Der Anlagendeckungsgrad 1 ist eine Kennzahl, die anzeigt, inwieweit das Anlagevermögen durch Eigenkapital gedeckt ist. Ein Anlagendeckungsgrad 1 von 50% bedeutet, dass das Anlagevermögen zu 50% mit Eigenkapital gedeckt ist. Wird ein Wert von 100% erreicht, so ist die goldene Bilanzregel im engeren Sinne erfüllt.
Die goldene Bilanzregel besagt, dass langfristige Vermögenswerte langfristig finanziert sein sollten, um eine gesunde finanzielle Struktur zu gewährleisten. Sie zielt darauf ab, das Verhältnis zwischen langfristigem Vermögen und langfristiger Finanzierung in einem Unternehmen auszugleichen, um finanzielle Stabilität und Nachhaltigkeit zu erreichen.
Der Anlagendeckungsgrad 2 ist eine Kennzahl, die anzeigt, inwieweit das Anlagevermögen durch das langfristig zur Verfügung stehende Kapital (Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital) gedeckt ist.
Die silberne Bilanzregel fordert, dass die langfristig an das Unternehmen gebundenen Anlagevermögen durch langfristiges Kapital - durch Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital - gedeckt sein müssen. Man spricht auch vom Deckungsgrad II.
Die Anlagenintensität (auch: Anlagequote) ist eine Kennzahl, die das Verhältnis von Anlagevermögen zu Gesamtvermögen (= Bilanzsumme) abbildet. Die Anlagenintensität gibt Aufschluss darüber, wie hoch der Anteil des langfristig in der Gebietskörperschaft bzw.
Die Anlagenintensität zeigt den Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen. In der Regel ist eine hohe Anlagenintensität ein Indikator für ein höheres Risiko, da das Unternehmen weniger flexibel ist und bei Marktveränderungen und Betriebsschwankungen nicht so schnell hierauf reagieren kann.
Definition "Umlaufintensität" Die Umlaufintensität bzw. Umlaufquote zeigt das Verhältnis des Umlaufvermögens zum Gesamtvermögen (Bilanzsumme). Die Höhe der Umlaufintensität lässt Schlüsse über die Kapitalbindung und Kostenflexibilität eines Unternehmens zu.
Eine hohe Umlaufintensität – d.h. ein hoher Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen – bedeutet:
eine kurzfristige Kapitalbindung: Kundenforderungen und Vorräte werden verhältnismäßig schnell in liquide Mittel verwandelt;
geringe Fixkosten (in Form der Abschreibungen);
eine geringe Kostenremanenz: nimmt der Umsatz ab, können die Bestände und Kosten aufgrund ihres variablen Charakters entsprechend kurzfristig angepasst werden;
ggf. geringer Kapitalbedarf für Ersatzinvestitionen.
In den meisten Fällen ist eine hohe Umlaufintensität aufgrund der genannten Aspekte positiv zu beurteilen; u.U. kann sie jedoch auch auf hohe bzw. überhöhte Lagerbestände oder ausstehende Forderungen bei Kunden hindeuten.
Die Kennzahl Kapitalumschlag gibt an, wie oft das eingesetzte Kapital im Geschäftsjahr im Umsatz umgeschlagen werden konnte. Das im Unternehmen vorhandene Eigen- und Fremdkapital dient zur Finanzierung des Geschäftsmodells und damit dem Umsatzprozess.
Die Kapitalumschlagsdauer ist das Verhältnis des investierten Kapitals zum Umsatz; es ist das reziproke Verhältnis des Kapitalumschlags. Eine Kapitalumschlagsdauer von z.B 1/6 bedeutet, daß sich das Kapital alle zwei Monate umgeschlagen hat.
Ein hoher Kapitalumschlag spiegelt einen hohen Umsatz wider. Macht das Unternehmen jedoch 20 Euro Verlust mit jedem verkauften Produkt, erhöht ein steigender Umsatz die Verluste zusätzlich.
Funktion und Aufgabe Controllers
Aufgabe
· Funktionionsübergreifendes Steuerungsinstrument
· Unterstützung untermehrischer Entscheidungs- und Steuerungsprozess
· Einrichtung wirtschaftliches Instrumentarium was dabei hulft Unternehmensziele zu erreichen.
