Kartenstapel

Als Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre ist das Personalmanagement der Sicherstellung der Leistungserstellung im Betrieb bzw. der Organisation verpflichtet.

•Personalmanagement ist eine Managementfunktion •Personalmanagement orientiert sich an ökonomischen Kriterien (Effizienz und Effektivität)

• Personalmanagement umfasst Maßnahmen der Verhaltenssteuerung und Systemgestaltung

PM umfasst alle Funktionen, die das Ziel haben, Humanressourcen für die betriebliche Aufgabenerfüllung bereitzustellen und effizient einzusetzen.

Es ist Teil des strategischen wie operativen Managementprozesses sowie Bestandteil der Arbeit aller Führungskräfte zur organisatorischen Zielerreichung.

Zentrale Bestandteile sind einerseits die Systemgestaltung und andererseits die Verhaltenssteuerung.

Beide Bereiche sind unmittelbar aufeinander bezogen, wenngleich unterschiedliche Fokusse mit ihnen verfolgt werden.

ökonomisch orientiert

- Sicherstellung der Verfügbarkeit einer ausreichenden Menge qualitativ + quantitativ passender Humanressourcen für betrieblichen Leistungserstellungsprozess

- effektiver und effizienter Ressourceneinsatz zur Erreichung des Ziels (Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personalfreistellung)

der Mensch ist Mittel. Punkt. (Neuberger, 1994)

(vs. Der Mensch ist Mittelpunkt)

Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeitenden spielen nur eine Rolle, wenn die Befriedigung der betrieblichen Leistungserstellung dienlich ist

Personal-Management muss den Spagat zwischen den betrieblichen Anforderungen an das Personal und den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter bewältigen. bzw zwischen den wirtschaftlichen und sozialen Zielen

Wirtschaftliche Ziele

-verfügbare Arbeitskräfte bestmöglich einsetzen und wenn nötig neue Talente einstellen

-Produktivität soll möglichst hoch sein, Personalkosten gleichzeitig niedrig

-Alle Arbeitskräfte sollen letztendlich zur Erreichung der Unternehmensziele

Liegt der Fokus zu sehr auf den wirtschaftlichen Zielen, bekommen die Angestellten dies meist durch internen Leistungsdruck und Einsparungen zu spüren. Das beeinträchtigt auf Dauer die Mitarbeitermotivation und Leistungsbereitschaft.

Soziale Ziele

Soziale Ziele schaffen den Ausgleich zum wirtschaftlichen Denken. Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einen wichtigen Stellenwert. Zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind tendenziell seltener krank, arbeiten produktiver und kreativer und sind loyaler gegenüber ihrem Arbeitgeber.

Wirtschaftliche Ziele

-verfügbare Arbeitskräfte bestmöglich einsetzen und wenn nötig neue Talente einstellen

-Produktivität soll möglichst hoch sein, Personalkosten gleichzeitig niedrig

-Alle Arbeitskräfte sollen letztendlich zur Erreichung der Unternehmensziele

Liegt der Fokus zu sehr auf den wirtschaftlichen Zielen, bekommen die Angestellten dies meist durch internen Leistungsdruck und Einsparungen zu spüren. Das beeinträchtigt auf Dauer die Mitarbeitermotivation und Leistungsbereitschaft.

Soziale Ziele

Soziale Ziele schaffen den Ausgleich zum wirtschaftlichen Denken. Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einen wichtigen Stellenwert. Zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind tendenziell seltener krank, arbeiten produktiver und kreativer und sind loyaler gegenüber ihrem Arbeitgeber.

Personalmanagement dient der Unterstützung von Vorgesetzten

• Einhaltung von arbeitsrechtlichen Normen

• der Entwicklung von Anforderungs- und Stellenprofilen

• der Entwicklung und Umsetzung von Führungsgrundsätzen

• schafft Grundlage für eine möglichst einheitliche Personalpolitik innerhalb des Unternehmens

Bei den sogenannten Führungsgrundsätzen, die einen Teil der Unternehmensphilosophie darstellen, handelt es sich um schriftlich formulierte Richtlinien und Regelungen (Orientierungsrahmen), die die Grundlage für die Führungstätigkeit einer Führungskraft bilden.

-gemeinsame Zielabsprachen mit Mitarbeitern

-definieren von klaren Aufgabenbereichen

-Verantwortungsbereiche mit Freiraum

-Klima mit Spaß und Zufriedenheit

-Entwicklungsförderung

Holcim Leitbild:

...vom (internen) Dienstleister...

