Arbeitsanalyse

• Ermöglicht differenzierte Beurteilung psychologischer Aspekte bei der Bewertung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen

• Es umfasst vier Kriterien

  • Ausführbarkeit: Kann die Maßnahme umgesetzt werden?

  • Schädigungslosigkeit: Hat die Maßnahme negative Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter?

  • Beeinträchtigungsfreiheit: Einschränkt die Maßnahme die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter?

  • Persönlichkeitsförderlichkeit: Fördert die Maßnahme die Entwicklung und das Wohlbefinden der Mitarbeiter?

Funktionsorientierte Analyseansätze:

• Fokus auf Rationalisierung und Standardisierung von Arbeitsabläufen

• Untersuchung von repetitivem Verhalten

• Betrachtung von Bedingungen (eigenständige Motivation wird außer Betracht gelassen)

Informationstheoretisch orientierte Analyseansätze:

• Konzentration auf Informationsverarbeitung des Menschen

• Untersuchung der kognitiven Anforderungen

• Analyse der Mensch-Technologie-Interaktion

Handlungstheoretisch orientierte Analyseansätze:

• Betonung Autonomie und selbstgesteuertes Handeln

• Untersuchung von Fragen psychischer Regulation von Handlungen

• Berücksichtigung individueller Handlungskompetenz und -flexibilität

Motivationspsychologisch orientierte Arbeitsanalysen:

• Untersuchung von Motivation und emotionalen Aspekten

• Analyse von Anreizen und Stressoren

• Berücksichtigung individueller Bedürfnisse, Interessen und Werthaltungen

Tätigkeitstheoretische Konzepte:

• Fokus auf die ganzheitliche Betrachtung der jeweiligen Arbeitstätigkeit

• Untersuchung von Tätigkeitsstruktur und -organisation

• Analyse stressrelevanter Beziehungen zwischen Motiven, Zielen und Bedingungen des Handelns

1. Festlegung der Untersuchungsziele

   • Klärung von Untersuchungsanliegen und -zielen mit jeweiligem Auftraggeber

   • Überblick über die Gesamtorganisation und Untersuchungseinheit verschaffen (z. B. Abteilung oder Produktionseinheit)

   • Überblick über Arbeitstätigkeiten im zu untersuchenden Bereich verschaffen

2. Auswahl und Anpassung der Erhebungsinstrumente

   • Bestimmung ausgewählter Analysemethoden und -instrumente zur Arbeitsanalyse (z. B. Fragebogen oder Beobachtungsverfahren)

   • Anpassung der Analyseinstrumente an Untersuchungskontext bzw. Schulung der Untersucher

3. Durchführung der Arbeitsanalyse

   • Durchführung einer psychologischen Aufgaben- und Tätigkeitsanalyse (z. B. zur Ermittlung des Material- oder Informationsflusses, Behinderung im Arbeitsprozess, Aufdeckung von Schwachstellen, etc.)

4. Auswertung der gewonnenen Daten

   • Erhobene Daten werden ausgewertet, die Ergebnisse werden dokumentiert und grafisch aufbereitet

5. Rückmeldung der Ergebnisse an die Organisation

   • Rückmeldung der Ergebnisse an die Auftraggeber bzw. an betroffene Mitarbeiter evtl. unter Einbezug der Verantwortlichen (z. B. Management)

   • Diskussion der Ergebnisse

6. Ableitung von Gestaltungsmaßnahmen für die Organisation

   • Entwicklung von betrieblichen Gestaltungsmaßnahmen auf Grundlage der gewonnenen Ergebnisse und idealerweise Zusammenarbeit mit den betrieblichen Instanzen, die diese später umsetzen wollen

   • Schriftliche Fixierung der Maßnahmen, um deren Umsetzung sicherzustellen

7. Einführung und Umsetzung der Gestaltungsmaßnahmen in die Organisation

   • Entwickelte Gestaltungsmaßnahmen werden in die Organisationseinheit/en eingeführt und umgesetzt

8. Evaluation der Gestaltungsmaßnahmen

   • Evaluation der Arbeitsgestaltungsmaßnahmen nach deren Einführung; dies kann durch eine erneute Arbeitsanalyse geschehen

• Befragungen werden genutzt, um Informationen über Arbeitsinhalte, Arbeitsabläufe oder soziale Beziehungen am Arbeitsplatz zu erhalten

• Mündliche Befragungen werden in Form von Interviews durchgeführt

• Schriftliche Befragungen werden in Form von Fragebögen durchgeführt

• Möglichkeit subjektive Einschätzungen über Arbeitstätigkeit zu erheben

• kostengünstig und zeitsparend, da eine größere Anzahl von Mitarbeitern gleichzeitig befragt werden kann

• grundlegendes Problem: Ist die Beeinflussung der Ergebnisse durch sozial erwünschte Antworten und verschiedene Antworttendenzen