· Wie ein Lotse/Navi nicht selber Steuern
· Infosystem zur Transparenz von Strategien, Maßnahmen, Zielen, Abweichungen etc
· Koordination und Unterstützung des Planungsprozesses -> Basis für kontrollierende/überwachende Steuerung
Funktionen
Informationsfunktion
· Bereitstellung von Information, Integration von Informationssystemen,
Planungsfunktion
· Zielgerichtetes Planung für den gewinnorientierten Unternehmens Kosten/Aufwand Leistung/Ertrag
· Planung Soll- Ist Werte
Koordinationsfunktion
· Teilpläne verdichten Gesamtplan
· Planwerte und Plankorruidore müssen zwischen Unternehmensleitung und ausführenden Ebenen balanciert und vermittelt werden
Kontrollfunktion
· Frühzeitig Abweichung erkennen
· Soll Ist
Beratungs- und Empfehlungsfunktion
· Beratungs und Empfehlungsleistung
· Soll Ist mit Abweichanalysen und Gegenmaßnahmen
· Abgrenzung strategisches/ operatives Controlling
· Niemals den Empfehlungscharakter nicht verlassen
Thema Planung und Budgetierung
Planungskorridor
Budget Def
meist kurzfristiger operativer Plan, der die Allokation von Ressourcen steuert,
In einem Budgetierungs- und Planungsprozess erarbeiten alle in sich geschlossenen Unternehmenseinheiten einen Plan für das kommende Wirtschaftsjahr
· Meist sind die budgetierenden Einheiten nach Abteilungen geordnet
· Dabei können Abteilungen Erlöse/Erträge und Kosten/Aufwand planen
· Die Einzelbudgets der Abteilungen werden zu einem Gesamtbudget verdichtet
· Budgets werden meist auf Quartale und Monate herunter gebrochen, damit eine kontinuierliche Budgetüberwachung mit ggf. einzuleitenden Maßnahmen möglich ist
Eine Budgetierung ist in zwei generellen Richtungen denkbar:
· formalzielorientiert ausgerichtet auf monetäre Größen
· Sachzielorientiert ausgerichtet auf Maßnahmen/Aktionen(Kundenbindung über
Klassische Formalziele sind Gewinn, Produktivität, Wirtschaftlichkeit oder Rentabilität.
Formalzielorientierte Ansätze sind auf finanzielle Größen wie Umsatz, Gewinn, Rendite und Marktanteil ausgerichtet. Sie legen den Schwerpunkt auf die Erreichung wirtschaftlicher Ziele und den finanziellen Erfolg des Unternehmens. Diese Ansätze konzentrieren sich darauf, den monetären Nutzen zu maximieren und die Effizienz und Rentabilität des Unternehmens zu steigern.
Sachzielorientierte Ansätze sind auf konkrete Maßnahmen und Aktionen ausgerichtet, die zur Erreichung bestimmter Ziele führen. Beispiele dafür sind die Einführung einer Kundenbindungskarte, um die Kundenloyalität zu erhöhen, oder die Durchführung von Marktforschung, um das Produkt zu verbessern und den Bedürfnissen der Kunden besser gerecht zu werden
Zur Budgetierung sind unterschiedliche Vorgehensweisen denkbar:
Top-down
Bottom-up
Gegenstromverfahren/Dialogverfahren (double loop planing)
Planbilanz
Eine Planbilanz ist eine finanzielle Darstellung, die auf zukünftigen Erwartungen und Prognosen basiert. Sie dient dazu, die erwartete finanzielle Lage eines Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft abzubilden. In der Planbilanz werden in der Regel Vermögenswerte, Schulden und Eigenkapitalpositionen aufgeführt.
Eine Planbilanz wird normalerweise im Rahmen des Budgetierungsprozesses erstellt, um die finanziellen Auswirkungen geplanter Geschäftsaktivitäten und strategischer Entscheidungen zu analysieren. Sie kann verwendet werden, um potenzielle Engpässe oder finanzielle Herausforderungen frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.
