MAF Beckmann

…

Der Mensch ist…

Theory X/Y nach Douglas McGregor - Der Mensch…

Der Mensch…nach Theory Z…vereinbart Theory X und Y in sich

rational man“ (auch: homo oeconomicus)

...über vollständige Information verfügend, rational/emotionslos entscheidend, Nutzenmaximierer

„social man“

...soziale Kontakte in der Gruppe beeinflussen menschliches Verhalten

„self-actualizing man“

...strebt nach Selbstverwirklichung

„complex man“

...flexibel, anpassungs- und wandlungsfähig

—>Menschenbilder beeinflussen Führung und Führungskräfte!

Strukturbrüche -> verstärkte Segmentierung des Arbeitsmarktes (Bildung, Qualifikation, Loyalitäten, Partikularinteressen,...)

Diversifizierung -> verschiedene Kulturen, Hintergründe, Verhaltensmuster

Org.strukturen -> Abkehr von ausschließlicher Bürokratie/Hierarchie, sukzessive Öffnung für alternative Modelle (Emergenz/kollektives Wissen)

Sinnsuche -> Arbeitsfreude und Selbstverwirklichung stärker nachgefragt, „Tugenden“ früherer Generationen in Hintergrund gedrängt

Work/Life-Balance -> Erfolg, Herausforderung, Abwechslung und Berücksichtigung privater Interessen zugleich angestrebt

—>Wirksame Führungskräfte berücksichtigen einen umfassenden Wertekosmos

Selbstführung wichtigste —> Vorgesetztenführung; ich brauche Führung, Aufgabe deligiert auf uns, Kommunikation; Rückmeldung —> laterale Führung, teil einer Wertschöpfungskette, in kontakt kommen, austauschen —> Kunden/Partner Führung —> dann erst MA-Führung, sobald alles andere regelt ist, dann erst delegation und korrekte angaben kommunizieren

indirekte Führung

-> strukturell-systemisch

-> mit einer strukturierten Arbeitssituation

- Beeinflussung durch Kontext, d.h., Gestaltung von Umwelt und Rahmenbedingungen in der Organisation

1.) Handlungsspielräume einräumen 2.) Aktivitäten ermöglichen durch kohärente

- Kultur

- Strategie

- Organisation

- qualitative Personalstruktur

direkte Führung

-> personal-interaktiv

-> in einer strukturierten Arbeitssituation

- Beeinflussung durch Kommunikation, d.h., direkt, interaktiv, situativ und ggf. individualisiert, zur Umsetzung indirekter Führung

zentrale Führungsaufgaben:

- Wahrnehmen, Analysieren, Reflektieren

- Informieren, Kommunizieren, Konsultieren

- Motivieren, Identifizieren

- Entscheiden, Koordinieren, Kooperieren, Delegieren

- Entwickeln, Evaluieren, Gratifizieren

! Führungs-Ziel: Steigerung der ökonomischen und sozialen Effizienz, d.h., Steigerung (Unternehmens)Leistung und MA-Zufriedenheit !

autoritär geführte Gruppe

- hohe Spannung, Konflikte

- Entwicklung eines aggressiven Klimas

- gehorsames bis unterwürfiges Gruppenverhalten

- höhere Arbeitsintensität

- höhere Leistung bei Anwesenheit der FK

- Arbeitsunterbrechung bei Abwesenheit der FK

demokratisch geführte Gruppe

- entspannte, freundschaftliche Atmosphäre

- höhere Zufriedenheit als autoritär geführte Gruppe

- kollegial-kooperatives Gruppenverhalten

- höhere Originalität der Arbeitsergebnisse

- höhere Leistung bei Abwesenheit der FK

- Weiterarbeit bei Abwesenheit der FK

- Ziel: Identifikation passender Vorgehen für Führungserfolg

- Entwicklung Führungsforschung im Kontext der jeweiligen Zeit zu würdigen

- große Anzahl an Denkmustern, Erklärungsversuchen und interdisziplinären Betrachtungsweisen, teils mit vage formulierten Grundannahmen und schwacher empirischer Bestätigung

