Unternehmensführung Ebeling

Die in der Strategie festgelegten Ziele müssen im Folgenden operativ umgesetzt werden, wofür eine Planung im Vorfeld erforderlich wird: Die operative Planung.

Nach (1) ist die operative Planung die Umsetzung der strategischen Planung in einzelne betriebliche Teilpläne.

Die operativen Planungsziele sollen durch kurzfristige Vorgaben (1 – 3 Jahre) – i.S. von Kosten, Leistungen, Deckungsbeiträgen, Ergebnissen – dazu beitragen, langfristig die gesteckten strategischen Ziele zu erreichen.

Die operative Planung stellt also eine kurzfristige Unternehmensplanung dar, die für einzelne Verantwortlichkeitsbereiche funktionsbezogene Handlungsanweisungen vorgibt sowie Kosten- und Erlösbudgets aufstellt und damit folgende Zielrichtungen verfolgt:

– Übersetzung des strategischen Konzepts in ein optimales Handlungsprogramm

– Effiziente Ausschöpfung des in der Strategie angelegten Erfolgspotenzials unter Beachtung sämtlicher interner und externe Einflussfaktoren

Die Teilpläne bei der Umsetzung sind wechselseitig voneinander abhängig– sie sind interdependent und zwar insbesondere in den beiden Dimensionen:

– Zeitliche Interdependenz: Unterteilung des Planungszeitraums in Teilperioden

– Sachliche Interdependenz: Aufgliederung in betriebliche Funktionsbereiche

Die Interdependenz kann erfasst werden über

– Simultanplanung

• Erfassung in einem einzigen Planungsmodell

• Planung aller Teilpläne „uno actu“ – zeitgleich

• Probleme: Dynamik der Umwelt sowie Komplexität sozialer Systeme

– Sukzessivplanung

• Zunächst wird entschieden darüber, welcher betriebliche Funktionsbereich für die Planungsperiode den Engpass darstellen wird (i.d.R. Absatzsektor). Dieser bildet den Startpunkt für die Planung.

• Darauf aufbauend werden die restlichen Pläne erstellt.

• Eine Planrevision im Sinne von Rückkoppelungsschleifen ist möglich und erforderlich (z.B. falls sich die anfänglichen Annahmen als falsch herausstellen).

• Als Ziel wird die optimal realisierbare Planungssituation angestrebt.

Offen ist noch, wie die operative Planung der Teilpläne konkret erfolgen kann.

Unternehmensbereiche sind komplexe Systeme, welche niemals komplett abbildbar / modellierbar sind.

Erschwert wird die Planung zudem durch möglich auftretende bzw. mehr oder weniger absehbare Probleme.

Der Planer leistet insofern einen konstruktiven Beitrag, indem er die Probleme und deren Auswirkungen „entwirft“.

Die operativen Entscheidungsmodelle stehen am Ende des mehrstufigen Konstruktionsprozesses, dienen der Reduzierung der Ambiguität und schließen die Probleme eindeutig / entscheidbar ab.

Die Richtigkeit der Konstruktion muss sich im Handlungsvollzug bewähren, Entscheidungsmodelle werden sukzessive methodisch konstruiert

In der operativen Planung sucht man nach Optimierung – Maximierung oder Minimierung – und verwendet dazu mathematische Modelle, insbesondere aus dem Bereich der numerischen Mathematik.

In der Betriebswirtschaftslehre wurde hierfür eine eigene Disziplin gegründet – die Operations Research (OR). Eine Unterteilung der Modelle in (nach Meyer, 1996)

– optimierende, – prognostizierende und – experimentierende Modelle

stellt eine erste Unterscheidungsmöglichkeit dar

Lineare Programmierung

– Grundproblem: Optimale Produktionsplanung nach Hämmerlin / Hoffmann (Numerische Mathematik):

– Ein Unternehmer produziert n Produkte A1, A2, …, An.

– Dafür sind m verschiedene Rohstoffe B1, B2, …, Bm notwendig.

