehmensleitung werden alle Aufgaben für alle Produkte nach ihrer Funktion zusammengefasst

•Ressourcen eines Verantwortungsbereiches werden optimal genutzt

•an der Entstehung von Produkten: sind alles Abteilungen beteiligt

•diese Aufgabenorganisation funktioniert am besten in kleinen und mittleren Unternehmen, da dort meist wenige Produkte hergestellt werden.

• gleiche Aufgaben werden dezentral und obektbezogen durchgeführt.

• durch die gliederung in objekte entstehen sparten oder geschäftsbereiche, die wie eigenständige unternehmen aufgebaut sind.

• objekte sind produkte/produktgruppen, dienstleistungen, regionen, märkte oder kunden.

• Beispeil: bild

• Jede der Produktabteilungen hat eine abteilung für forschung und entwicklung (F&E), marketing und produktion und kann relativ autonom arbeiten.

• häufig bei automobilunternehmen, die sich nach verschiedenen fahrzeugtypen gliedert.

• vorteil: gute koordination innerhalb einer sparte.

• nachteil: ressourcen schlechter genutz.

• funktioniert am besten in komplexen organisationen mit vielen produkten.

• entsteht bei überlagerung einer funktionalen organisation mit einer objektorganisation

  —>es kommt zur vernetzung der funktionen einer organisation mit den produktsparten

• jeder geschäftsbereich nutzt die gleichen funktionsabteilungen.

  —>es kommt also zur vereinigung der vorteile der funktionalen organisation und der objektorganisation.

• beispiel bild:

• die sparten von den produkten a, b und c verwenden die funktionen: forschung und entwicklung, marketing, produktion und personalwesen. gemeinsam also sehr effektive ressourcennutzung.

• Aber: mitarbeiter muss funktionalem vorgesetzten (zb leiter, personalwesen) UND produktmanager berichten.

• personal bleibt in der regel mitglied der funktionellen einheit: —>Rollenkonflikt (=dual authority)

• verwendung oft bei mittelgroßen organisationen mit verschiedenen produktreihen

• wenn produkte durch projekte ersetzt werden

• sonderform der matrix-organisation

• wesentlicher unterschied: wird nach Projektlaufzeit aufgelöst

• zusammenarbeit in projektteams nicht immer reibungslos ( da mitglieder häufig parallel noch in ihre reguläre arbeit eingebunden werden)

• chancen:

• effizienz

• effektive nutzung der einrichtung

• verstärkte kommunikation innerhalb der abteilung

• verstärkte karriere - und ausbildungsmöglichkeiten innerhalb einer funktion

• leistungsevaluation funktioneller spezialisten ist einfacher, wenn diese in derselben abteilung arbeiten

• Risiken:

• intern: verengte perspektive und verluste der sicht auf gesamtziele

• hoher grad der differenzierung zwischen den funktionellen abteilungen

• wenig koordination zwischen den abteilungen (weniger innovativ)

• langsame reaktion auf organisatorische probleme

• verfestigt konflikte zwischen abteilungen

• Chancen:

• gute koordination unter funktionellen spezialisten, die an einem bestimmten produkt arbeiten

• weniger kommunikationsbarrieren

• unabhängige kostenkontrolle

• flexibilität

• können als profitzentren bewerten werden

• schnelle reaktion auf kundenbedürfnisse

• Risiken:

• ineffizienz möglich, wenn koordination zwischen den abteilungen scheitert( duplizierung einiger abteilungen in einer betriebseinheit)

• reduziertes bewusstsein über die arbeit in anderen abteilungen

• professionelle entwicklung könnte leiden

• langfrsitige zurückhaltung talentierter mitarbeiter

• gibt es die genannten strukturen selten in reinform

• häufig mischformen oder formen, die in einzelnen unternehmensbereiche dominieren

• vor allem kleinere unternehmen organisieren ihre aktivitäten um teams herum. Teamstrukturen werden zum Koordinationsmittel.

• Multiteam systems: wenn teams in einer organisation über die eigenen teamgrenzen hinweg mit anderen teams vernetzt zusammenarbeiten.

