Bankmanagement Ittensohn

Die Initiatoren die damaligen G10-Staaten.

Besetzt durch Vertreter der Notenbanken sowie Regulierungs und Aufsichtsbehörden.

eigenständiger Charakter

• Informationsaustausch

• Entwicklung und Verbesserung von Aufsichtstechniken

• Erarbeitung von aufsichtsrechtlichen Mindeststandards

Die multilaterale Zusammenarbeit soll auf diese Weise das globale Finanzsystem stärken und resistenter gegen Krisen machen.

Basler Beschlüsse rechtlich nicht bindend

—> keine Pflicht der Mitgliedsstaaten, die getroffenen Vereinbarungen in die nationale Gesetzgebung zu übernehmen

entwickelt Aufsichtsstandards und Empfehlungen für die Bankenaufsicht

Bsp:

Basel Core Principles for Effective Banking Supervision

Eigenkapitalvorschriften

soll dazu beitragen Zusammenarbeit zwischen den national zuständigen Aufsichtsbehörden zu verbessern

keine formalen Befugnisse

• Beschlüsse sind nur Vorschläge ohne Rechtskraft

• Die Mitglieder haben sich dazu verpflichtet, die vereinbarten Standards

—>„auf nationaler Ebene umzusetzen und anzuwenden, und zwar innerhalb des vom Ausschuss vorgegebenen Zeitrahmens“.

—> immer noch nicht im juristischen verpflichtend

Aber: Basler Ausschuss führt „peer reviews“ durch

Bedeutet —> überprüft, ob Mitgliedsland bestimmte Regeln auch wirklich umgesetzt hat

Baseler Ausschuss entwickelt Aufsichtsstandards und Empfehlungen für die Bankenaufsicht – wie etwa die Basel Core Principles for Effective Banking Supervision und die Eigenkapitalvorschriften des Baseler Rahmenwerks.

Außerdem soll der Ausschuss dazu beitragen, die Zusammenarbeit zwischen den national zuständigen Aufsichtsbehörden zu verbessern.

Verlautbarungen des Ausschusses sind nicht rechtlich bindend.

—>handelt sich nur um Formulierung von Richtlinien und Empfehlungen.

—>Die Empfehlungen werden aber in der Regel in nationales Recht in passender Form übernommen…

Entweder

durch Richtlinie der EU und ein Umsetzungsgesetz in Deutschland

oder

die Umsetzung erfolgt durch direkt rechtlich bindende europäische Verordnung

—>nationale Umsetzung fällt weg

Die Risikogewichte wurden ausschließlich nach Schuldnergruppen festgelegt:

• 0 % für Kredite an staatliche Schuldner (OECD-Staaten)

• 20% für Kredite an Banken mit Sitz in den OECD

• 50% für grundpfandrechtlich gesicherte Realkredite (Hypothekendarlehen)

• 100% für Kredite an alle anderen Risikoaktiva, z.B. Unternehmensfinanzierungen

% bekommen wir

Schwäche: Eine Differenzierung nach Bonität erfolgte nicht

Beispiel: Eigenkapitalunterlegung bei einem Kredit über 5 Millionen Euro durch die Bank:

Änderungen die Banken weniger anfällig für Schocks aus Stresssituationen machen

Ziel: Ansteckungsgefahr reduzieren um —>negative Folgen für die Realwirtschaft zu minimieren

• Bilanzielles Eigenkapital = in der Bilanz auf der Passivseite ausgewiesene Eigenkapital

• Regulatorisches Eigenkapital = Verordnung (EU)

• Ökonomisches Eigenkapital = aus Sicht des Risikomanagements einer Bank notwendige Verlustdeckungspotenzial (—>Risikotragfähigkeit)

Betriebswirtschaftlich:

• Gründungsfunktion

• Finanzierungsfunktion

• Gewinnbezogene Funktionen

Aufsichtsrechtlich

Garantiefunktion

• Going-Concern-Ansatz

  = Fortführungsansatz der Bank Zum Ausgleich anfallender Verluste aus dem laufenden Geschäftsbetrieb

• Gone-Concern-Ansatz

  = Liquidationsansatz der BankZur Befriedigung der Gläubigeransprüche im Insolvenzfall

Begrenzungsfunktion

• Adressrisiken

• Operationelle Risiken

• Marktpreisrisiken

• Großkredite

Hartes Kernkapital

—>qualitativ höchststehende Komponente des EK, weil…

• uneingeschränkt

• unverzüglich

zur Deckung von Risiken und Verlusten zur Verfügung steht

Uneingeschränkt und unverzüglich bedeutet:

• effektive Kapitaleinzahlung

• Dauerhaftigkeit der Kapitalbereitstellung

• keine obligatorischen Ausschüttungen

• Nachrangigkeit und uneingeschränkte Verlustteilnahme.

Maximal 1,5 % der risikogewichteten Aktiva.

Strenge Anforderungen, um als zusätzliches Kernkapital anerkannt zu werden

• voll eingezahlt

• zeitlich unbefristet

• frühestens nach 5 Jahren mit Genehmigung der Aufsicht kündbar

• Verlustabsorption

• nachrangig und unbesichert

• Verlusttragfähigkeit beschränkt auf den Liquidations- bzw. Insolvenzfall (Gone-ConcernAnsatz).

• Bei Insolvenz nachrangig zu Einlagen und nichtnachrangigen Gläubigern der Bank.