- Verbindung von klassischem BWL-Wissen mit Verhaltenswissenschaften wünschenswert

- Moden, unzulässige Verallgemeinerungen, triviale Vereinfachungen häufig in sogen. Managementliteratur

- jedoch: die optimale FK, die ideale Führungstheorie oder das universelle Verhalten ist nicht vorhanden!

zentral bleiben:

- Aufgabenorientierung zur Erhöhung der MA-Leistung

- Mitarbeiterorientierung zur Erhöhung der MA-Zufriedenheit

- Mitwirkungsorientierung erhöht MA-Identifikation -> stets unter Berücksichtigung Führungssituation/Kontext und jeweiliger spezifischer Organisation!

-> Führung in komplexen Umwelten: berücksichtigt mehrere Dimensionen

ist Teil ganzheitlichen Managements

sucht individuelle Vorgehen, keine Standard-Lösungen

indirekte Führung

- Führungsgrundsätze/-Leitlinien/-Kultur

- Regeln und Normen

- Strukturen und Prozesse

- Auswahl und Entwicklung MA/FK & Teams

- Anreizsysteme/Kontrollen

- physisches Arbeitsumfeld/Infrastruktur

-> Demotivation vermeiden

direkte Führung

- aufmerksame Kommunikation (Wahrnehmung !)

- Kooperation, Delegation, Entscheiden

- Qualifikation fördern

- Standards etablieren (Feedback, Lob/Anerkennung, Kritik/Sanktion, ZVG/ZEG, MAG, Team Meetings,...)

- Aufgabenzuordnung, Partizipation

-> Motivation unterstützen

verkürzt: persönliches Wollen

- zusammen von innen (Selbst) und außen (Situation) beeinflusst und wirkend:

-> es braucht motivierte/zu motivierende Person & motivierende Situation!

- Aufgabe der FK: an den richtigen Stellen aktivierend intervenieren! -> setzt allerdings Kenntnis der Motive der MA voraus sowie Wissen darüber, wie MA glauben ihre Ziele erreichen zu können (Ziel & Weg der Motivation!)

- durch adäquate Anreize können bestehende Motive intensiver und früher aktiviert werden

-> Inhalt des Anreizes und Motive/Wünsche/Ziele der Person müssen jedoch korrespondieren!

-> Umwelt und Selbst prägen Motivation

Motivation (das Wünschen und Wollen) hat wesentlichen Einfluss auf

-> die Richtung,

-> die Dauer und

-> die Intensität unseres Verhaltens*.

Wertewandel und geänderte Arbeitswelt erfordern Anpassung bei äußerer Motivation

-> zunehmende Koordination von Spezialisten...

- Kernfrage: worin liegt die Bedürfnisbefriedigung?

- extrinsische Motivation zielt auf einen Zustand, auf den aufgrund zu erwartender äußerer Gründe/Anreize oder Konsequenzen einer Handlung hin gehandelt wird (Geld, Sicherheit, materielle Incentives,...)

- intrinsische Motivation beschreibt Zustand, bei dem aufgrund eines inneren Grundes/Anreizes gehandelt wird

- Herausforderung: Kombination intrinsischer & extrinsischer Motive durch smarte Anreizgestaltung

- Gefahr der Erosion/Entwertung intrinsischer Motivation durch falsche extrinsische Anreize

-> nach heutigem Stand der Forschung sind nicht nur monetäre Motive bei der Arbeit entscheidend, sondern auch soziale/Gruppen-Faktoren (u.a. Zuwendung, Beachtung, Status) und SINN

-> Vergütung wird i.a. nicht in absoluter Höhe betrachtet; es geht um wahrgenommene Gerechtigkeit

extrinsische Motivierungsversuche basieren auf einseitigem Menschenbild (Theory X, homo oeconomicus):