• Primäre merkmale jeder teamstruktur: Dezentralisierung des entscheidungsprozesses, der auf eben des arbeitsteams stattfindet.

• zunehmende disaggregation

• in organisationen wird durch hochgradig autonome, marktlich geführte interne einheiten wie zb profitcenter disaggregiert.

• Quasi-externalisierung: interne unternehmensberatungen, akademien oder servicebereiche von großunternehmen dürfen neben aufträgen aus ihrer eigenen organisation auch externe aufträge annehmen und bearbeiten.

• Quasi-Internalisierung: intensivierung der zusammenarbeit zwischen einzelnen organisationen.

• viele unternehmen: zunehmend schmalere kernbelegschaft.

• kleinere unternehmen: zb lieferanten, subunternehmer und outgesourcte dienstleister, die auf eigene rechnung arbeiten) gehören zum netzwerk des unternehmens.

• wertschöpfung wird von außen bezogen und in den unternehmen integriert.

• dabei oft hierarchieartige beziehungen der unternehmen untereinander.

• Wichtige Paradoxien bei der steuerung von netzwerken:

• Vertrauen vs kontrolle

• autonomie vs abhängigkeit

• kooperation vs wettbewerb

• effiziente und innovative prozessgestaltung innerhalb des unternehmens : immer wichtiger

• prozessmanagement= prozesse der organistaion

  —>identifizieren, beschreiben, konsequent an den anforderungen des kunden ausrichten.

• dafür: zunächst die kundenanforderungen ermitteln

• Prozess= inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische folge von aktivitäten, die zur bearbeitung eines betriebswirtschaftlichen relevanten objektes notwendig sind.

• je unabhängiger die abteilungen in einem unternehmen voneinander sind, desto aufwändiger wird die abstimmung zwsichen den abteilungen.

• um die abläufe zwischen und innerhalb von abteilungen ( zb zwischen verschiedenen arbeitsgruppen) zu optimieren, müssen die vorhandenen schnittstellen im unternehmen abgebaut und die prozesse fokussiert werden.

• zb produktentwicklungsprozess oder auftragsabwicklungsprozess

• personen, abteilungs, oder unternehmensübergreifend angelegt.

• personenübergreifend zb der materialannahmeprozess im wareneingang

• abteilungsübergreifend zb ein auftragsabwicklungsprozess, bei dem vetriebsabteilung, produktion, controlling und finanzabteilung involviert.

• unternehmensübergeifende prozesse erstrecken sich mindestens über zwei unternehmen

• häufige prozesse: zb gehaltsabrechungen, standardisierte verfahrensabläufe) vs seltene / einmalige prozesse ( zb produktionsentwicklungsprozess für ein bestimmtes produkt. verfahrensanweisungen hier nur grober rahmen)

• entsprechend der aufgaben-komplexität lassen sich hauptprozesse in verschiedene teilprozesse zerlegen.

Die Organisationskultur ist das von den Mitgliedern einer organisation geteilte system von werten und normen, durch das sich die organisationsmitglieder von nicht-organisationsmitgliedern unterscheiden.

• der organisationskultur liegen grundlegende annahmen und überzeugungen aller organisationsmitglieder zugrunde, welche die eigen- und umweltwahrnehmung definieren.

• Kultur=

• Muster nicht weiter hinterfragter, kultureller selbstverständlichkeiten, die das wahrnehmen, denken und handeln der mitglieder von organisationen beeinflussen.

• 3 Ebenen, die sich nach dem grad ihrer beobachtbarkeit und abstraktionen unterscheiden.

• Chancen:

• Gleichgewicht zwischen abstrakten anforderungen des Produkts oder projekts und den arbeitenden menschen

• besseres engergebnis

• effiziente nutzung von ressourcen

• sehr flexibel

• effektive kommunikation unter vertretern verschiedener funktionaler gebiete

• Risiken:

• gefahr, dass ein autoritätssystem das andere überwältigt

• Rollenkonflikt: mitarbeiter unterstehen gleichzeitig zwei vorgesetzten

• von den beteiligrten wird eine fortwährend hohe kooperationsbereitschaft verlangt

• Anfang:

  durch gezielte auswahl von mitarbeitern und enge zusammenarbeit zwischen unternehmensgründer und kollegen.