• Ausgegeben und eingezahlt.

• Ursprungslaufzeit mind. 5 Jahre

• Frühestens nach 5 Jahren kündbar (Emittent) u. nach Genehmigung durch die Aufsichtsbehörde.

• Weder besichert noch durch eine Garantie des Emittenten gedeckt.

• Parallel zur SREP-Gesamtkapitalfestsetzung teilt die BaFin den Instituten eine Eigenmittelzielkennziffer mit. Sie ist der zweite Bestandteil der Säule-2-Vorgaben.

• Die Eigenmittelzielkennziffer gibt an, wie viel Kapital ein Institut zusätzlich vorhalten sollte, damit es langfristig und unter Berücksichtigung möglicher Verluste in Stressphasen jederzeit die SREP-Gesamtkapitalanforderung erfüllen kann. Sie beträgt 0 – 10 %.

• Die deutsche Aufsicht leitet die Eigenmittelzielkennziffer aus dem aufsichtlichen Stresstest ab, der auf die Stresskomponenten der Niedrigzinsumfeld-Umfragen zurückgreift.

• Diese EMZK kann mit dem Kapitalerhaltungspuffer von 2,5 % verrechnet werden

Grundsatz —> den Bilanzansatz auf der Aktivseite mittels eines Faktors zu gewichten

Beispiel:

Annahme: Aus Marktpreisrisiken und OpRisk kommen weitere 30 Mio. RWA hinzu. Die Bank verfügt über 50 Mio. Eigenmittel

In unserem Beispiel wären die Maximalerfordernisse aus Säule 1 eingehalten. Für die Risiken aus Säule 2 bestünden noch 2 %-Punkte an freiem Eigenkapital

Ziel:

LCR soll gewährleisten, dass ein KI jederzeit innerhalb eines 30 Tage andauernden Stressszenarios über genügend

hochqualitative,

lastenfreie,

liquide

Vermögenswerte (High-Quality Liquid Assets, HQLA) verfügt

—>um Netto-Liquiditätsabflüsse (z.B. Abzüge von Kundeneinlagen) kompensieren zu können.

Von den Abflüssen können die Liquiditätszuflüsse abgezogen werden

Die Idee der NSFR ist

—>vollständige Deckung von erforderlichen stabilen Refinanzierungen mit verfügbaren stabilen Refinanzierungen mit einem Zeithorizont von einem Jahr.

Der Zusatz „stabil“ bezieht sich auf die Liquidität von Aktiva

bzw. die Verlässlichkeit von Passiva in Hinblick auf Laufzeit und Abflusswahrscheinlichkeit

Berechnung:

Säule 3

Ziel:

• Transparenzanforderungen

• Marktdisziplin durch vermehrte Offenlegung im Rahmen der externen Rechnungslegung von Banken zu stärken.

• Allen Marktteilnehmern sollen umfassende Angaben zum Risikoprofil eines Instituts zur Verfügung gestellt werden.

Leitgedanke: Gut informierte Marktteilnehmer honorieren es, wenn eine risikobewusste Strategie verfolgt wird + das Kreditinstitut ein wirksames Risikomanagement nachweist.

Im Gegenzug bedeutet das, dass bei negativen Auffälligkeiten und einem risikoreichen Verhalten sich z. B. Kapitalkosten erhöhen (Risikoprämie).

Anreiz: Kreditinstitute werden ihre Risiken kontrollieren und effizient steuern.

—> Selbstregulierung des Marktes

Strategie ist nicht opportunistisch.

Sie ist wie ein rostiger Wetterhahn auf einem Kirchturm. Wenn eine leichte Brise weht, ändert sich erstmal gar nichts. Erst ab einer bestimmten Windstärke, und da muss es einem aber schon um die Ohren pfeifen, wird umgeplant – dann aber komplett!

Warum braucht es in einer Bank eine Strategie?

Antwort: Weil es in den MaRisk gefordert wird

Die MaRisk (Mindestanforderungen an das Risikomanagement) sind eine Verwaltungsvorschrift.

direkt an die Bankenaufsichtsorgane adressiert und

soll einen Prüfungsstandard für die Auslegung des KWG bieten.

Auszug aus § 25a KWG: „ …organisation muss ein angemessenes und wirksames Risikomanagement umfassen ...

Meistens ist bei der Strategieentwicklung die SWOT-Analyse das Mittel der Wahl.

Die BalancedScorecard hilft dabei, Strategien in Handlungen zu übersetzen.

Die Balanced Scorecard baut auf vier Perspektiven:

• Finanzen

• Kunden

• Prozesse

• Personal und Entwicklung

Die vier Grundelemente lassen sich in eine Ursache-/ Wirkungskette einreihen.

Dabei gilt das Primat der Finanzzahlen.

—>Letztlich zählt nur der finanzielle Erfolg.

Vorteile

• höhere Zieltransparenz

• logischer und verständlicher Aufbau

• Mitarbeiter spüren, dass sie an einem großen Ganzen mitarbeiten

• höhere Akzeptanz

• Durchgängigkeit des Strategie- und Planungsprozesses

• Überprüfbarkeit der strategischen Zielerreichung

Nachteile

• Hohe Komplexität

• Risiko der Kennzahlenüberfrachtung

• Ressourcenintensiv (insbesondere bei der Einführung)

• Schwierigkeit für jeden Funktionsbereich und jede Dimension vernünftige Ziele zu finden