-Unternehmensleitung gibt strategische Ziele vor

-Personalmanagement bestimmt und erfüllt den Personalbedarf

Grenzen der Personalfunktion:

- Schwierigkeiten bei Personalbeschaffung bei qualifizierten Stellen

- Ausnutzung von Rationalisierungspotenzial durch Dequalifizierung von Stellen gefährden die Leistungserstellung von Unternehmen

…zum strategischen Partner….

- zunehmende Forderung, Personalmanagement als gleichberechtigten unternehmensinternen Mitentscheider bei strategischen Fragen miteinzubeziehen -> Mit Unternehmensleitung auf Augenhöhe

Leitfragen für so ein Vorgehen:

- was sind KernKompetenzen von Mitarbeitern ?

- wie können KernKompetenzen effektiv in Leistungserstellung genutzt werden ?

- welche Entwicklungspotenziale haben Mitarbeiter?

- welcher Zeitraum wird für Entwicklung benötigt?

- Können Mitarbeiter (Anzahl + Qualifikation) auf Arbeitsmarkt beschafft werden, die zur Umsetzung der Unternehmensstrategie nötig sind

Themen strat. PM:

Motivation, Weiterbildungen, interne Kommunikation und Arbeitgebermarketing

wo gehört Personalmanagment hin?

-taktische Resourenfrage

Die effektive und effiziente Auswahl von Maßnahmen und Gestaltung von Strukturen verlangt Berücksichtigung von Erkenntnissen aus Wissenschaft

- Prozesse innerhalb des Individuums,

wenn Haltung entwickelt oder für oder gegen Handlung entscheidet (Psychologie, Sozialpsycho)

- Auswirkungen von Interaktionen mit anderen Individuen (Soziologie, Organisationstheorie)

- ökonomische Bewertung von Handlungen und Strukturen (BWL)

=Zusammenarbeit = Personalwirtschaft

einseitige Fokussierung riskant, weil

- Übertonung kurzfristiger ökonomischer Aspekt = günstig produziert, aber unmotivierte wechselwillige Mitarbeiter

- Übertonung soziale Aspekte = hochmotivierte Mitarbeiter

aber ggf wirtschaftliche Schieflage des Unternehmens

-daher 2 gleisig fahren, also ökonomisch und sozial und Kompromisse finden

Individuelles Arbeitsrecht

regelt die Rechtsbeziehung zwischen dem Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber

-Arbeitsschutzgesetz (ASchG)

-Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

-Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)

-Berufsbildungsgesetz (BBiG)

Kollektives Arbeitsrecht

Verhältnis zwischen Gewerkschaften und Betriebsräten auf der einen Seite und Arbeitgebern sowie ihren Verbänden auf der anderen Seite

-Tarifvertragsgesetz

-Kündigungsschutzgesetz

-Jugendarbeitsschutzgesetz

-Mutterschutzgesetz

-AN bekommt Tarifgehalt

-“Daseinsfürsorge”

regelt die Einzelbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Es findet Anwendung auf das Arbeitsverhältnis, in dem der Arbeitnehmer sich verpflichtet, seine Arbeitskraft gegen Entgelt eines Arbeitgebers weisungsgebunden zur Verfügung zu stellen.

-Bereitschaft, Zeit zu opfern bzw. gegen Geld zu arbeiten

-Grundlage u.a Arbeitsvertrag

Rechte

-Organisation des Arbeitsablaufs

-Erteilung von Weisungen an Arbeitnehmer (Direktionsrecht) (wann, wo, wie wird gearbeitet)

Pflichten

-Lohnzahlungspflicht als Hauptpflicht (Basistausch)

-Beschäftigungspflicht des eingestellten Arbeitnehmers

-> Solange man im Vertragsverhältniss steht, muss AG AN berschäftigen

-Zeugnispflicht

Ökonomen sagen die Entlohnung kompensiert Arbeitsleid (Arbeit ist Arbeitsleid), weil man stattdessen nichts anderes in der Zeit machen kann

Arbeitnehmer erbringt bei einem Arbeitgeber aufgrund eines Arbeitsvertrages fremdbestimmte Arbeitsleistung

->Arbeitsvertrag=Dienstvertrag

Rechte:

- Lohnzahlung als Anspruch auf vereinbartes Entgelt

- Fürsorge durch Wahrung schutzwürdiger Interessen

- Beschäftigung bei bestehendem Arbeitsverhältnis

- Zeugnis über abgeleistete Arbeit

Pflichten:

- Arbeitspflicht, d.h. Pflicht zur Erbringung der vereinbarten Leistung

- Treuepflicht, d.h. Berücksichtigung der berechtigten Interessen des Arbeitgebers

Das Arbeitsschutzrecht enthält Normen, die dem Arbeitgeber Pflichten auferlegen, um die von der Arbeit für den Arbeitnehmer ausgehenden Gefahren zu mindern

Allgemeine Schutzbestimmungen:

Arbeitszeitgesetz

Entgeltfortzahlungsgesetz

Kündigungsschutzgesetz

Spezielle Schutzvorschriften:

Berufsbildungsgesetz

Jugendarbeitsschutzgesetz

Mutterschutzgesetz

Das kollektive Arbeitsrecht umfasst Rechtsvorschriften, die das Verhältnis zwischen Gewerkschaften und Betriebsräten auf der einen Seite und Arbeitgebern sowie ihren Verbänden auf der anderen Seite regeln.

Das wichtigste Gesetz ist das Betriebsverfassungsgesetz:

Wesentliche Regelungen:

• Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates

• Betriebsvereinbarungen

• Einigungsstelle

“Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten unter Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen.“

Betriebsvereinbarungen=Instrument zur längerfristigen Regelung betrieblicher Fragen, Vertrag zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat

-Mitbestimmung= Zwingende Mitbestimmung:

-Soziale Angelegenheiten: Arbeitszeit/Arbeitspausen

Arbeitsplatzbezogene Angelegenheiten: Möglichkeit zur Verbesserung

-Personelle Angelegenheiten: Versetzung und Umgruppierung

-Mitwirkung= Beratungs- und Vorschlagsrechte:

Anhörungsrecht: Betriebsrat ist bei Kündigungen anzuhören

Informationsrecht: Personelle Einzelmaßnahmen

Beratungsrecht: Betriebsrat hat Beratungsrecht bei Personalplanung

Organisation als Institution:

Organisationen sind soziale Handlungsgebilde, die eigene Ziele (Zwecke) verfolgen, dabei eine geregelte Arbeitsteilung besitzen, die sich in einer formalen Struktur ausdrückt, und beständige Grenzen zu ihrer Umwelt verfügen.

Organisation als Instrument:

Durch die Gestaltung von Strukturen und (Unter-)Zielen werden die Handlungen der Organisationsmitglieder im Sinne der Organisation beeinflusst.

formale Aspekte einer Organisation: ->Rationale, beobachtbare Aspekte

• Organigramme, Stellenbeschreibungen

• Arbeitsprozessbeschreibungen

• ‚offiziellen‘ Werten (Organisationsleitbild)

Beispiel: die Arbeitszeiten, die Aufgabenbereiche der Stellen/Abteilungen/Organisationseinheiten

informelle Aspekte, die sich aus dem sozialen Miteinander der Organisationsmitglieder ergeben: ->Affektive, verdeckte Aspekte, nicht direkt gestaltbar, “trägt die Spitze des Eisbergs”

§ Persönliche Beziehungen

§ Werte & Einstellungen

§ Bedürfnisse & Erwartungen

§ Motivation

§ Unternehmenskultur

Beispiel: das soziale Miteinander

-bildet die formalen und die informalen Aspekte einer Organisation ab.

-Während die formalen Aspekte direkt beobachtbar sind ( Organigrammen, Stellenbeschreibungen, Richtlinien), lassen sich die informalen Aspekte nicht unmittelbar erkennen (persönliche Beziehungen, Werte, Einstellungen, Machtverteilung, Unter- nehmenskultur).

-Für die Organisation & ihre Funktionalität sind gerade die informalen Beziehungen, die sich »unter der Oberfläche« befinden, häufig von größerer Bedeutung als die formalen Beziehungen, die wie die Spitze eines Eisbergs sofort sichtbar sind

-Für die Gestaltung von Organisationsstrukturen ist die Kenntnis und die Berücksichtigung von beiden Ebenen von Bedeutung.

-»Blick unter die Wasseroberfläche«, zumal dort wie bei einem richtigen Eisberg durchaus die wichtigsten relevanten Aspekte im Verborgenen liegen können.

-sonst Gefahr, sogenannte »Titanic-Effekte« Die formalen Organisationsstrukturen sind optimal gestaltet und trotzdem funktioniert das organisatorische Beziehungsgefüge nicht.