- Belohnungen wirken kurzfristig, werden selbstverständlich -> erwünschte Wirkung verpufft

- Belohnungen können Arbeitsklima beeinträchtigen, da Jagd nach Belohnungen im Vordergrund steht

- Belohnungen mindern erwünschte Risikofreudigkeit - Belohnungen erzeugen Eindruck der „Fremdsteuerung“

- intrinsische Motivation ist stets vorzuziehen: Wie kann Führung „Freude am Fahren“ (s. BMW) erzeugen? - extrinsische Motivation mit hohen Kosten verbunden (Geld, Kontrolle,...)

- dennoch ist extrinsische Motivation (selektiv) notwendig (einfache Arbeiten ohne Motivationspotential,...)

- stark intrinsisch Motivierte primär mit Lob und Anerkennung extrinsisch motivieren

- ...und - überzeichnet - bleiben Geldgier, Egoismus und Herdentrieb Teile der menschlichen Natur

- erfolgskritisch in der Führung: Identifikation der Motive (s.ebda.)

Selbstverwirklichung —> Selbstverw., Entwicklung

Individualbedürfnis —> Ansehen, Status

soziale Bed. —> Familie, Freunde

Sicherheitsbed. —> finanzielle Sicherheit

Physiologische Bed. —> körperliches Wohlbefinden, Wohnung, Nahrung

- beobachtetes Verhalten eines Menschen wird auf bestimmte Bedürfnisse zurückgeführt

- Befriedigung von Defizitmotiven führt noch nicht zum vollständigen Wohlergehen -> Befriedigung von Wachstumsmotiven notwendig

- bei Befriedigung momentan vorrangigen Bedürfnisses entsteht Bedürfnis nach nächsthöherer Kategorie

- doch Nichtbefriedigung einer Kategorie führt zur Wiederaufwertung niedrigerer Bedürfnisse: in existenzbedrohender Lage treten ökonomische Bedürfnisse wieder in den Vordergrund!

- Übergänge zwischen Kategorien sind fließend, oft werden 2 Kategorien gleichzeitig belegt

- Handlungsantriebe eines Menschen können jedoch von ethisch moralischen Grundsätzen überlagert sein

-> Maslow‘s Theorie erleichtert vorsichtige Identifikation der Bedürfnislage von Mitarbeitern

- Arbeitszufriedenheit als zweidimensionales Konzept: „ unzufrieden/nicht unzufrieden“ (Hygienefaktoren) vs. „zufrieden/nicht zufrieden“ (Motivatoren)

- „Hygienefaktoren“ thematisieren Rahmenbedingungen des Arbeitsprozesses (Image, Arbeitsplatzausstattung, Arbeitsbedingungen, Arbeitsklima, Arbeitsplatzsicherheit,...)

- „Motivatoren“ repräsentieren intrinsische Faktoren, wie interessante Aufgaben, Eigenverantwortung, Anerkennung, selbständiges Arbeiten, Aufstiegsmöglichkeiten,...

Herzberg‘s These:

-> fehlende/unzureichende Hygienefaktoren führen zu Unzufriedenheit

-> vorhandene Hygienefaktoren führen aber nicht zu erforderlicher Leistungsmotivation

-> echte Motivation zur Leistung nur durch zufriedenheitsstiftende Motivatoren

zufriedenstellend gestaltete Hygienefaktoren + aufgabenspezifische Motivatoren = Arbeitszufriedenheit & Leistungsbereitschaft

Wunderer hat Herzbergs Theorie weiter ausgebreitet

Wechselwirkungen beachten:

- was viele wollen wird zur (un)geschriebenen Regel (Norm)

- wer etwas gut kann, wird es auch wollen (Fähigkeiten motivieren!)