• gelegenheit für unternehmensgründer, werte und normen direkt weiterzugeben.

• Wachstum der organisation.

  formalisierte weitergabe von werten und normen.

  diese dienen der weiteren sozialisation neuer mitarbeiter

• zunehmendes wachstum der organisation:

  artefakte oder symptome der unternehmenskultur (verbale, interaktionelle, artifizielle) werden weniger.

eine organisation sich selbst in realtion zu ihrer umwelt sieht, geprägt.

• Riten: besonders wichtige: einstieg in der organisation, zugehörigkeit, ausscheiden aus der organisation

  • bsp: bestehen eines assesment-centers zb als initiationsritus, seminarorte an denen mitarbeiter in den führungsnachwuchskreis aufgenommen werden.

    Hier wird gelernt: jetzt gehören wir dazu.

  • Praktiken, die ritualcharakter und starke bindung innerhalb der ganzen firma stiften, sind zb ehrungen: wie bestes filialteam, mitarbeiter des monats, würdigung von menschen die die organisation verlassen zb durch ruhestand.

• wichtig bei der installtion neuer symbole und riten: sind die werte die dabei transportiert werden sollen, bewusst zu reflektieren.

• bei neuem muss argumentiert werden, was dahintersteckt.

• der wandel einer organisationskultur dauert in der regel ziemlich lange.

• hilfreich für die entwicklung einer Unternehmenskultur ist:

• partizipation

• information

• symbolisches handeln

• entsprechende belohnungssysteme

• der abgrenzung gegenüber anderen, stiftet identität

• fördert die bindung an die organisation

• unterstützt die stabilität des systems

• gibt als verhaltensmaßstab orientierung

• unterstützt die sozialisation neuer mitglieder

• neben einer dominanten kultur erhöht sich mit zunehmender größe eines unternehmens die wahrscheinlichkeit von subkulturen.

• man versteht darunter gruppen, die innerhalb des unternehemens eine eigene identiät entwickelt haben, , sich bewusst oder unbewusst abgrenzen.

• sie können sich anhand vielfältiger faktoren bilden, zb nach funktionszugehörigkeit (marketingabteilung, controlling-abteilung) oder standort.

• in firmenzentralen oder vorstandsnahen bereichen: oft andere subkulturen als in dezentralen bereichen. in forschung und entwicklung bildet sich eine andere kultur aus als im vertrieb.

• hängt von mehreren Faktoren ab zb kommunikationsintensität oder alter des unternehems.

• starke unternehmesnkultur ist oft in verbindung mit effizienter kommunikation, gernigerem kontrollaufwand und hoher motivation der mitarbeiter.

• kann auch zu selbstselektionsprozessen führen (nur “passende” mitarbeiter bewerben sich oder werden ausgewählt)

• möglichkeit der aktiven beeinflussung des verhaltens der mitarbeitenden nicht immer in positive und ethische vertretbare richtung.

• in globalisierten unternehmen prallen organisationale und nationale kultur aufeinander.

• Dabei ist die unternehemenskultur weniger tief

• die natiomale vergangenheit ist in vielen global agierenden unternehmen eine solide basis für die unternehmenskultur.

• so ist zb mc donalds auch in deutschen städten das amerikanische , bei ikea das schwedische spürbar.

• bezieht sich an die tägliche wahrnehmung der organisation durch ihre mitglieder.

• Klimafaktoren sind sozial geteilte wahrnehmungen von organisatorischen praktiken, prozeduren und werten.

• gemessen: durch individuelle wahrnehmungen salienter merkmale des organisationalen kontextes.

• ähnliche wahrnehmungen der organisationsmitglieder

  —>wahrnehmungen der einzelnen organisationsmitglieder zu einem wert aggregierbar (=organisationsklima)

• verschiedene inhaltliche facetten: zb klima für veränderung, qualität, innovation, sicherheit, gerechtigkeit.