• Umfassende Arbeitsanalyse: erfordert oft zusätzlich auch eine Beobachtung

• Systematischen und gezielte Untersuchung von Arbeitsprozessen und -abläufen

• Beobachtungen können direkt (durch unmittelbares Beobachten), indirekt (z. B. durch Auswertung von Arbeitsprotokollen) oder vermittelt (z. B. durch Videobeobachtung) erfolgen

• Beobachtungen können z. B. bei der Bewertung der ergonomischen Gestaltungsgüte, der Aufdeckung von Unfallursachen, der Analyse des Arbeitsablaufs oder der Kommunikationsstruktur eingesetzt werden

• Es gibt drei Selektionsprozessen:

  • primären Selektion (nur bestimmte Reize können wahrgenommen werden)

  • sekundären Selektion (je nach Interesse werden nur bestimmte Reize wahrgenommen)

  • tertiären Selektion (Erfahrungen und Erinnerungen beeinflussen die Beobachtung)

Mit dem Beobachtungsinterview können Nachteile von Befragungen und Beobachtungen umgangen werden.

• Werden verwendet, um objektive Daten über die Arbeitsbedingungen zu sammeln.

• Physikalische Parameter wie Lärm, Temperatur, Beleuchtung, Vibrationen und Luftqualität werden gemessen.

• Messungen helfen dabei, potenzielle Gefahren/Belastungen am Arbeitsplatz zu erkennen.

• Beispiele: Messen von Lärm, Beleuchtung oder Temperatur.

Aufgabenbezogene Analysemethode

• Erfasst Anforderungen und Ausführungsbedingungen der Arbeit unabhängig von der konkreten Person.

• Betrachtet Regulationserfordernisse, Motivationspotenziale und Bewältigungsmöglichkeiten bei der Arbeit.

• Verwendet Beobachtungsinterviews, die von geschulten Personen durchgeführt werden.

• Dient zur Bewertung der Arbeitsaufgaben und -bedingungen.

Personenbezogene Analysemethode

• Fokussiert auf die subjektive Wahrnehmung und Einschätzung der Arbeitstätigkeit und ihrer Ausführungsbedingungen durch die Arbeitenden.

• Nutzt standardisierte Fragebögen, um die Einschätzung spezifischer Arbeitsmerkmale, -aufgaben und -bedingungen zu erfassen.

• Betrachtet die Perspektive der Arbeitenden.

Unstandardisierte Verfahren

• Keine festen Vorgaben oder Strukturen

• Flexibilität und Freiheit in der Datenerhebung

• Verwendung vorhandener Arbeitsplatzbeschreibungen oder freier Berichte der Stelleninhaber

• Arbeitsanalytiker führt die Analyse nach eigenem Ermessen durch

Halbstandardisierte Verfahren

• Gewisse Struktur und Vorgaben vorhanden, aber auch Raum für individuelle Anpassungen

• Beinhaltet beispielsweise Arbeitstagebücher, Beobachtungsverfahren oder die Methode der kritischen Ereignisse

• Ermöglicht eine gewisse Standardisierung, aber erlaubt auch Flexibilität bei der Datenerhebung

Standardisierte Verfahren

• Klare Vorgaben und festgelegte Protokolle für die Datenerhebung

• Verwendung von Checklisten, standardisierten Beobachtungsinterviews oder Fragebögen

• Ziel ist eine einheitliche und vergleichbare Erfassung von Daten

• Erleichtert den Vergleich zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen und die Reproduzierbarkeit der Ergebnisse

• Arbeitsanalysemethode → Produktionstätigkeiten untersuchen und bewerten.

• Ziel: Anforderungen von Arbeitsprozessen identifizieren.

• hierarchischen Struktur mit fünf Ebenen

  • Jede Stufe steht für Komplexitätsstufe der Handlungskoordination.

• Die Ebenen und Stufen von VERA sind:

  • sensumotorische Regulation (Stufe 1 und 1R),

  • Handlungsplanung (Stufe 2 und 2R),

  • Teilzielplanung (Stufe 3 und 3R),

  • Koordination mehrerer Handlungsbereiche (Stufe 4 und 4R),

  • Erschließung neuer Handlungsbereiche (Stufe 5 und 5R).

• VERA hilft dabei, Probleme in Arbeitsprozessen zu identifizieren, um diese zu optimieren.

• Ermöglicht detaillierte Analyse der Handlungsplanung und -koordination

  • Grundlage für die gezielte Weiterentwicklung von Produktionsprozessen.

Ebene 1: Sensumotorische Regulation

• Stufe 1: Für den Entwurf der zu regulierenden Abfolge von Arbeitsbewegungen bedarf es keiner bewussten Planung, obwohl mitunter ein anderes Werkzeug verwendet werden muss.

• Stufe 1R: Für den Entwurf der zu regulierenden Abfolge von Arbeitsbewegungen bedarf es keiner bewussten Planung. Es werden stets die gleichen Werkzeuge verwendet.