- wer etwas intensiv will, wird sich Fertigkeiten aneignen

- äußere Bedingungen werden beeinflusst vom Können, Dürfen und Wollen

- Unmögliches wird man nicht wollen, und es wird auch nicht erwartet

!Verhaltensänderungen werden (langfristig) durch Beeinflussung der 4 Faktoren - Qualifikation (K), Normen (D), Motivation (W), Strukturen/Prozesse (S) – im jeweiligen Kontext begünstigt!

Inhalt: konstruktives Anbringen von positiver oder negativer Rückmeldung nach festgelegten Regeln

Ziel: Schwachstellen aufzeigen/beseitigen, Effektivität/Effizienz steigern, Kooperation verbessern, also, Veränderung bewirken

Feedbackgeber

- stellt informelles und persönliches Umfeld her, ungestört, unter 4 Augen

- formuliert nur sachlich und klar, nie auf die Person bezogen

- spiegelt stets erlebtes Verhalten oder Wahrnehmungen

- spricht in Ich-Botschaften und vermeidet Du/Sie-Botschaften

- stellt sicher, das Botschaften angekommen sind und verstanden wurden

- gibt ausgewogene Rückmeldungen: positiv und negativ zugleich

- fordert nicht Unerfüllbares ein

- wertet nicht, gibt keine moralischen Hinweisen

- nimmt ebenfalls Feedback an

Feedbacknehmer

- hört genau zu und lässt aussprechen, unterbricht nicht

- stellt nur Nachfragen

- entschuldigt oder rechtfertigt sich nicht - bedankt sich für Feedback

- stoppt ggf. das Gespräch

- entscheidet selbst innerlich über Berechtigung des Gehörten

Bürokratische Hierarchien... - begrenzen Verantwortung auf Teilaufgaben und (Teil)Bereiche - verfügen über abgegrenzte Ablaufstrukturen, Entscheidungswege und Kommunikationspfade - bündeln Wissen und Machtmonopole - setzen extrinsische Anreizsysteme ein

—>können Verhalten in dynamischen Märkten ungünstig beeinflussen!

Denn:

- Nähe und Kundengröße führt tw. zu „blinden Flecken“/Erkenntnisbarrieren der Organisation

- Wachstumsparadigma behindert Sicht auf (noch) „kleine“ Wachstumschancen (weak signals)

- Tests neuer Produkte erfolgen nur bei bestehenden Kunden

- „inexistente Märkte können nicht bearbeitet werden“

- Planung/Steuerung inkl. Incentivierung erfolgt streng hierarchisch

- 2. Ebene entscheidet in großen Unternehmen tendenziell nachfrageorientiert

- übergreifende Kommunikation erfolgt nur auf bestimmten Ebenen Resultat: agile Mitarbeiter können Kreativität kaum einbringen und verlassen demotiviert streng hierarchisch geführte Unternehmen!

—>Die richtige Unternehmensstruktur wirkt auf Kreativität, Agilität, und Prozessqualität, und damit auf die Motivation!

Merkmale von Gruppen: - Interaktion, v.a. in räumlicher Nähe - Zusammengehörigkeitsgefühl (Kohäsion) - gemeinsames Erleben - bestimmte Regeln untereinander (Normen) - Strukturen - Rollendifferenzierung - gemeinsame Werte, Ziele, Interessen

Gruppen

-> sind soziale Gebilde mit eigener Identität, Verhaltensmustern, Reaktionen

-> Gruppen entwickeln typische Dynamiken, die auf Mitgliederverhalten ein-/rückwirken

-> sind Vehikel zur gemeinsamen Befriedigung individueller Bedürfnisse

Ziele:

- individuelle vs. kollektive Ziele

- Verwirklichung indiv. Ziele erhöht Zufriedenheit und Kohäsion

Eine gute Gruppe addiert vorhandene Kräfte (1+1+1 > 3) Eine schlechte Gruppe subtrahiert vorhandene Kräfte (1+1+1 < 3)

„WIR“-Gefühl

-> häufige persönliche Kontakte (stofflich effektiv und via elektr. Medien)