– Das Produkt Aj enthalte aij Anteile des Rohstoffes Bi und möge beim Verkauf pro Einheit einen Reingewinn von cj Zahlungseinheiten erbringen.

– Vom Rohstoff Bi sei die Menge bi verfügbar.

– Vereinfachung: Markt für Produkte Aj ist unbegrenzt aufnahmefähig und Höhe des Angebots hat keine Rückwirkung auf die Preise.

– Ziel: Festlegung der Produktionsmenge xj der Ware Aj , so dass der Gewinn maximal ist.

– Welche funktionalen Zusammenhänge kann man festlegen?

Sonderfälle bei der Linearen Programmierung:

– Transportproblem: Bestimmung des transportkostenminimalen Versandprogramms je Periode mit Versandgütern an m Verladeorten und der Nachfrage an n Nachfrageorten

Zuweisungsmodell: Zuweisung von m Arbeitern auf n Maschinen zur Outputoptimierung unter Berücksichtigung verschiedener Arbeitsproduktivitäten.

Eine mögliche weitere Optimierungseinschränkung könnte darin bestehen, dass nur ganzzahlige Lösungen bestimmt werden sollen.

Dann wird die Zahl der potentiellen Lösungen durch einen Lösungsraum der ganzzahligen Lösungen (Gitterpunkte) beschränkt.

Vorgehensweisen:

– Vollenumeration:

• Dabei werden alle denkbaren ganzzahligen Kombinationen der Variablen in die Zielfunktion eingesetzt und die Ergebnisse der Größe nach sortiert.

• Diese Vorgehensweise stößt mit steigender Zahl der Variablen schnell an Aufwandsgrenzen (z.B. bei 5 Variablen mit jeweils 50 denkbaren Werten —> 312.500.000 Kombinationen).

– Beim Entscheidungsbaumverfahren wird deshalb versucht, durch das Durchlaufen eines sukzessiv-mehrstufigen Entscheidungsprozesses dynamisch Kombinationen auszuschließen.

Prognostizierende Modelle

– Im Gegensatz zu den Optimierungsmodellen wird hierbei stärker auf die Entwicklung verschiedener Prämissen im Zeitablauf abgezielt.

– Der Zweck besteht primär in der „Situationsaufhellung“ des zukünftigen zeitlichen Ablaufs

– damit verbunden ergeben sich allerdings ggf. durch das Zusammenspiel verschiedener Parameter-Trajektorien alternative Handlungsweisen.

– Der Ansatzpunkt der prognostizierenden Modelle ist die „eindeutige Lösung“, die durch die Ausgangssituation gegeben ist und die in den verwickelten sachlichen und zeitlichen Strukturen durchschaubar gemacht wird. Die prognostizierenden Modelle werden deshalb auch Erklärungsmodelle genannt. Wichtigste Vertreter:

• Netzpläne —> Graphentheorie: Festlegung der Ereignisfolgen im Zeitablauf

• Markov-Modelle / Markov-Ketten —> Einbezug von einheitlich festgelegten Zeitabständen und von Übergangswahrscheinlichkeiten in den Netzplan

In Projekten, bei der Einsatzplanung im Vertrieb oder in der Produktion sollen die zur Verfügung stehenden Ressourcen (Zeit, Personal, Material, etc.) in der Regel optimal aufgeteilt werden. Die zur Erfüllung der Gesamtaufgabe zu erledigenden Teilaufgaben müssen analysiert werden.

Erstellen eines optimalen Zeitplans

Gepoolte Interdependenz: Arbeitsprozesse verlaufen parallel, es besteht eine Ressourcenkonkurrenz.

Sequentielle Interdependenz (auch serielle Interdependenz): Arbeitsprozesse reihenmäßig angeordnet —> Arbeitsergebnis der vorhergehenden Einheit wird zum Input für nachfolgende Einheit.

Reziproke Interdependenz: Arbeitsprozesse bedingen sich gegenseitig.