»Wer glaubt, ein Abteilungsleiter leitet eine Abteilung, der glaubt auch, ein Zitronenfalter faltet Zitronen.«

Unternehmen mit bürokratischem Aufbau, klaren Hierarchien und einem vorherrschenden mechanistischem Denken.

man erwartet von Organisationen, dass sie auch wie Maschinen funktionieren – Präzision, Tempo, Durchschaubarkeit, Beständigkeit, Zuverlässigkeit und Effizienz, welche durch festgesetzte Aufgabenteilung, hierarchische Überwachung und detaillierte Regeln und Vorschriften erreicht werden.

Merkmale von idealtypischen Bürokratien:

1. Feste Arbeitsteilung und Befehlsgewalt

2. Amtshierarchie

3. Technische Regeln und Normen zur Aufgabenerfüllung

4. Aktenmäßigkeit

(Max Weber)

• Sie bestehen aus Elementen (z.B. Ressourcen, Mitarbeitern) bestehend anzusehen,

• die durch Beziehungen (Prozesse, Aufbauorganisation) miteinander verbunden sind.

• Die Art der Beziehungen bestimmt die Struktur des Systems.

• Innerhalb der Organisation gibt es ggf. Untergliederung in Teilsysteme (Abteilungen, Teams, etc.)

• Die Grenze des Systems bestimmt Qualität von Beziehungen: Interne Beziehungen sind quantitativ intensiver und qualitativ produktiver als Beziehungen zu anderen Elementen

„Die Kultur einer Gruppe kann nun als Muster gemeinsamer Grundprinzipien definiert werden.

Annahmen, die eine Gruppe bei der Lösung ihrer externen Probleme gelernt hat, gelten als gültig und müssen daher neuen Mitgliedern als richtig beigebracht werden sowie Art und Weise, in Bezug auf diese Probleme wahrzunehmen, zu denken und zu fühlen“

Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht. (Max Weber)

in Beziehung zu anderen zu treten; und erst in dieser Beziehung kann sich die Macht einer Person A über eine Person B entfalten. Macht ist also eine Beziehung (Crozier/Friedberg)

Beispiele:

-Arbeitsgeber: Das Geben von Lob und Anerkennung oder eben gerade nicht.

-Arbeitnehmer: Kündigen und Unternehmen verlassen

=Kleinste organisatorische Einheit mit einer dauerhaften Aufgabenzuordnung zu Personen

-Nicht jeder Stelle muss ein Arbeitsplatz zugewiesen sein (z. B. Desk-Sharing, Telearbeit, Außendienst)

Aufgabenbereich

Dauerhaftigkeit

Kompetenzfestlegung

Stelleninhaber

Verantwortungsbereich

Wann sind Überlegungen zu Stellenprofilen angebracht?

• Unternehmens oder Bereichswachstum

• Neue Dienstleistungen oder Produkte

• Umorganisationen und Restrukturierungen

Der Planungsansatz

• Ausgehend von einer Analyse der Tätigkeiten zur Bewältigung der Gesamtaufgabe der Organisation werden zunächst Elementaraufgaben bestimmt und diese dann in weitere Arbeitsschritte zerlegt.

• Die Elementaraufgaben werden dann in Stellen und Abteilungen zusammengefasst

• Die Arbeitsschritte werden in Arbeitsprozessen zusammengefasst (Ablauforganisation)

Zerlegungskriterien nach Kosiol

• Verrichtung: Art der Leistung Was wird getan?

• Objekt: Verrichtungsbezug An welchem Objekt wird etwas getan?

• Rang: Entscheidungs- oder Ausführungsaufgaben Handelt es sich um eine Entscheidung oder ihre Ausführung?

systemisch-evolutionärer Ansatz

verzicht auf Stellenbeschreibungen und Stellenpläne

• Grundlage: Aufgabenanalyse (Teilaufgaben)

• Ziel: Zusammenfassung der Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen

Bildung von Organisationseinheiten

• Personenbezogen: Stellenbildung

• Gruppenbezogen: Abteilungsbildung

Unterschiedliche Unternehmen vergleichbar machen

Maßzahlen zur Bestimmung

• ... der Anzahl der untergeordneten Personen (Leitungsspanne) • ... der Anzahl der Leitungsebenen (Leitungstiefe)

• ... des Verhältnisses von Leitungs- und Ausführungsstellen (Leitungsintensität)

Erwünschter Zweck:

• Vergleiche ermöglichen (organisations- und branchenintern)

• Optimal Größen und Maximalgrößen bestimmen