Veränderungen Planbilanz
Modernisierung und Neuanschaffung von Maschinen zu erhöhen (=Aktivmehrung)
Parallel muss dazu auf der Passivseite die Position erhöht werden, die diese Investitionen ermöglicht (z.B. zusätzliche Fremdkapitalaufnahme=Passivmehrung)
Bei einem möglicherweise vorhandenen Engpass der Liquidität ersten Grades kann eine Reduzierung der Vorräte oder der Abbau von Forderrungen angestrengt werden (=Aktivtausch)
Ein zu hoher Verschuldungsgrad kann durch Kredittilgung mittels zusätzlich angeworbenem Eigenkapital reduziert werden (=Passivtausch)
Plan-GuV
Ein Plan-GuV, auch bekannt als Gewinn- und Verlustvorschau oder Erfolgsrechnung, ist ein Finanzdokument, das die erwarteten Umsätze, Kosten und Ausgaben eines Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum darstellt. Es bietet eine Prognose der finanziellen Leistung des Unternehmens und hilft bei der Bewertung der Profitabilität.
Ergebnisrechnung
Die Ergebnisrechnung, auch als Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) bezeichnet, ist eine wichtige Finanzdokumentation in einem Unternehmen. Sie erfasst alle Erträge, Kosten und Aufwendungen während eines bestimmten Zeitraums, normalerweise eines Geschäftsjahres. Die Ergebnisrechnung dient dazu, den Gewinn oder Verlust eines Unternehmens zu ermitteln und wichtige Informationen über seine finanzielle Leistungsfähigkeit zu liefern.
EBIT
Das EBIT (Abkürzung aus englisch earnings before interest and taxes, deutsch „Gewinn vor Zinsen und Steuern“) ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die den operativen Gewinn aus dem Leistungsbereich eines Unternehmens in einem bestimmten Zeitraum beschreibt
Das englische Akronym EBIT steht für „earnings before interest and taxes“ und beschreibt somit (vereinfacht) den Gewinn eines Unternehmens ohne Ausgaben und Einnahmen durch Zinsen und Steuern.
EBITDA= earnings before interests, taxes, depreciation and amortization; verzerrende (international) unterschiedliche Abschreibungsmodalitäten werden neutralisiert
Der Brutto Cashflow ist ein finanzieller Indikator, der den Gesamtbetrag des Geldflusses aus operativen Aktivitäten eines Unternehmens vor Abzug von Steuern und Finanzierungskosten darstellt
- Zinsaufwand=Netto v. St.
- Steuern= n. St.
Strategische
Klassich
Im Zentrum des Controllings steht die Steuerung zur Erfolgssicherung des Unternehmens
Operativ
Zukunftsorientierte Chancen-Risiko-Abwägung
Mitarbeit am strategischen Leitbild
Mitarbeit und Beratung bei langfristiger Zielsetzung
Kennzahlen
Die Gesamtkapitalrentabilität bzw. Gesamtkapitalrendite gibt Unternehmen Auskunft über die Verzinsung ihres gesamten eingesetzten Kapitals, also über Fremd- und Eigenkapital. Sie ist eine Form der Kapitalrentabilität.
Netto
Diese Kennzahl ermöglicht es, die Rentabilität des gesamten Kapitals zu bewerten und berücksichtigt dabei sowohl die Erträge aus dem Eigenkapital als auch die Zinszahlungen auf das Fremdkapital sowie die steuerlichen Auswirkungen auf den Nettogewinn.
Verwenden kannst du auch die Begriffe Gesamtrentabilität oder die englische Bezeichnung „Return on Assets“ (ROA).
Produktivitätskennzahlen
Produktivitätskennzahlen sind Maßeinheiten, die verwendet werden, um die Effizienz und Leistungsfähigkeit von Produktions- oder Betriebsprozessen zu bewerten. Sie ermöglichen es Unternehmen, die Produktivität ihrer Ressourcen, wie Arbeitskräfte, Maschinen oder Zeit, zu messen und zu verbessern.
Kennzahlensysteme
Kennzahlensysteme sind strukturierte Sammlungen von Kennzahlen, die verwendet werden, um die Leistung und Entwicklung eines Unternehmens zu überwachen und zu analysieren. Sie dienen dazu, quantitative Informationen zu sammeln, zu organisieren und zu interpretieren, um fundierte Entscheidungen treffen zu können.
DuPont (ROI-Baum)
Das DuPont-Schema ist ein Finanzkennzahlensystem, das von der DuPont Corporation entwickelt wurde . mI Mittelpunkt des Kennzahlensystems steht die Gesamtkapitalrendite (auch Return on Investment oder kurz: ROI), also die Ertragsrate des eingesetzten Kapitals. Oberstes Ziel der Unternehmensführung ist somit nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzter Kapitaleinheit.