• liefert ein systematsiches verstädnis von organisationen

• ist die grundlage für abteilungen von geeigneten maßnahmen zur organisationsentwicklung um: probleme zu lösen, effektivität zu verbessern.

• Ziel hierbei; die aktuelle funktionsweise einer organisation zu verstehen, denn: sie liefert die notwendigen informationen für anschließende interventionsmaßnahmen.

• Prozess der organisationsdiagnose:

  Auftragsklräung zwischen auftraggebern in der organisation und dem organisationsentwickler.

  Annahme, dass etwas mit der organisation (dem “patienten” nicht stimmt, MUSS NICHT zutreffend sein!

• kooperativer prozess zwischen organisationsmitgliedern und organisationsentwickler: sammlung und analyse relevanter informationen, abteilung von handlungsempfehlungungen und maßnahmen.

• Diagnose kann:

  -ursachen spezifischer probleme aufdecken

  -grundlagen effizienter prozesse verstehen

  -gesamtabläufe in der organisation oder in bestimmte abteilungen bewerten, um entwicklungspotenziale zu identifizieren.

• organisationen können als systeme verstanden werden.

• systemtheorie: ein system ist ein einheitliches ganzes, das sich aus teilen oder subsystemen ( und ihren relationen) zusammensetzt.

• aufgabe des systems: integration dieser bestandteile zu einer funktioniereden einheit.

• Organisationssysteme: setzten sich zb aus abteilungen wie vertrieb, finanzen und logik zusammen.

• die organisation dient dazu, das verhaten dieser abteilungen zu koordinieren, damit sie gemeinsam funktionieren und dem übergeordneten ziel oder der gemeinsamen strategie dienen können.

• berücksichtigt dass organisationen im kontext einer umwelt existieren, die einerseits auf die organisationen einwirkt und andererseits durch die organisation beeinflusst wird.

• einerseits beeinflusst die umwelt die funktionsweise und leistung der organisation, andererseits wird die umwelt dadurch beeinflusst, wie die organisation mit ihr integriert .

• in diesem modell:

• handeln organisationen innerhalb einer externen umwelt, aus der sie spezifische inputs beziehen, die mittels sozialer und technischer prozesse zu outputs umgewandelt werden.

• diese outputs werden an die umwelt zurückgegeben und können als feedback bezüglich der leistung der organisation genutzt werden.

• 3 zusammenhängenden teilen: Input, prozesse und Outputs

• open systems modell legt nahe, dass organisationen und ihre subsysteme (abteilungen, gruppen, individuen) gemeinsame merkmale aufweisen, die ihre organisations- und funktionsweise erklären.

• heirarschich geordnet werden :

• gesellschaftliche systeme bestehen aus organisationen, organisationen aus grippen oder abteilungen, und gruppen bestehen aus individuen.

• offene systeme tauschen informationen und ressourcen mit ihrer umgebung aus.

• sie können dabei ihr eigenes verhalten nicht vollkommen unabhängig steuern, sondern sie werden auch durch äußere einflüsse mitbestimmt.

• verfügbarkeit von arbeit und personal, rohmaterialien

• kundenanforderungen

• wettbewerb

• gesetzliche regelungen beeinflusst

• es kann notwendig sein, zu verstehen, wie diese umweltbedingungen eine organisation beeinflussen, um das interne verhalten der organisation erklären zu können.

• obwohl sich systeme an den verschiedenen ebenen vielfach unterscheiden ( zb größe und kapital) gibt es gemeinsame eigenschaften die auf alle ebenen gleichermaßen angewandt werden können:

• umwelt

• inputs

• prozesse

• outputs

• grenzen

• feedback

• ausrichtung

• Äquifinalität = der gleiche endzustand von verschiedenen anfangsbedingungen aus erreichbar.