Ebene 2: Handlungsplanung

• Stufe 2: Die Abfolge der Arbeitsschritte muss vorab geplant werden, die Planung reicht jedoch bis hin zum Arbeitsergebnis.

• Stufe 2R: Die Abfolge der Arbeitsschritte ist festgelegt. Sie ist jedoch immer wieder so unterschiedlich, dass sie vorab gedanklich vergegenwärtigt werden muss.

Ebene 3: Teilzielplanung

• Stufe 3: Es kann vorab nur eine grob bestimmte Abfolge von Teiltätigkeiten geplant werden. Jede Tätigkeit erfordert eine eigene Planung (im Sinne der Stufe 2). Nach Abschluss einer Teiltätigkeit muss erneut das weitere Vorgehen durchdacht werden.

• Stufe 3R: Vorab liegt eine Abfolge von Teiltätigkeiten fest. Jede Teiltätigkeit erfordert eine eigene Planung.

Ebene 4: Koordination mehrerer Handlungsbereiche

• Stufe 4: Mehrere Teilzielplanungen (im Sinne der Stufe 3) von sich gegenseitig bedingenden Teilen des Arbeitsprozesses sind miteinander zu koordinieren.

• Stufe 4R: Zwar ist nur eine Teilzielplanung erforderlich, hierbei sind jedoch Bedingungen für andere (nicht selbst zu leistende) Teilzielplanungen zu beachten.

Ebene 5: Erschließung neuer Handlungsbereiche

• Stufe 5: Neu einzuführende, ineinandergreifende Arbeitsprozesse, ihre Koordination und materiellen Bedingungen sind zu planen.

• Stufe 5R: Wie Stufe 5. Die neuen Arbeitsprozesse sind Ergänzungen zu bestehenden Arbeitsprozessen, welche möglichst wenig verändert werden sollen.

• Ziel: Welche Arbeitsbedingungen beeinflussen das Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen?

• Es untersucht Aspekte wie Aufgabenbewältigung, Handlungsspielräume und Stressoren bei der Tätigkeitsausübung.

• Ergebnisse helfen bei der Ableitung von Maßnahmen zur Arbeitsgestaltung, um Belastungen zu reduzieren.

• Kann mithilfe von Fragebögen für die Mitarbeiter oder durch Bewertungen von Arbeitsanalytikern durchgeführt werden.

• Ziel: Motivierenden Aspekte von Arbeitsplätzen untersuchen und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter*innen zu messen.

• Untersuchung: Kernmerkmale von Arbeitsplätzen wie Aufgabenvielfalt, Aufgabengestaltung, Autonomie, Feedback und Bedeutsamkeit der Arbeit.

• Einsatzgebiet: Nicht auf eine Branche oder Tätigkeit beschränkt.

• Ziel: Erfassung psychosozialer Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen.

• Untersuchung: Arbeitssituation, Arbeitsorganisation, soziale Unterstützung, Konflikte, Anerkennung, Sicherheit am Arbeitsplatz usw.

• Methode, um herauszufinden, welche Dinge am Arbeitsplatz stressen könnten.

• Ziel: Probleme erkennen, die die psychische Gesundheit der Mitarbeiter*innen beeinträchtigen.

• Analyse von: Arbeitsaufgaben, Arbeitsorganisation, Arbeitsumgebung, soziale Beziehungen am Arbeitsplatz.

• Nachdem man alles analysiert hat, entscheidet man, ob es Risiken für die psychische Gesundheit gibt.

• Wenn Risiken gefunden werden, können Maßnahmen ergriffen werden, um sie zu verringern oder zu beseitigen.

• Es ist wichtig, die GPB regelmäßig zu wiederholen, um sicherzustellen, dass Veränderungen berücksichtigt werden.

• betrachtet Arbeitsplätze als Zusammenspiel von Menschen und Technologie.

• Ziel: Verbesserung der Effizienz und Arbeitsbedingungen.

• Identifizierung von Wechselwirkungen zwischen Menschen, Technologie und Organisation.

• Schafft eine Balance zwischen menschlichen Anforderungen und technologischen Möglichkeiten.

Technisches Teilsystem

• Umfasst Maschinen, Werkzeuge und Technologien

• Ziel: Effiziente und flexible Bearbeitung von Materialien

• Kann automatisierte und computergesteuerte Prozesse beinhalten

• Ermöglicht schnelle Anpassung an unterschiedliche Anforderungen

• Grundlage für Arbeitsorganisation und Prozessveränderungen

Soziales Teilsystem

• Bezieht sich auf Menschen, ihre Beziehungen und Interaktionen

• Umfasst Arbeitsorganisation, Kommunikation und Zusammenarbeit

• Berücksichtigt Qualifikationen, Fähigkeiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter

• Fördert Akzeptanz und Beteiligung der Mitarbeiter bei Veränderungen

• Beeinflusst Arbeitsweise, Zufriedenheit, Engagement und Gesamtleistung