Der Return on Investment (ROI) ist eine Kennzahl, die das Verhältnis des Gewinns oder der Einsparungen im Verhältnis zur Investition darstellt und zeigt, wie rentabel eine bestimmte Investition ist.
Die Umsatzrentabilität gibt an, wie viel Prozent vom Umsatz als Gewinn übrig blei
Die Vermögenstruktur bezieht sich auf die Zusammensetzung des Vermögens eines Unternehmens und zeigt, wie die Vermögenswerte des Unternehmens finanziert werden. Es gibt zwei Hauptkomponenten der Vermögenstruktur:
Die Ertrags- und Kostenstruktur eines Unternehmens beschreibt die Zusammensetzung der Einnahmen und Ausgaben, die es generiert.
Kennzahlen positiv nutzen zur ROI-Verbesserung
Umsatzrentabilität (Net Profit Margin): Durch die Steigerung der Umsatzrentabilität, also des Verhältnisses von Nettogewinn zum Umsatz, kann der ROI verbessert werden. Dies kann durch Kostensenkungen, Preisoptimierung, effizientere Ressourcennutzung oder Steigerung der Verkaufsmengen erreicht werden.
Kapitalumschlag (Asset Turnover): Durch die Steigerung des Kapitalumschlags, also des Verhältnisses von Umsatz zum Gesamtvermögen, kann der ROI erhöht werden. Dies kann durch Optimierung von Lagerbeständen, effizientere Nutzung von Anlagen und Ressourcen oder Verbesserung der Produktionsprozesse erreicht werden.
Eigenkapitalrendite (Return on Equity, ROE): Durch die Steigerung der Eigenkapitalrendite, also des Verhältnisses von Nettogewinn zum Eigenkapital, kann der ROI verbessert werden. Dies kann durch Gewinnsteigerungen, Kapitalbeschaffung zu günstigen Konditionen oder die Reduzierung von Schulden erreicht werden.
Balance Scorecard Verknüpft mit monetäre Anreizsysteme
Bei eindimensionaler Führung handelt es sich um einen Führungsstil, bei dem der Fokus des Managements hauptsächlich auf einer einzigen Dimension liegt, zum Beispiel auf der Erreichung finanzieller Ziele wie Umsatzsteigerung oder Gewinnmaximierung
Dem Steuern und Führen mittels Balanced Score Card stellt einen ganzheitlichen Ansatz dar
Die BSC ist sowohl ein Instrument zur Strategieplanung als auch ein Informationsinstrument
Verbunden mit einer Jahresplanung und einem personenbezogenen Anreizsystem gehört sie auch in die Kategorie der operativen Steuerung
-Mehrdimensionale Perspektive:
-Strategische Ziele: Die BSC unterstützt die Umsetzung der Unternehmensstrategie, indem sie klare und messbare Ziele für jede Perspektive festlegt. Diese Ziele sind eng mit der Vision und den langfristigen Zielen des Unternehmens verbunden.:
-Ursache-Wirkungs-Beziehungen: Die BSC erkennt die wechselseitigen Beziehungen zwischen den verschiedenen Perspektiven an.
Prozesse
SZ: verbesserte Prozesse (mehr in kürzer Zeit weniger stress)
Operatives: verbesserte Prozesse
Maßnahme: Ideenwettbewerb für Mitarbeiter mit Gewinnprämie und Aufstiegsmöglichkeiten
Messgröße: Verbesserung Variable Kosten,
Beispiel eines unterjährigen Anreizsystems für Mitarbeiter, das die Balanced Scorecard berücksichtigt:
Ein Unternehmen implementiert ein Anreizsystem, bei dem die Mitarbeiter basierend auf den Zielen und Leistungskennzahlen der Balanced Scorecard belohnt werden. Wenn das Unternehmen beispielsweise eine erhöhte Kundenzufriedenheit als Ziel hat, können Mitarbeiter, die positive Kundenbewertungen oder Feedback erhalten, Prämien oder Anerkennungen erhalten. Ebenso können Mitarbeiter, die zur Verbesserung der internen Prozesse beitragen oder finanzielle Ziele übertreffen, belohnt werden. Durch die Ausrichtung der Anreize auf die Balanced Scorecard-Ziele wird die Gesamtleistung des Unternehmens gefördert und die Mitarbeitermotivation gesteiger
Last changed2 months ago