• 1.organisationsebene:

• oberste ebene

• organisation als ganzes

• gestaltung: unternehmensstrategie, unternehmensstruktur und prozesse

1. abteilungs-/gruppenebene:

   gestaltung: strukturen und methoden für die gruppeninteraktion / zb normen oder dienstpläne)

2. Individuumsebene:

   niedrigste ebene

   einzelne personen oder arbeitsplätze

   gestaltung einzelner arbeitsplätze für bestimmte anforderungen und verhaltensweisen zur aufgabenbewältigung

• alle drei ebenen oder spezifische aspekte einer einzelnen ebene

• effektive organisationsdiagnose: wissen, welche aspekte an den verschiedenene ebenen relevant sind

• Teamdiagnose: (gruppenebene) kann es zb wichtig sein, zu wissen welche veriablen die teamleistung beeinflussen und wie die übergeordnete organisation an das verhalten der teammitglieder wirkt.

• auf jeder Ebene: bennung von…

• inputs, mit denen das jeweilige (sub)system arbeitet.

• wichtigste gestaltungsfaktoren in der prozesskomponente

• outputs

• auf jeder ebene: eine feedback schleife:

• jeder output wirkt als rückmeldung für den input.

• bsp: auf organisationsebene wird die produktqualität (output) durch qualitätstests und durch den grad der kundenzufriedenheit zurückgemeldet, was sich auf die inputs auswirkt ( zb entspannt sich der preiswettbewerb mit anderen anbietern, wenn die qualität der eigenen produkte sehr hoch ist).

• beachten: die systeme beeinflussens sich gegenseitig

• äußere umgebung der organisation (allgemeine umwelt): wichtigster input-faktor für entscheidungen auf der organisationsebene.

• Merkmale des systems auf organisationsebene (organisationsgestaltung) : wichtiger input-faktor für die gruppenebene

• gruppengestaltung: wichtiger input-faktor für die gestaltung der einzelnen arbeitsplätze auf der individuumsebene.

• die verschiedenen ebenen müssen gut aufeinander abgestimmt sein für effizientes arbeiten der organisation

• die organisationsstruktur muss zur gestaltung der aufgaben für verschiedene Arbeitsgruppen passen: diese müssen zum individuellen arbeitsplatz passen.

• wenn veränderungsmaßnahmen geplant sind, sollte eine organisationsdiagnose vorangehen.

• ablauf einer organisationsentwicklungsmaßnahme:

• organisationsdiagnose

• intervention

• evaluation

  
  

• 7.schritte:

• 1. einführungsphase: kontaktaufnahme, erste gespräche

• 2. erkundungsphase

• 3. planungsphase: konkretisieung von inhalt und art der datenerhebung , festlegung welche gestaltungsmerkmale sollen unter die lupe genommen werden?

• bsp: organisatiosebene: zb unternehmensstrategie

• gruppenebene: zb funktionsweise des arbeitsteams

• individuumsebene: zb arbeitszufriedenheit der einzelnen mitarbeiter

• —>festlegung des fokus der organisationsebene

• welche ebene(n) des organisationelen systems werden betrachtet?

• welche konkreten input-faktoren, gestaltungsmerkmale und outputs sollen analysiert werden?

1. operationalisierung der zu betrachtenden variablen:

   entscheidung: welche datenquelllen sollen analysiert werden?

   zb:

   • dokumentenanalyse: handbücher,protokolle, schriftliche anweisungen, organigramme

   • betriebswirtschaftlcihe kennzahlen: fehlzeiten oder produktivität

   • befragung (interview, fragebogen : qualitativ/quantitaiv) , von experten und schlüsselpersonen, von mitarbeitern

   • verhaltensbeobachtung: am arbeitsplatz oder bei sitzungen

   
   

   Entscheidung:

   mit welchen messinstrumente und verfahren können die daten erhoben werden

   bsp: wie kann die derzeitige unternehmensstrategie erfasst werden? wie kann das teamklima abgebildet werden? wie kann die arbeitszufriedenheit der mitarbeiter reliabel und ökonomisch gemessen werden?

2. datenerhebung: durchführung der hauotuntersuchung

3. datenverarbeitung. zb die fragebogenauswertung mittels statistik software und interpretation der ergebnisse

   wo zeichnen sich stärke und schwächen ab?

   wo können handlungsempfehlungen abgeleitet werden?

   welche konkreten maßnahmen bieten sich?

4. ergebnisbericht: auftraggebern präsentiert (idealerweise auch den betiligten mitarbeietrn in der rganisation)