-> gemeinsame Erlebnisse

-> wahrgenommene Ähnlichkeit, Sympathien

organisatorischer Rahmen

- räumliche Nähe der Mitglieder

- Förderung direkter Kommunikation und Formalisierung der Kommunikation

- Inhaltliche Strukturierung

Führung/Ziel

- Kohärenz/Konsistenz

- starke Vorbilder in der Gruppe

- Vernetzungsfähigkeit mit anderen Gruppen

Vorbereitung: letzte ZV und Ergebnisse reflektieren, neue Bereichsziele studieren, daraus Ableitung individueller Ziele, Terminvereinbarung mit MA, günstige Bedingungen schaffen: Zeit, Ruhe, Konzentration

Eröffnung: freundliche Begrüßung, geeignete Sitzposition einnehmen (nicht gegenüber!), Zweck und Ablauf des Gesprächs schildern, Verbindlichkeit der ZV herausstellen

Rückblick: MA-Feedback zur abgelaufenen Periode, Selbsteinschätzung des Erreichten durch MA, Gründe für evt. Zielabweichungen gemeinsam erörtern, FK-Perspektive der Zielerreichung

Leistungsziele: Gesamtsituation der Organisation beschreiben, externe und interne Entwicklungen aufzeigen, break-down der Unternehmensziele auf Bereichs-/Abteilungsebene erklären, Ableitung der MA-Ziele aufzeigen, ggf. notwendige zusätzliche Anforderungen/Fähigkeiten aufzeigen

MA-Perspektive: eigene Zielvorstellungen schildern lassen, Karriereziele besprechen, Wünsche zu Tätigkeitsinhalten erfragen, Vorsätze oder Vorschläge abfragen, etwaige Vorbehalte des MA registrieren und besprechen

Vereinbarung: konkrete Arbeits-und Entwicklungsziele vereinbaren, Kompetenzen ggf. neu festlegen, Maßnahmen herunterbrechen, Kontrolltermine vereinbaren, Vereinbarungen schriftlich fixieren

Abschluss: beiderseitige Würdigung des Gesprächs, Offenheit für Rückfragen und Support offerieren, Dank an MA für konstruktive Vorgehensweise, Zuversicht für künftige Kooperation äußern

-> allgemeine Beurteilungsdimensionen

-> Dimensionen erweiterbar um individuelle/notwendige Kategorien

-> Einstufungen (Erfüllungsgrade z.B. von 1-5) durch Verhaltensanker unterlegen!

1.) Qualifikation, Fachwissen, Kenntnisse verfügt über umfassende Fachkenntnisse und hält sie eigenständig auf aktuellem Stand setzt neu erworbene Fachkenntnisse schnell und sicher um

2.) Arbeitsqualität liefert Arbeitsergebnisse von hoher Qualität, fehlerfrei, sorgfältig, gewissenhaft erkennt und korrigiert eigene Fehler rechtzeitig

3.) Arbeitsquantität arbeitet schnell, bewältigt übertragene Aufgaben in vorgegebener Zeit hält Termine und zeitvorgaben zuverlässig ein

4.) Planung, Organisation setzt klare Prioritäten, Fokus aufs Wesentliche plant Arbeit selbständig, organisiert Arbeitsaufgaben rationell und effizient

5.) Unternehmerisch Denken und Handeln denkt/handelt im Sinne des Unternehmens, identifiziert sich damit, stellt persönliche Interessen zurück denkt/handelt kostenbewusst, geht sparsam/verantwortungsbewusst mit knappen Ressourcen um

6.) Entscheidungsfähigkeit/Selbständigkeit trifft notwendige Entscheidungen rechtzeitig und entschlossen und nutzt Spielräume und Kompetenzen handelt und entscheidet selbständig im zugewiesenen Arbeitsgebiet

7.) Innovationsfähigkeit ist Neuem gegenüber aufgeschlossen und treibt Veränderungen und Verbesserungen voran stellt sich und eigene Arbeit in Frage, um insgesamt Verbesserungen zu erzielen

