05. Management internationale Produktionsnetzwerke

Produktionsstandort = kleinste betrachtete Einheit

Produktionsverbund = Summe aller Produktionseinheiten, die an einem mehrstufigen und mehrteiligen Produktionsprozess beteiligt sind

Produktionsnetzwerk = Summe bzw. Überlagerung mehrerer Produktionsverbünde (vertikale Integration) bzw. Vernetzung mehrerer Produktionsstandorte (horizontale Integration)

Beispiel: intern. Produktionsverbund

typische Gründe für Internationalisierung:

• Beschaffungsorientiert (Ressourcen)

• Produktionsorientiert (Kostenvorteile, Rationalisierungspotenziale)

• Absatzorientiert (Märkt erschließen und sichern)

• Umweltorientiert (vorteilhafte länderspezifische Rahmenbedingungen)

Herausforderungen:

• systemische Differenzen (vor allem rechtlich, steuerlich, infrastrukturell, sozial und politisch)

• geografische Differenzen (Gefährdung durch Naturkatastrophen, bei Klima und Entfernung etc.)

• Kulturdifferenzen (individuell, persönlich und/oder organisatorisch)

—> Berücksichtigen bei der Gestaltung von internationalen Produktionsnetzwerken

• niedrige Fixkosten durch produktübergreifende Ressourcennutzung

• Verbesserte Integration lokaler Kompetenzen

• agile Fertigung durch hohe Reaktionsfähigkeit

• Wettbewerbsvorteile durch Produktion in Marktnähe

• Reduziertes Risiko durch Verteilung der Verantwortung

• wirtschaftliche Produktion durch Nutzung von Standortverteilungen

• …

Strategiebegriff:

• eine Strategie ist das rational geplante Entscheidungs-, Maßnahmen- und Verhaltensbündel

• langfristige Sicherung des Unternehmenserfolg

typische Vorgehen zur Strategieentwicklunug:

• Initiierung und Zielbildung

• Situationsanalyse

• Strategiewahl

• Implementierung

Gestaltungsbereiche:

Netzwerkstruktur:

• Entscheidung über Anzahl der Standorte (wenige große vs. viele kleine vs. Mischform)

• Entscheidung über geografische Verteilung (lokal vs. global)

Netzwerkspezialisierung:

• Entscheidung über Organisation der Produktion

-> Typische Spezialisierungen:

• Produktorientierte Multiplant-Strategie (exklusive, überschneidungsfreie Zuordnung)

• Marktorientierte Multiplant-Strategie (je Standort verschiedene Produkte für bestimmtes geografisches Gebiet)

• Prozessorientierte Multiplant-Strategie (Spezialisierung entlang von Prozessen oder Technologien)

• Volumenorientierte Multiplant-Strategie (Produktionsvolumen)

• Komplexitätsorientierte Multiplant-Strategie (Produktkomplexität)

Einflussfaktoren:

Copy-Paste-Strategie:

• Identische Technologien und Produktionsanlagen in allen Standorten

• fördert Flexibilität von Produktionsvolumen

• hoher Grad an Standardisierung

• Kostenintensiv

Lokale Anpassunugsstrategie:

• Maßgeschneiderte Technologieausstattuung je Standort

• Anpassung der Produktionstechnologie an lokale Gegebenheiten

• Reslisierung von lokalen Standortvorteilen

• Einschränkung der Flexibilität

Horizontale Netzwerke:

• weltfabrik

• Local-for-local

• Flexibles Netzwerk

Netzwerke mit Mix aus horizontalen & vertikalen Strukturen

• globales Hub & spoke

• Regionales Hub & spoke

Vertikale netzweke:

• golabele (wert-) Kette

• Regionale (wert-) Kette

Zentralisierung und Standardisierung

• Zuordnung von Entscheidungskompetenzen (autonom vs. zentral)

• Standardisierungsgrad von Kernprozessen im Netzwerk (lokal vs. zentral)

Typische Netzwerkstrukturen

• Zentralisiertes Netzwerk

• Zentralisiertes und standardisiertes Netzwerk

• Autonomes Netzwerk

• Standardisiertes Netzwerk

• Management der Bereitstellung und Verfügbarkeit von Ressourcen (Bspw. Budget oder Personal)

• Knappheit von Ressourcen vs. Verfügbarkeit im Netzwerk

• Intensität des Austauschs

• Management des Austauschs von Informationen und Wissen innerhalb des Netzwerks

• externe Informationen (Märkte, Wettbewerber etc.)

• interne Informationnen (Strategien, Planung, Daten etc.)

• Wissen (Innovation, Technologien, Best Practice)

Anreizsystem:

• Förderung von geplanten Verhalten im Netzwerk

• Koordination des Verhaltens der Standorte

• Standortebene vs. Gruppenebene vs. Netzwerkebene

• Veränderung des Verhältnisses von Lieferant und Kunde = Lieferant als “echter” Wertschöpfungspartner

• zunehmende Übertragung von mehr Verantwortung an verbliebende Lieferanten

—> Differenzierung nach Bindungsintensität und Leistungspotenzial