8.) Kooperation, Teamfähigkeit arbeitet gern im Team, kann sich einordnen genießt Vertrauen der Kollegen, übernimmt häufig Verantwortung für gemeinsame Aufgaben und Ziele

Eröffnung: Begrüßung, entspannte Atmosphäre schaffen Gesprächsziele und Gesprächsablauf vereinbaren ggf. Fragen und Themen aus der gemeinsamen Vorbereitung thematisieren

Selbsteinschätzung MA: MA stellt Selbsteinschätzung seiner Leistungen vor MA liefert Begründungen für positive und negative Einschätzungen Vorgesetzter fragt bei Unklarheiten nach Abgleich

Fremdbild/Vorgesetzter: Vorgesetzter gibt Feedback und bestätigt/begründet gemeinsame Einschätzungen Vorgesetzter lobt und spricht Anerkennung aus Schwächen werden sachlich angesprochen und begründet ggf. erste Vorschläge(Ideen für Linderung Schwächen werden festgehalten Ursachen für differierende Sichtweisen werden gemeinsam besprochen/geklärt

Festlegung finale Beurteilung: in begründeten Fällen (vorher getroffene) Beurteilung korrigieren MA von abweichender Beurteilung überzeugen ggf. qualitative Ergänzungen vornehmen Zustimmung MA oder ggf. Stellungnahme Entwicklungsperspektiven: MA stellt Ziel, Vorstellungen, Wünsche dar Abgleich mit Sicht der Führungskraft Identifikation von Weiterbildungs- bzw. Veränderungsbedarf Vereinbarung von Personalentwicklungsmaßnahmen

Abschluss: Ergebnisse in Beurteilungsbogen zusammenfassen gegenseitiges feedback zu Gesprächsverlauf positiver Abschluss

Schritte und das der gefragte immer aus der ich perspektive spricht; warum fragen wir das? —> annahme ist, dass wenn menschen uns berichten können, weshalb sie so oder so das gemacht haben, dann wird sich das als routine festigen

1.) Einstiegsfrage platzieren

2.) vertiefendes Hinterfragen unter 1.) erhaltener Informationen

STAR-Technik: Situation – Task – Action – Resul

Fehleinschätzungen vermeiden! - verkehrte Stellenbesetzungen, inadäquate PE-Maßnahmen erhöhen Demotivation - grundsätzlich 2 Typen von Fehlern: allgemeine vs. persönlichkeitsbezogene Beobachtungs-/Beurteilungsfehler

Gating-Theorie: menschliche Informationsverarbeitung wird durch bestehende Erwartungshaltungen beeinflusst d.h., bestimmte Informationen werden vorselektiert und verstärkt wahrgenommen -> selektive Wahrnehmung/Aufmerksamkeit

Kognitive Dissonanz: Menschen streben grds. Widerspruchsfreiheit in Meinungen, Werten, Einstellungen an d.h., Konflikte/Widersprüche entstehen aufgrund eigenen Verhaltens oder Verhaltens Anderer -> Widersprüche aushalten oder Herstellung Gleichgewicht durch Dissonanzreduktion

Assimilations-Kontrast-Theorie: Menschen benutzen bei Beurteilung Anderer eigene Einstellungen als Anker d.h., nahe Einstellungen (Assimilation) verdecken Differenzen, ferne Einstellungen (Kontrast) verdecken Gemeinsamkeiten -> FK suchen tw. nach eigenen Abbildern oder verdecken Meinungsdifferenzen in Teams

Persönlichkeitskonstrukte: bestimmtes Verhalten erklärende psychische Prozesse empirisch belegt, doch nur als Teil von Beobachtungen zu sehen -> Ausprägungen/Richtung/Stärke von Frustrationstoleranz, Ambiguitätstoleranz, Belohnungsaufschub, Repression/Sensitization

Attributionsfehler, insbesondere fundamentale:

- Grundsatz: Verhalten wird durch Persönlichkeitsmerkmale und Kontext bestimmt

-> bei Verhaltensbeurteilung werden bestimmte Eigenschaften als Ursache für das Handeln betrachtet

-> fundamentaler: Einfluss der Situation wird unter-, Einfluss der persönlichen Veranlagung überschätzt! Gefahr verkehrter Schlussfolgerungen hinsichtlich grundsätzlicher Kompetenzen!

soziale Stereotype:

- Überwälzen von sozialen Gruppen zugeschriebenen Verhaltensweisen/Eigenschaften auf Individuen

-> „soziophobe“ Nerds, Haartracht, etc.

Halo-Effekt:

- herausragende Einzelkompetenz, Eigenschaft oder prägnantes Ereignis (critical incident) überstrahlt alle anderen Faktoren und beeinflusst Gesamteindruck

- Urteilsverzerrung durch Nimbus-Effekt: (unbewusster) Schluss von vorherrschenden äußeren Merkmalen auf Kompetenzen und Eigenschaften

- z.B., je (subjektiv) attraktiver ein Mensch, desto eher Zuschreibung von Erfolg/Intelligenz/Kompetenz

Kleber-Effekt:

- aktuelle Beurteilung/Bewertung wird von vorangegangener maßgeblich beeinflusst

- d.h., dass Status Quo tendenziell beibehalten und nicht hinterfragt wird -

> MA wurde längere Zeit nicht befördert – wird seinen Grund haben, oder? Einmal gut, immer gut...

1.) Bewusst machen, dass Phänomene existieren (man kann nicht sehen, was man nicht kennt!)

2.) Beobachtungen jeweils isoliert betrachten und mehrfach abfragen

3.) Trainieren/Schulen/Wiederholen der Erkenntnisse – Beobachter sollen diverse Sichtweisen vertreten

4.) strukturiertes Vorgehen, Notizen anfertigen, unterschiedliche Übungen mit mehreren Beobachtern

5.) in der Auswertung gegenseitig aufpassen und auf Phänomene aufmerksam machen

6.) Fakten suchen, die eigene Vorstellungen vom Kandidaten widerlegen

technische Problem

• klar abgrenzbares Problem

• enger, erlernbarer Lösungsraum

• - Expertenwissen und -können

adaptives Problem

• Problem z.T. schwer eingrenzbar

• Lösungsraum nicht sofort evident

• Änderungen in Verhalten, Werten, Einstellungen erforderlich

jedem veränderungsprozess treten probleme auf, sollte in jedem prozess sich fragen, welches verhaltensanpassung muss bei dem MA durchgeführt werden!

gegenüberstellung change modelle

1. erklären kurve und zustammenhang stehende modelle und managementvorgaben

2. kurve malen, paar bemerkungen, dip einmalen und was das heißt (menschen mit sich beschäftigt sind) dip so gering wie möglich halten

3. aussage: jeder von einem veränderungsproz, durchläuft mentale reise der durch die kurve da ausgedrückt wird

4. kurve malen erklären

5. wie soll drauf reagiert werden auf change? Kurt lewin —> 3 Schritt model —> westliche welt weniger gebräuchlich, nicht komplex genug, war erster versuch, wird den anforderung westlicher welt nicht gerecht,

6. John Kotter 8 schritt modell: komplexitiätszunahme, inet, globaliserung, fall der mauer —> aus drei wurden 8 schritte; abgleichen Kübler ross kurve mit 8 schritt modell abgleichen

mentale reise des top managment

grüne middle management

rot mitarbeiter, verstehen wo top manager und MA sich verhalten, da diese leicht verschoben sind, weil managmeent früher bescheid weiß uns rücksicht haben auf MA, MA wollen wir mitnehmen und motivieren

Kernzaussage zweite grafik: Entlernen—> wiederholen um zu entlernen, helfen damit sich neue routine einarbeitet